宋傑 技術瑣話

作者現為風險投資人，Coderrect聯合創始人兼CPO。在此之前，宋傑先生是LogicMonitor的聯合創始人兼CTO。LogicMonitor提供世界領先的IT系統性能監控服務（Monitoring-as-a-Service），客戶包括阿迪達斯，黑石集團，科氏工業，索尼，奈飛等知名企業。LogicMonitor於2018年以數億美元的價格被私募股權基金收購。各種討論、合作、諮詢可以通過電子郵件[email protected]與作者直接取得聯繫。

LogicMonitor是一家以企業為產品對象的SaaS公司。在企業的創辦，成長和退出過程中，我積累了一些在美國作企業級SaaS產品的經驗，也踩過不少的坑。希望能通過這篇文章和大家分享一些不成系統的思考，但請大家不吝賜教。需要指出的是，這些思考大多和在美國作企業級SaaS產品有關，不宜外推到其他業務和地區。

什麼是對的產品？

什麼是對的產品？這個問題是決定企業成敗的首要問題。

幾年前，美國的兩家投資機構對數百家失敗的初創企業做過調查，得到以下的結論（見附圖）：

這個調查結果顯示產品是導致初創企業失敗最主要的原因。而開發了沒有真正市場需求的產品，在兩個調查中都高據首位。

怎麼選對產品，以下是我自己的幾點體會。

從工作經驗出發vs. 從技術出發

最容易成功的產品，是基於自己的工作經驗作出來的產品。一方面，因為是自己天天從事的工作，所以對現有產品的不足，對行業的痛點，會看得深，看得準；另一方面，因為自己在這個行業裡面，必然會具備一定的人脈，這對於後續作用戶調研，找試用客戶都有很大的幫助。

創辦LogicMonitor之前，我在加州一家廣告平臺公司工作。平臺每天發送約80億個廣告，每個發送都有嚴格的時延要求，因此對整個系統性能的監控就特別重要。

我們試用了當時市場上的多款性能監控軟件，都不能滿足要求。和身邊的朋友諮詢，他們也有同樣的問題。正是基於這些從自己工作中體會到的痛點，我和一位朋友創辦了LogicMonitor。由於需求抓得準，開發了半年，在只有一個粗陋原型的情況下，就開始有了付費用戶。

這些年人工智能很火，我們看到很多初創公司不是首先去發現一個有價值的商業問題，然後再利用人工智能技術構造相應的解決方案；相反，他們是先搞一個技術，然後再拿著這個技術到處去找可以用得上的商業場景。

最近老是能讀到某某公司由於技術不能落地從而導致業績不佳，估值下降的新聞，基本就屬於這一類。

做垂直利基市場vs. 做平臺型產品

美國的企業軟件是一個巨大的，高度細分，高度專業化的市場。一家公司如果能從一個具體的垂直領域切入，找準一到兩個痛點，就能喝上湯，甚至吃上肉。

我認識的一位朋友，她的公司作會計方面的軟件。但她並沒有去作一個和SAP，ORACLE這樣的巨頭競爭的全功能會計軟件；相反，她只聚焦在整個會計流程中很小但特別繁瑣的一個環節– 幫助財務人員在月末季度末能高效率的結賬（closing the books）。

憑著這個一招鮮，她的公司16年上了市，現在市值也差不多30億美元了。巨頭們因為這一塊油水小且繁瑣，不僅沒有打壓她，反而和她發展了合作關係。

反面的例子在我身邊也有。我的一位老師，在AWS剛推出不久，就敏銳的意識到企業會有建造私有云的需求，因此創辦了世界第一傢俬有云軟件公司。因為佔得先機，他們立刻成了資本市場的寵兒，吸引了Benchmark，NEA等一線風投的大筆投資。

這種平臺型軟件，IBM、VMWare、DELL這些巨頭自然不願讓一個初創小公司來控制。他們紛紛為後推出的，具有開源性質的OpenStack背書，儘管

平臺型產品有很多成功的例子，但數量遠遠小於垂直市場，而成功的難度，則遠遠大於作垂直市場。就性能監控這麼一個小小的垂直領域，這兩三年就有AppDynamics（37億美元）、DynaTrace（60億美元）、SignalFX（10億美元）、Datadog（100億美元），NewRelic（40億美元）等企業，其他退出價格在幾千萬到幾億美元的企業則更多。

初創企業各個發展階段的產品戰略

春天播種，夏天施肥，秋天收割。莊稼要有好的收穫，必須要在正確的時間做正確的事情。同樣，企業的產品戰略也必須配合企業的發展階段。

作企業產品的初創企業一般要經歷三個階段：尋找PMF（Product-Market Fit）的早期階段，打造企業營銷模式和組織團隊的成長階段，以及大規模投入的高速擴張階段。

在尋找PMF的階段，產品的設計定位必須由創始人親歷親為。這個階段的主要工作有兩塊：一是大量的用戶調研（建議把調研100家目標客戶作為一個強制指標）；二是找到一兩家pilot用戶，通過和他們的密切合作迭代出包含核心功能的MVP（Minimum Viable Product）。

這個階段，初創企業經常會踩這樣幾個坑。

不調研，不大量的調研，不大量的用正確的方法調研。毛澤東在“反對本本主義”中描述的現象“只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不做調查，而只是冥思苦索地”想辦法“，”打主意“，仍然在創業群體中大量的發生。“須知這是一定不能想出什麼好辦法，打出什麼好主意的。換一句話說，他一定要產生錯辦法和錯主意。”

在尋找pilot客戶的過程當中盲目的追求大企業。找pilot客戶的標準是1）你和他們有良好的個人關係；2）你的產品打中了他們的痛點，所以他們願意作為小白鼠，和你一起把產品打造出來；3）組織內部具體使用產品的人願意和你互動，交換想法。這些要求，大企業都不容易具備。反而是尋找中小型的，具備開放文化的企業作為pilot客戶更合適。

在成長階段，產品在這個階段要解決的一個主要問題是隨著功能的增多，如何把產品打造成高度可配置，高度靈活的系統，從而消除或者減少定製化的難度；二是逐步增加大企業用戶需要的功能，為下一步銷售的move up打下基礎。關於這兩點，後續幾節會有更多介紹，這裡就不展開了。

這個階段，企業最容易犯的錯誤就是不聚焦。企業熬過了PMF階段，開始有了一些用戶。他們的各種需求（即使是和公司業務關聯不大的）必然通過各種渠道反饋到初創公司，創始人會一下子面對很多的商業機會，從而失去定力，開始開發多種產品。鑽一釐米寬的洞，但打它五公里深，這是初創企業早期活下去的不二法門。

在大規模擴張階段，產品的主要目標，一是把產品做得更穩定更安全；二是適度的開發關聯產品，以更好的支持這一階段常用的land-and-expand戰略，提高單個客戶每年的訂閱付費。

產品要聚焦

多數美國企業對系統的集成能力較強，因此他們傾向於購買細分領域中最好的產品，然後自己把多個產品整合成系統。這個特點決定了軟件公司要聚焦，要把自己的產品在細分領域做到最好，而不是貪多求全，門門有，樣樣瘟。

在系統性能監控領域，當下最熱門的公司非Datadog莫屬。它今年九月上市，目前市值接近100億美元。下圖是Datadog的產品發展歷史。

從這個路線圖我們可以看出，即使是Datadog這麼一個優秀企業，從2010年創辦到2016年間都只專注於IT基礎設施的性能監控。直到企業成立7年後的2017年，才逐步介入了性能監控的其他三個細分領域：APM，日誌和用戶體驗監控。

也有反面的例子，筆者的一位朋友，在國內有一家主要從事網絡設備產品開發的初創公司。因為準備開拓美國市場，通過VC找到我。經過交流，我發現公司一共有五，六種產品，而且產品之間的關聯比較鬆散（涉及大數據，安全，遠程培訓等多個領域），都是在主推網絡設備的過程中，應客戶要求開發的，不具備強大的競爭力和通用性。

我建議他在深入調研北美市場的基礎上，聚焦一種產品。可惜，這位朋友覺得所有的產品都是自己的孩子，而且每個產品似乎都能找到一點用戶，一個也不願意放棄。

他公司並不大，研發人員在50人左右。這樣一個規模，要支撐多個跨度較大的產品，又是在企業產品競爭最激烈的美國市場，勝算可想而知。

但也需要指出，聚焦不是絕對的，當企業進入規模擴張期以後，適度的開發一些關聯產品，從而提高已有客戶的訂閱費用也是必須的。

企業軟件銷售，一般採用land-and-expand的打法，即通過核心軟件進入用戶，然後靠關聯產品擴大對用戶的銷售額。Datadog就採用了這樣的戰略，在2017年之後通過收購和自研連續推出了APM等三款關聯產品。目前它關聯產品的營業額已經佔到總營業額的16%，在未來幾年預期會增長到30%左右。

避免定製化工作

toB產品都會有一些定製化的需求，但要儘量的避免、減少企業自身承擔的定製化工作。

產品定製化有以下幾個危害：

拉低企業的盈利和毛利水平。下圖是美國一家上市SaaS公司ZUORA的季報片段

從上面的數據可以看到，ZUORA 19年二季度軟件訂閱的收入為5100萬美元，成本1300萬美元，毛利74%；而為用戶定製產品/部署產品產生的收入（圖中professional services部分）為1900萬美元，但其成本為2100萬美元。這一下子就把毛利拉低到了50%。

阻礙企業研發的快速前進。我認識的一些公司，由於產品的功能抽象、可配置化作得不好，導致對每一個客戶都需要修改部分核心代碼才能滿足用戶需求。這一方面降低了產品部署的速度，延緩了收入的實現；另一方面，大量的代碼版本導致後續的維護困難。用戶越多，維護代價越大，用來研發新功能的資源越緊張。

怎麼減小定製化對企業帶來的負面影響，主要有以下幾種手段。

首先，需要研發團隊對產品核心功能有高度的抽象能力，這能保證產品核心概念的穩定，從而使得核心代碼具有很強的通用性。

其次，產品要儘量可配置化。拿大家都熟悉的Windows為例，它從背景到屏保，從鼠標樣式到顯示語言都可以由用戶自己定製，而不需要微軟的程序員修改代碼。

再次，對於非核心功能，要勇敢的對用戶說不；對於特定用戶的特定需求，要儘量把它通用化，而不是簡單的就事論事的解決。

最後，可以考慮提供二次開發的接口，這樣可以把複雜的現場實施工作轉移給埃森哲這樣的專業公司，從而保持自己的隊伍精煉。

Move Up要循序漸進

相比於SMB和MID-MARKET客戶，企業客戶（Enterprise）具有客單價高，毛利高，流失率（churn rate）低的特點。同樣的銷售額，資本市場會給客戶主要是enterprise的產品更高的估值。

但是除了一些特殊情形，初創企業在美國不適宜一來就做Enterprise市場。

美國的大企業和國內一樣，採購程序複雜，審批流程長，一個單子大概需要六到九個月的時間才能拿下來。而且大企業對供貨商的資質有很多要求，比如24/7的技術支持，各種費時費力才能取得認證，小企業一般都不能符合要求。

美國的大企業出於各種原因願意邀請一些小企業作PoC（Proof of Concept），但簽約的比例很低。我在Mucker Capital作顧問期間輔導過一家初創公司。第一次和它的創始人交談時，他信心很足，告訴我他們在不少大公司作PoC。結果三個月後，我們再次會面的時候，這些PoC還處於進行時，沒有一個成交的。

但創業者也不能就此走向另一個極端– 躺在SMB和MID-MARKET的舒適區不思進取。要提高企業估值，做大企業，move up是必經之路。從產品的角度講，在企業進入增長期之後，就要開始佈局針對大企業客戶的功能。

以LogicMonitor為例，我們大概在2014年前後開始開發大型時間序列數據庫以做到可以支持單客戶10萬臺設備的規模，當時最大的客戶設備數量也就在5000左右。2016年，公司的銷售、財務、技術支持團隊開始逐漸成熟，公司開始進入大企業市場，拿下的第一個大客戶就是6萬多臺設備，年訂閱費超過百萬美金。如果我們沒有提前佈局，這樣的客戶就只能白白放過了。

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