中國三星電子的運營體系正經歷一場組織架構的扁平化調整：採用從總部到分公司的新運營體系。
此前，三星電子在中國市場有華北、華南、華中、西南、西北、東北七大支社，其主要責任是管理下級各個地區辦事處、傳達總部的戰略並監督執行。
七大支社取消後，中國三星電子對區域經營機構擁有直接管轄權，簡單說，中國三星電子的組織更扁平化了。
對此，三星電子給出的回覆是：此舉旨在打造以“市場運營為中心”的創新型組織，提升以“消費者為中心”的經營理念，為中國市場提供優質產品和服務，更好地服務於中國廣大消費者。
創新的代價
所謂創新的含義，通俗來說就是為客戶創造新的價值。“創新”是企業在傳播時最喜愛的話術，但實踐中真正做到創新，對大企業來說阻礙重重。
原因是，創新看上去是一個“對外”，也就是對客戶負責的概念。但真正決定企業創新能否成功的決定性因素來自企業內部。
比如惠普上一任CEO李艾科在上任後決定推行“一個惠普”的戰略，把惠普電腦業務、企業服務和打印服務統一，但惠普三大獨立王國的慣性決定了他的戰略很難執行，下任CEO惠特曼強行推行電腦和打印機業務合併，但我們當時在採訪時得知，合併一段時間內，其實各自的業務還是獨立運作。
慣性的力量就是如此強大。
在手機的功能機時代，諾基亞和三星可能是最懂中國消費者的手機廠商之一，常常能根據消費者的需求因地制宜。彼時手機在某種意義上可以稱為成品時代。手機的外殼在不斷推陳出新，屏幕從黑到彩色，再到尺寸的不斷升級，但在手機系統上從0到1層面的創新，幾乎沒有。所以幾乎是一夜間，諾基亞在安卓時代，在手機廠商需要為消費者提供“半成品”的時代，被時代淘汰了。
當時《商業週刊》臺灣版刊登了一篇文章，說是阻礙諾基亞進入安卓時代的重要原因是他們自己，過度強大的供應鏈和分銷渠道讓諾基亞幾乎隨便推出一款產品就能獲得成功，而智能手機需要一套的新體系，甚至可能對研發和供應鏈推倒重來。
而我當初採訪諾基亞內部人，他們告訴我，諾基亞的產品經理已經習慣挑選那些成熟的，能最快進入市場銷售的產品，而不是有創新但有風險的解決方案。對諾基亞來說，組織慣性的阻力已經不是一個領導人轉型決心所能克服的。
這就是創新的代價，在某種意義上，企業需要有同過去決裂的決心和手段，而這其實也是時代演變給企業的要求。
炮火中的決策
前不久，《變形金剛5》上映，距離第一部《變形金剛》電影版上映十週年。大家可能會注意到，五部變形金剛，每一部都有大篇幅關於美軍戰鬥力的場景描述，其中美軍特種部隊可以根據戰場形勢直接呼叫飛機轟炸的橋段給觀眾留下了深刻的印象，甚至當時還引起了一場“在炮火中呼喚炮火”的管理思維大討論。
人們關注該管理思維的變革，是有現實需求的。
大到百年跨國企業：我曾經採訪過GE醫療。GE醫療的一項業務是面向大醫院銷售高端醫療設備，但這個市場終有放緩增長，趨於飽和的一天，因此GE在2010年時宣佈要加強對基層醫療市場的挖掘。
而這種醫療市場的下探牽涉到兩個層面：第一，給醫療器械做減法，保留適合基層醫療市場的功能；第二，加強基於雲的在線服務。因為相比大醫院的大客戶，基層醫療器械對服務要求可能更高，但出於成本控制考慮又必須把一部分解決方案轉移到線上。
這對基層員工的能力和權限提出了更高要求。傳統企業結構多是建立工業分工時代金字塔式的科層制。這適合變化緩慢商業的時代的品質控制。比如曾經GE醫療器械都是針對大客戶，自上而下的管理體系會更容易複製過往的服務經驗，對服務過程的標準化、可複製性、可控性要求更高，但對顛覆性創新和滿足客戶的長尾需求不高。
再如蘇寧、國美這樣的傳統企業。
我曾在其中一家訪問時，總部對店面員工是精細到能用攝像頭監控地步的，而總部的食堂都會根據層級不同區分，但這家公司的互聯網業務部門就相對開放和平等，究其原因，還是傳統門店業務對人的執行能力和服從能力大於創造性，企業基於門店擴張的時代中，對員工的控制需求，對模式的複製需求都較高，自上而下的層級制管理是有意義的。
當商業社會過度到互聯網時代後，新的管理模式對原本的“中心化”管理提出了極大的挑戰。
我曾經採訪過一家汽車後市場O2O服務創業企業，通過移動管理工具，已經做到讓員工因地制宜，在相關區域內設置辦公地點，甚至不需要固定辦公地點，而通過用戶的打分和移動管理軟件的跟蹤“反向”管理。從業務倒推組織，組織需要扁平化管理和及時決策響應，這也是如今創業公司流行的管理模式。
軟件時代的三星電子
如前述，傳統金字塔“垂直管理”結構是基於傳統工業製造時代，專業分工思維的產物。對於仍然需要精密控制的製造業本身，仍然具有積極意義。
對三星電子來說，其在硬件製造上的成績不需要多說，不論三星在屏上，即供應鏈和製造層面壟斷式的能力，還是看三星手機在硬件創新上引導時代標準的動作——作為一個從Note大屏系列用到S6 edge+雙曲屏再到S8的全視屏的忠實用戶，想認真的說對比蘋果這種成熟解決方案的集大成者，在硬件層面，三星才是引導智能手機硬件升級的行業領頭者。
但一個不可忽視的現實是，手機產品已經進入了一個半成品時代：
你的用戶基於你提供的軟硬件平臺“定製”適合自己的手機。作為手機制造商，你要給用戶提供更好用的軟件平臺，來滿足他們的需求。
在S8上市中國發佈會上，三星電子其實就透露出一個明顯的信號：鞏固硬件的核心優勢，發力軟件體驗。不論遊戲的錄播功能 、手機平臺與電腦平臺的打通，還是三星電子管家功能的升級，都是衝著用戶的核心需求去的，這就需要三星在組織“配套”跟得上，其實就是更扁平化的管理。
扁平化管理其實在如今國內的互聯網創業中不是新鮮詞，扁平化組織結構代表著靈活、效率、協作。
互聯網產品不同於製造業的根本特性是，產品發佈和迭代速度快，複製成本低，試錯成本低，而用戶對體驗要求高，對產品的新鮮感要求高，基於此，企業必須做到及時收集用戶的反饋，並且做到及時響應用戶需求，迅速大範圍鋪開。
所以對企業來說，一方面，在製造層面，傳統金字塔的管理模式不能拋棄，因為對三星來說，硬件製造仍然是根本；但另一方面，在運營和研發層面，就要做到扁平化管理，強化地方力量，下沉區域管理，擴大管理幅度，各基層組織之間相互獨立，決策也更加靈活。
這些變化在手機上發生的最明顯，但其他家電產品上的變化也在發生，以電視為例，如今電視內嵌網絡點播功能是基本要求。以往，一臺電視用戶可以看十年，這是一個穩定的市場，如今，你的電視內置內容每天都在變化，你要設計讓消費者更舒服的界面，你要保持和內容提供商的關係，你要有更好的算法讓消費者更有效率地享受網絡節目……
電視的核心競爭力至少有一半要素轉向互聯網運營服務。如前所述，業務模式倒推組織管理，至少在運營層面，扁平化也是當下形勢要求。
真正的願景
目前看，三星電子在扁平化管理的改革中已經取得多重效果。
首先，如三星電子大中華區新任總裁權桂賢先生所說：“我們始終認為中國市場是三星最重要的戰略市場之一。致力於把‘中國三星’建設成為一個真正本土化的中國公司。”
所謂的本土化其實就是更深入瞭解中國消費者的需求，這其實是所有跨國企業的話術，但如前所述，真正的挑戰在於能否挑戰組織的慣性， 跨國公司是否有真正做到了把權力和決策下放到中國本土員工，這一點，需要公司上下真正打破文化的隔閡。所以對跨國公司來說，組織扁平化反而相比本土企業有更大的挑戰。從目前三星的角度看，其實還可以再觀察一段時間。
其次，三星方面稱：進行扁平化調整後，三星電子分佈在全國各地的區域機構決策能力將得到提升，能夠更快回應中國消費者的聲音及反饋，也能根據中國不同地區的區域性格，以適銷對路的不二法則，制定專屬於當地市場的經營策略。
比如當季大熱旗艦手機Galaxy S8在廣州、四川、雲南、福建等地上市時，三星電子就在區域包裝上加入了木棉花、三星堆、大理三塔、土樓等地域特色元素，令消費者耳目一新。在經過組織管理的創新後，想必會有越來越多的區域專屬服務能被中國消費者所享受。
但必須客觀的說，這仍然屬於營銷層面的產品創新，三星未來的願景應該遠不只如此。從科技公司發展趨勢看，移動互聯網的增長紅利差不多已經結束了，“手機”這種終端做的再好，也只是守成。未來的趨勢在於基於人工智能的物聯網，在於人與機器全新方式的交流與對話，機器與機器的互通與對話。從這個角度看，中國三星電子組織扁平化的變革其實只是開始，基於智能時代的到來，全方位的思維和組織變革才是大戲。
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