美東時間1月9日瑞幸咖啡（LK.US）以44.37美元收盤，較8個月前上市之時17美元的發行價上漲了161%，市值首次衝破百億美元。這百億美元的市值，相當於1/5個百度、1/4個拼多多、1個唯品會、20個搜狐。

自從2017年10月，瑞幸咖啡第一家門店在銀河soho開業，其閃電式擴張的打法就一路伴隨爭議。就在本週，瑞幸咖啡首席執行官錢治亞拋出兩個關鍵信息：瑞幸咖啡對外公佈直營門店數達到4507家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌；同時，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞划算”。

前者是現有業務的成績單，後者則是第二曲線式的發展新路徑。戰略發佈後市值突破百億，這無疑意味著資本市場的認可。但無人零售並不是新風口，折戟沉沙的前人也不在少數，瑞幸憑什麼能在這激烈的戰場中倖存？瑞幸的大布局究竟是股價的短暫刺激，還是能成為市值與價值的長期支撐，還需要細緻分析以及時間檢驗。

瑞幸的無人零售有何不同？

時間拉回到2017年，在瑞幸第一家門店剛剛開業的時候，無人零售正如火如荼。當時F5未來商店完成3000萬元A+輪融資、繽果盒子完成超1億元A輪融資、阿里巴巴無人超市“淘咖啡”落地亮相淘寶造物節。

當時無人零售之所以能成為風口熱點，主要是兩個關鍵特點：

• 一是通過自助服務或自動結算，降低零售對人的依賴，減少人力成本，提高管理效率;

• 二是通過收集記錄消費者的消費數據，進一步分析消費者行為，從而帶來更定製化、更貼合需求的購買體驗。

而正好，無人零售所需要的驅動力全都滿足——人工智能、物聯網RFID技術的逐步商用，智能手機和移動支付的普及，再加上線上流量飽和和人力成本上升的零售業困局大背景，行業呼喚一種新玩法。

2017年的無人零售產業情況

但結局大家都看到了。上一波熱潮中的勝利者寥寥無幾，折戟沉沙者不計其數。

一些深坑也浮出水面：例如無人貨架需要足夠多的線下鋪設來獲取大數據，同時也需要技術的研發和強大的柔性供應鏈做支撐。沒有線下和供應鏈經驗，很難玩轉無人零售。另外，選品也是大有講究，普通品類門檻太低，鮮食類以更高的消費頻次、客單價、毛利率，更容易形成差異化壁壘，但壞菜率極高，貨架衛生也不好把控。

截至2017年9月底中國每年無人零售企業成立數量

這一次，瑞幸的佈局有何不同？或者說有什麼能力點能突破上一波熱潮中其他人的困境？

第一，瑞幸推出的是無人咖啡機“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機“瑞划算”（luckin popMINI），也就是落在了無人零售中的“自動販賣機”這一久經驗證的領域。對比起無人貨架和無人便利店，可控性要強很多，相關要素也沒有那麼複雜。

第二，瑞幸這些無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等各個場所，並和現有的瑞幸門店網絡相輔相成、互相補充。這讓無人零售、線下門店和電商渠道，組成了瑞幸咖啡全渠道的自有流量體系。

其實在過去，無論是零售還是新零售，流量來源幾乎都還是在線下，靠門店引流，例如喜茶、奈雪依然是100%門店引流，而“超級物種”線上交易額佔比約為27.4%，也就是說，超級物種大部分的消費還是發生在線下。

但瑞幸很“奇怪”，只支持顧客自取：顧客必須通過瑞幸App下單，然後去機器自取。這是一條與傳統無人售貨機完全不同的路徑。傳統無人售貨機目的基本都是利用無人終端的特性做終端即時購買的生意。而瑞幸的“瑞即購”“瑞划算”，都是App下單線下自取的模式。

在這樣的設置下，或許不該把“瑞即購”“瑞划算”看成自動販賣機，而應該看成一個個減少了人力成本、租金成本的微型瑞幸門店。

而這種線上線下自有流量體系實際上打破了零售業長期對線下引流的依賴，把零售公司的價值從實體店解放了出來。

第三，在瑞幸咖啡無人零售、線下門店和電商渠道的三重“包圍”下，用戶數據、物資數據都非常清晰。而這些用戶畫像、交易數據，將是瑞幸後續進一步優化配置的重要依據。有了數據之後，瑞幸完全可以利用人工智能選址，並在成本結構上進行相應調整，使得利益最大化。

第四，瑞幸的無人零售還結合了線下與電商的優勢，減少渠道成本，讓利給客戶。瑞划算”的最大特點是“線下買到電商價”。瑞幸咖啡通過與全球產品供應商的深度合作，

無人咖啡機市場2018年經歷過一輪洗牌，但基於以上種種突破，瑞幸此時入局有一定優勢。

資本的算盤

從資本的角度上，瑞幸的無人零售戰略也有諸多裨益。

瑞幸自誕生之初所遵循的核心戰略就是，通過快速開店增加布點密度來觸達更多消費用戶；標準化的設備及流程加上高品質的咖啡豆與輔料，製作高品質的咖啡；通過便取店及外送廚房的形式，降低單店的開店成本，同時將這部分節省下來的費用讓利到消費者層面，使瑞幸產品具有極高的性價比優勢；便取店及外送廚房的形式，同時可以減少選址及開店的時間，從而進一步提升開店速度。

瑞幸快速開店+開小店的商業模式，使其形成一個良性的閉環。本次，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”以及無人售賣機“瑞划算”，則是要將以上戰略進行到極致。

相比較瑞幸之前最主要的門店類型便取店，無人咖啡機以及無人售賣機在選址上可以更加快速及靈活，這使得其擴張速度及布點密度可以進一步快速提升。

在成本端，相比較普通門店，無人零售機省去高昂的裝修以及人員費用，並大幅減少租金成本，相比較便取店擁有更加優化的成本結構。

另一方面，由於瑞幸自身銷售量在過去兩年幾何倍數的增長，使公司可以與全球產品供應商進行更深度合作，

“瑞划算”通過無人售賣機的方式進行銷售，替代商超、便利店等傳統的銷售渠道，可以大幅減少渠道成本。公司將這部分渠道環節的費用讓利到產品價格上，使消費者享受到更多的低價好物。

瑞幸通過推出無人咖啡機以及無人售賣機進軍無人零售行業，可以說是其在商業模式上的一個重要優化提升。

持續快速的開店加上大規模無人咖啡機的投放，可以使瑞幸咖啡的布點密度在短時間內進一步快速提升，這也就意味著瑞幸可以在更多消費場景下觸達更多元的消費人群，從而加速獲取新的消費客戶。

隨著布點密度及消費人群數量的提升，瑞幸能夠取得的用戶數據及畫像將更加精確，這也為其未來開店選址及無人咖啡機的投放提供更多數據支持。而無人咖啡機以及精選的咖啡豆及其他輔料，使其咖啡品質及口感能夠達到與門店基本相同的標準。

由於其無需人工、 房租、以及裝修上的成本，使得其利潤率可以遠高於門店水平，把一杯咖啡的性價比再度提升。

從App下單

根據瑞幸早先披露的三季度業績報告顯示，公司整體的財務模型在諸多方面表現出持續優化的趨勢。

三季度，公司在門店層面歷史性的首次實現盈利，營業利潤為1.86億元人民幣，門店營業利潤率為12.5%，遠高於市場預期。公司代表產品銷售盈利能力的前臺毛利也達到了37%，遠高於去年同期的21.3%。

而得益於公司主攻便取店的經營模式，瑞幸在三季度房租及折舊費用佔收入比率為51.1%，相比較去年同期的104.5%，下降超過一半。

前臺毛利的持續提升以及門店運營成本的持續下降，是導致公司門店層面實現盈利的最關鍵因素。而無人售賣機的投放，將使瑞幸在前臺毛利及運營成本方面實現進一步優化。

英國管理大師查爾斯·漢迪有一個著名的第二曲線理論：當第一條曲線還處在上升階段，第二曲線就應該啟動了。企業如果想要基業長青，只有一個辦法：就是通過創造性破壞，跨越到第二曲線。第二曲線創新的方式是躍遷式、非連續性的創新。

瑞幸過去在線下打出了閃電式擴張的成績，第一曲線正在增長中。不過，在沈帥波《瑞幸閃電戰》一書中，錢治亞還是坦承，“目前瑞幸的使命只完成了不到10%，我們還有90%的路要走。”

如今不管是小鹿茶，還是無人零售，無疑是展開了第二曲線創新，這一方面證明了瑞幸的創新能力，另一方面也給瑞幸的長期發展上了雙保險。

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