前言：截至2018年9月3日，海底撈已經培養出超出400名的合格後備店長。
作者 | 趙小刀
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
9月26日，海底撈上市當日，市值一度上漲至千億港元，海底撈無疑是中國市值最高的上市餐飲企業，名符其實的王者。
海底撈上市招股書上顯示，在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家。2015年，增開門店36家，2016年增開32家，2017年新增門店則猛躥到98家，2018年上半年新增71家。
海底撈計劃未來5年開設約390家新門店。這樣的底氣來自海底撈店長儲備數量及培養的速度。
海底撈COO楊麗娟在香港發售會上表示，截至2018年9月3日，海底撈已經培養出超出400名的合格後備店長。
海底撈能夠實現快速擴張，成功上市的背後一定包含不少因素，其中一項應該是他們在店長培養的有效機制在發揮著重要作用。
一、每個一線優秀員工都有可能成為店長
在海底撈，每一個表現突出的員工都有可能成為管理層，海底撈設置了清晰透明的晉升路徑，一線人員到領班，接著是大堂→後堂→值班經理，薪資會跟著晉升階層逐級遞增。
這四關都設置相應的培訓，下店前培訓/下店後培訓/領班的培訓/大堂、後堂、值班經理等培訓。
培訓完會有考核，包括理論和實踐兩個部分，先進行理論考核，通過之後進行實踐考核。
越往上，難度係數越高，對員工的要求越高。過了這四關，便進入了後備店長隊伍中。
海底撈上市後，身家30億的海底撈COO楊麗娟是一線員工晉升的典型代表，在服務員、配料、上菜、付款收貨都幹了一遍後，她每半年升一級，從領班到大堂經理，再到19歲成了簡陽海底撈第一家店的店長。
21歲那年，創立5年的海底撈首次走出四川簡陽，來到西安開了第一家分店，楊麗娟被張勇派去獨立管理海底撈西安店。
海底撈的晉升渠道無疑激發了一線員工的工作熱情，讓員工相信可以“雙手創造幸福”。
二、後備店長必須經歷兩個魔鬼式關口
第一關口：培訓
後備店長的培訓，包括：人員培訓、排班技巧、開會技巧、突發事件的處理、成本管理、報表分析等，列舉的只是其中一小部分。可以看出，海底撈在培訓後備店長的時候，有意將其打造成管理門店的綜合型人才。
同樣，培訓完會有理論考和實踐考，理論考，即將所學過的理論知識，進行測試。所謂實踐考並非直接到“店長”崗位上進行實踐，而是考崗位業務技能。門店共有45個合格證，後備店長需要全部拿到，才能過關。
這裡值得一提的是，店長提名的後備店長候選人，如果在課程結束時該等候選人未通過評估，店長及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓課程的費用。
第二關口：升遷
這個階段主要有店內輪崗、店外輪崗、超女模式、實習、上崗五個環節。店內輪崗，即後備店長要將大堂、後堂、值班經理這三個職位的所有業務都要熟悉，並完全勝任。
店外輪崗，主要是學習採購、財務、信息技術。掌握基本的財務知識及物流、採購常識、信息化技術，由相應部門負責培訓和考核。
到了超女模式環節，考驗的是後備店長能否同時得到現任店長和店員的認可。第一輪，三選二，由店長淘汰一位，留下的兩位繼續培訓；第二輪二選一，由店內所有員工投票，誰的票多，誰就勝出。
接著勝出的那位進行為期4個月的實習，這期間實習店長要掌握將要領導的所有部門的所有業務。最終考核通過的話，下一步準備上崗。如果不合格，這個實習店長將降回到原來的崗位上去。
最後過五關斬六將的後備店長去新店上崗或者接手落後的店面。
三、成為店長後，並非高枕無憂
每兩個月至少淘汰2個店長，海底撈的店面評級分為A、B、C三級，每一個店長衝A期限是規定死的，必須在3年內至少衝過一次A。而連續評為C級的分店有可能面臨淘汰，C級店的店長不可開設新餐廳。且如果兩次被評為C級，就可能被革除其店長職位。同時，C級店店長的師傅也會被連坐，一同遭受懲罰。
A級店的店長擁有開拓新店的資格，其徒弟在成為新店長方面也有優先權。
而評判並不是以盈利的高低為標準，而是以顧客的滿意度以及員工工作的積極性作為考量指標。很顯然，在分店與分店的PK中，如果想要不落下風，始終保持在AB兩個梯隊裡，分店就必須緊抓服務質量。
這就要求基層服務員必須保持高度的工作積極性和為顧客服務的意識，如果這些做到了，那這樣的門店盈利能力想不好恐怕都比較困難。
四、店長績效與門店業績、徒弟掛鉤
根據海底撈招股書披露，海底撈採用師徒制培養新店長，海底撈給店長的薪酬主要包括基本薪資+餐廳一定百分比的利潤，店長的薪酬與門店盈利能力掛鉤。在海底撈招股說明書發佈期間，海底撈設定的這個百分比，有兩個選項，任選其一。
選項A：其管理餐廳利潤的2.8%；
選項B：其管理餐廳利潤的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
店長不僅可以對自己管理的門店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，不僅激勵店長管理好門店，還有動力培養徒弟。因此，海底撈認為，這種自下而上、以店長自主發起的“師徒制”培養店長方式，是公司實現快速開新店的關鍵。
海底撈通過體系化的店長培訓機制和推薦機制，持續快速培養有能力的店長，來支撐門店快速擴張的需要。在後市場，店長同樣很重要，可謂門店經營的“中流砥柱”，在如何培養店長這一關鍵命題上，海底撈的經驗，或可借鑑一二。
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