05.09 他從優衣庫、耐克手裡,一年賺走38億!

他從優衣庫、耐克手裡,一年賺走38億!

文 | 創哥

中國服裝紡織業,近年可謂一片蕭條。

美邦近3年關店1500餘家,班尼路被賣、百麗出售……大批企業要麼倒閉,要麼在倒閉的路上。

但其中,有一家公司不但逆流而上,還越挫越勇。據統計,過去十年,其股價漲幅已經超過100倍,如今市值1331億。

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這家龍頭企業十分低調,卻靠著利潤微薄的貼牌,不聲不響地成了國內市值最高的服飾集團。它就是中國最大服裝出口企業——申洲國際。

2017年,申洲國際全年營收180.85億,淨利潤約為37.60億,業內不少人稱其為服裝界的騰訊和富士康。

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而這個隱形巨頭的背後,站著一個從優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬手裡拿錢的男人,名叫

馬建榮

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他13歲跟著父親當學徒,在工廠裡摸爬滾打40年。如今以355.5億身家,妥妥登頂寧波首富。

他是如何將代工做到極致的?秒殺一眾疲軟同行的秘訣又是什麼?

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第一代掌門人:馬寶興

為抓質量一把火燒光所有殘次品

申洲國際的故事,要從馬建榮家族說起。

這第一代掌門人,便是馬建榮的父親,馬寶興。

馬寶興少時,只帶一頂烏氈帽就到上海學技術闖生活。幾十年下來,他練得一身硬功夫,幫上海針織二十廠解決了棉毛衫鬆弛和縮水的問題,一路做到了副廠長。

1985年,寧波為開發建設港口,設立北侖區。徵地帶來的結果就是,區內勞動力特別是女性勞力豐富,就業問題凸顯。

為此,寧波北侖區政府牽頭,與上海針織二十廠和外資企業共同出資,於1990年3月建成了寧波申洲織造有限公司。

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作為高級管理人才,馬寶興直接被引進到申洲,擔任副總經理。馬建榮13歲就輟學跟著父親當學徒,此次父親掛帥,馬建榮也隨父親上崗,進了針織和編織部門。

然而,一進廠,他們就發現問題和困難遠比喜悅來得多。

剛建成的工廠一窮二白:資金沒有全部到位不說,身上還揹著300多萬的債。沒錢、沒人、沒技術、沒訂單。沒有任何退路的馬寶興,只能硬著頭皮開路。

沒錢,馬寶興東奔西走,沒少低頭碰壁,找來了啟動資金;沒人,馬寶興憑藉自己多年的關係,將原來單位的老師傅請到寧波幫忙培訓;沒技術,本身就是針織專家的馬寶興親自上陣帶兵。

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接著,他又開始琢磨怎麼開拓市場。當時中國還處在8億件襯衫換一架飛機的年代,出口的紡織品多走低端路線。

馬寶興一上來就高舉高打,要往中高端走。

定好了方向,他曾在日本進修的經歷就派上了用場。他知道,日本對進口服裝的質量要求非常嚴格,特別是嬰兒成衣,各項指標值都超出了國內的標準。

不過高標準才有高價格,一件嬰兒成衣比成人T恤還要貴上0.3美元。馬寶興瞄準機會之後,開始帶著員工一點點啃日本市場。

儘管下足了功夫,這條路還是走的磕磕絆絆。馬建榮曾回憶說,一次自己跑去拜訪日本客戶,對方只問了一句:“為什麼這批衣服衝一下水就會褪色?”羞得他煙也不敢接,坐也坐不住,連夜回國,一把火燒掉了這一批次的全部衣服!

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這次事件之後,申洲規定,質量不過關的衣服絕不發貨!品質的把控+企業的管理,使得申洲1992年就開始盈利。

當初取名申洲,申代表上海,洲是要把生意做到五洲。

事後看來,這一切都不是夢。

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第二代掌門人:馬建榮

將企業做到行業市值第一

1997年對於申洲來說,是一個神轉折的年份。

這一年,32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲,成為二代掌門人。

服裝代工業利潤微薄是不爭的事實,為了改變現有的落後狀態,馬建榮重倉技術、引進設備、轉變模式,一步一步走上了王者之位。

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新官上任都要三把火,而這第一把火就拿下了合作至今的國際大客戶——優衣庫。

當時正值亞洲金融風暴,優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單,這看似救命的訂單卻附加了一個要命的條件——必須在20天內完工。

一旦不能按期完工,企業面臨的可是關門的風險。

反覆掂量之後,馬建榮迎難而上。加班加點不斷趕工,最終訂單如期完成,一舉贏得了優衣庫的信任和長期合作。時至今日,雙方的合作已經長達20餘年。

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而讓申洲長期保持這一訂單的,就是這第二把火:模式升級,全產業鏈作業。

1997年之前,絕大多數代工企業從事的都是OEM生產,申洲也不例外。馬建榮接手後,開始嘗試向ODM轉型,以尋求突破。

這兩個模式的區別,簡單來說就是:OEM,品牌方設計產品申洲幫助生產;ODM,申洲設計產品,生產成型後,品牌方直接貼牌買走。

一個字母之差,就從單純出賣勞動力,變成了銷售產品。

經過多年發展,申洲的業務已覆蓋面料製造、染整、印繡、剪裁縫製、包裝和物流在內的多種服務,形成了業內少有的垂直整合的產業鏈。

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中國大部分的紡織企業會將業務專注在產業鏈上的某一環,而產業鏈越是完整,企業價值流失就越小。

全產業鏈模式為申洲國際帶來了更高的毛利率和更快的響應速度。

以“快”聞名的Zara,一件衣服從設計下發至門店,平均只需15天。而申洲,不管是4000件的小單還是200萬件的大單,從接單到交貨,通通控制15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股,出貨時間是它的6倍。

馬建榮常說:“對於服裝企業來說,時間就是生命,交貨期就是靈魂。” 而這快的背後,靠的是多年的慢功夫。

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第三把火就是,可持續生產,砸錢做技改換設備。

這一年,馬建榮頂著巨大壓力,勸說董事會不分紅,將申洲賬面上3000萬的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。

很多人不能理解,還等著看笑話。而馬建榮只說一句:“做企業,不能給社會添麻煩,不能給老百姓造成傷害。”為的就是能可持續生產。

此外他還是個設備狂,願意不惜一切代價投入技術改進。

2005年11月申洲上市後,只用一晚上,他就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去,把廠區裡的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。

他從優衣庫、耐克手裡,一年賺走38億!

有了設備和技術的加持,到了2015年,申洲國際拿下優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬,並在當年中國紡織業整體業績下滑6.4%的形勢下,銷量再創歷史新高,淨利潤比上一年提高了整整14%。

而且由於每年設備都在換代升級,申洲節省下來的費用都以億來計算。

在二代掌門人的帶領下,2005年11月,申洲國際於港交所上市。

僅一年,股價就翻了20倍,拿下國內服裝紡織企業市值第一名。

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放長線才能釣大魚

一輩子做精一件事

2005年公司上市後,轉眼就遇到了2008年次貸危機爆發。

當時輿論盛傳寧波的紡織業,人多、汙染重,將被淘汰。馬建榮的班子一度以為搞紡織沒希望了。

不少人勸他,把企業賣掉,去收購造船廠或者建設五星級賓館賺一波快錢。

但是馬建榮不甘心,考查了16個縣城後,他發現,國內的中西部地區仍有很多勞動力有待轉移利用,而東南亞新興紡織產業鏈不成型,亟待提高效率。

於是,他頂著高壓再次投入4個億搞擴張。 結果,2008年申洲全年的銷售額達到了48億,比前一年還增加了12億。

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金融危機後,20%保持專注的服裝業企業,生存得很好。而那些想賺快錢的公司,反而資金鍊斷裂最終倒閉。

在砸錢和專一上,申洲成了20%中的尖子生。

“一輩子做精一件事”,這是馬建榮的人生信條。將代工做到極致,成就了申洲,也成就了他自己。去年,他以355.5億元的財富,超越森馬、美邦等服裝業富人,成為行業首富。

押對賽道、長線思維、專攻技術,一路走來,申洲國際靠這三個狠招拿下行業第一。有時候不是服裝不賺錢,而只是你的服裝不賺錢!

不忘初心,方得始終。

只有專注,才能成為翹楚。

本文部分素材來自華商韜略、商業人物等。


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