本期導讀：
管理者要想做好，首先不能做雜技演員，其次不能做考生，也不能做消防員、判官和心理按摩師，更不能做邪教教主。要想做一個好的管理者，還是要去親身實踐。
職業之路，讓企業在時間與空間上可複製
管理職業化的三層境界：領導力、制度和文化的職業化
職業化是最低綱領，也是最高綱領
本文是2020年1月推送的第3篇乾貨，全文共計4395字，估計閱讀時間7分鐘。
文 | 肖知興
來源 | 領教工坊（ID：ClecChina）
很多人都在說“管理創新”“組織創新”……但這些事情，全世界最聰明的人已經想了兩三百年了，在理論上怎麼還會有創新呢？
我給大家介紹一個我做學問二三十年來認為最重要的理論模型。這個模型很簡單，橫座標是平等化，縱座標是法治化，用學術化一點的語言來說，橫座標是信息分享的範圍，縱座標是信息編碼的程度。
組織創新的迷思
中國企業絕大多數的問題是，只會待在左下角，不管是三五百還是三五千人，本質上是一個超級個體戶，所以企業發展只能靠上、右或右上三個方向努力。
往上邊努力，是想辦法建立一套制度、流程、體系，制度管人和流程管事，合起來成為一套體系。我們第一位分享嘉賓講的中集公司，基本上是在這個方向做到極致。
往右邊走其實本質上就是靠使命、願景和價值觀的宣貫，大家都發自內心認同公司目標之後，很自然地，自動自發地把工作做好。
右上角就是你所熟悉的承包制、裂變式管理和阿米巴之類。阿米巴在日本實質上是企業文化，在中國就變成了內部市場。它們本質上都是強調劃小經營單位，讓他們相互之間展開競爭，就是這個邏輯。
而右上角內部市場它出現的問題就是本位主義，屁股指揮腦袋。很多民營企業老闆自以為聰明，給下面的負責人分二級公司或者是三級公司股份。事實上帶來的結果是屁股指揮腦袋，大家相互之間會展開各種惡性競爭，你根本佔不到什麼便宜。
所以理論上，這些做法也有它的邊界，並不代表就一定是最理想的管理方式和管理模式。
01 職業之路
讓企業在時間與空間上可複製
要想把企業做好，本質上只能靠一個方向，靠一件事情——職業化，不管你是往上面走還是往右邊走，還是往右上方走，你一定要想辦法讓大家按照制度、常規、約定來開展每一件工作。
有制度按制度來做，沒制度按常規來做，常規也沒有就按約定來做。只有這樣，企業才在時間上可複製，在空間上可複製。如何評判職業化的管理呢，主要通過以下三個維度。
· 能力維度，性價比高
你做任何事情都要努力用全面的視角、長遠的視角和技術的視角來考慮，把手頭這個事情真正做到位。所以職業化做事方法往往相對於慢一些，但是他達成共識之後繼續往前推，效率反倒更高。
所以，從整體而言，從長期而言，職業化的做事方式的總體成本還是最低的。
· 道德維度，達成誓盟關係
道德維度背後就是我剛剛說的契約精神、法治精神，而且這種法治精神是偏英美法的思想。
這個法治是非完全合同，不是完全合同基礎上的法治。意思就是，很多事情你不可能完全事先說好，像僱傭合同就是典型的非完全合同。
你到我公司來做產品開發經理，到底開發什麼，開發到什麼程度算開發得好，開發得好怎麼給你獎勵，這些都是沒有在合同裡說清楚的事，所以它本質上是非完全合同。如何在非完全合同情況下還得保持法治精神，這個要求就很高了。
更進一步，好企業不僅僅是合同關係，而且是誓盟關係。它是一種非實用主義態度，我下決心做一件什麼事情、我承諾做什麼事情，即使我的利益暫時受損，甚至我的財產和生命受到威脅，我還是要做。
· 驅動維度，形成共同願景
一段時間社會上有些人對職業經理人持一種莫名其妙的反對態度，不以為然的態度，覺得職業經理人賣藝不賣身，靠不住。
其實職業經理人本身就包含了對使命、願景和價值觀認同的成分，你不認同使命、願景、價值觀，那不叫職業經理人，那叫打工的，那叫混日子。
02 管理職業化的三層境界：
領導力、制度和文化的職業化
同時，領導力的職業化、制度的職業化與文化的職業化都對我們的企業管理提出了很高的要求。
· 領導力的職業化
大多數企業為什麼走不出個人控制的牢籠，本質上就是創始人把皇冠戴在企業的頭上，還是戴在自己的頭上，這兩者有本質的不同。
給公司加冕
比如，大多數民營企業最核心的問題、最重要的問題、最頭疼的問題永遠是部門牆、部門合作的問題。
如果真正給公司加冕，碰到合作問題，各個部門就會坐下來一起討論，他們不會一定要找到你這個老大來協調；大家自然會想辦法去健全制度、流程和體系，不會天天只顧著去打單。
很自然大家會把公司的利益作為評判忠誠還是不忠誠的標準，而不是隻看你是不是忠誠於這個創始人。這是領導力的職業化，這個關很難過。
上市一定程度上能夠幫助企業家過這個關。因為上市了，創始人很自然地就會發現，這個企業不是你個人的企業，所以你有可能建立一種公共意識，你只是大哥，帶著兄弟們一起打天下，一起去實現這個公司的目標。
· 制度的職業化
其實，大多數民營企業都沒有這方面意識，制度說改就改了，上午剛定的制度，下午老闆就變卦了，這種事情非常常見。
在商業領域，人類文明結晶最好的體現就是公司體制，就是“三權四會”這套系統：股東會、董事會、經營會、監事會各司其職，很多問題自然都可以解決，慢慢就走出了個人控制的鐵籠了。
然後，企業內部一定要把立法權和行政權分開。制度的制訂一定要走一個很嚴肅的流程，制定出來然後頒佈，頒佈了大家就要嚴格按照這個制度做，你如果要改，就要回到制度制訂的流程去改。
但是很多民營企業，制度制訂的最基本流程都沒有，班子是哪些人組成不清楚，甚至很多人的職位到底是什麼都不清楚，張三到底是某事業部負責人還是供應鏈的負責人，連職位都沒有正式地用文件或者郵件的形式溝通，在企業內部形成巨大的溝通和合作的障礙。
制度的執行最重要的就是會議體系，很多管理得好的公司，12月底排明年一年的各種類型的會，週會、月會、季會、產品會、渠道會、推廣會……基本上一半以上的日子都事先排下來了。
關於開會，建議首先把《羅伯特議事規則》學一下，什麼叫主持人，主持人能不能發表意見，能不能總結與會者的意見，能不能投票，如果有投票權怎麼投票。
貴格會的開會規則
比《羅伯特議事規則》更高深的，是我最近接觸的貴格會的開會方法。
貴格會碰到有巨大分歧的一件重大事情，一兩百個貴格會的會員坐在一起，他們是怎麼形成共識，怎麼達成協議的。
不允許投票！投票不是本事！我看到的時候真是非常感動，人類智慧的結晶，離我們還很遠。投票對於我們大多數中國人來說，就已經是很文明的標誌了，而他們不投票都能做出重大決策。
· 文化的職業化
大多數的公司文化是牆上掛掛，落不到地上，什麼原因？因為企業文化本質上必須靠英美法的精神才可以落地。
所以，這種事情就需要主事人、需要人力資源、需要政委，一種巨大的道德勇氣，這種道德勇氣，才是企業文化落地的核心。你沒有這種道德勇氣，你拿一個手冊來，管用嗎？肯定無法涵蓋現實當中的千變萬化新情況，何況IT企業變化還那麼大。
所以文化職業化背後的邏輯，靠的是英美法的邏輯，你沒有辦法靠成文法，用各種條款去約束他的行為，只能靠人力資源部門、靠上司對價值觀的認識，建立在這種認識基礎上一種道德勇氣，這是企業文化的職業化。
03 職業化是最低綱領，也是最高綱領
做企業，你可以做對99件事情，1件事情做錯了，這個企業就完蛋了。所以職業化的核心就是，把懲惡看的比揚善更加重要，自律比他律更加重要，底線比高線更加重要。
做好本分文化，就是每個人做好自己的工作，任何時候、任何情況下、不佔任何人便宜。大家要聽懂這三個“任何”，這是極高的做人標準，所以職業化看起來是最低綱領，它其實是最高綱領。
· 絕不知明其害而為之
北大的何懷宏教授說，當在某些特殊情形時履行這些基本義務變的很困難，不履行別人大致也能諒解的情況下，仍然堅持履行這種義務，本身就體現出一種崇高，我們甚至可以說這是現代社會最值得的崇敬、最應該提倡的一種崇高，做企業拼的是這種精神。
德魯克也這麼說：專業人員最首要的責任是什麼？早在2500年以前就在古希臘的希波克拉底就指出，“絕不知明其害而為之”，著名的希波克拉底誓言就是這麼來的，他強調的是這麼低調的一個原則。
我剛剛帶著40多個企業家“重走德魯克之路”，從維也納到紐約、到波士頓、到舊金山，最後到洛杉磯，全世界這麼兜了一圈，行程8萬里，為期15天。我們做這個事情就是為了真正追溯管理源頭，真正理解管理到底是什麼，因為管理事實上是西學中的西學，離我們一般中國人很遠很遠，一般中國人熟悉的是權力、權術、宮鬥，不是管理。
德魯克在這方面是一個保守主義者，他強調信仰、強調社會、強調貢獻，強調自我管理、目標管理、教練式管理，核心都是努力反對中國傳統的那套靠權力、靠權術、靠宮鬥來做事的習慣，這是一種很艱難的蛻變。
· 五種角色，管理者千萬別碰
一時的烈火烹油從來都不難，難的是長遠。做企業，一定要理解這個邏輯。
不做雜技演員
千萬不能自己研發也做、銷售也做、供應鏈也做，這會出大問題的。我經常笑那些自己做具體事情的人，看起來是活雷鋒，其實是公司最大的破壞者，最大的貪汙犯：你拿一千萬的薪水，幹拿一百萬、拿十萬薪水的人的活，不就相當於貪汙了九百萬、九百九十萬嗎？
不做考生
手下人總是給你出題，你千萬要小心，不要掉到他們給你挖的陷阱裡面去了。但是很多管理者不小心就當考生了，有的是答問答題、有的是答填空題、有的答選擇題，水平高一點還知道答選擇題。其實什麼題都不應該答，按照德魯克的管理原則，一層一層把目標設立了，大家就按照這個目標去做事情，為什麼要讓我去答題，這是你的事情，這個道理很簡單。
不做消防員
到處去救火，重要的事情就沒有人管了。所以企業稍微大一點，你就要剋制自己去救火的衝動，油瓶倒了不能扶，因為你這次扶了，下次還等著你扶，第三次他甚至主動把油瓶碰倒，在旁邊看你一個箭步衝過來，速度夠快不夠快，你就變成他耍的猴子了，所以，你千萬不能去扶油瓶。
不做判官
A部門、B部門有矛盾，就讓你來判案。你們有矛盾你們自己解決，按照德魯克的邏輯，你們解決不了，兩個人一起開除。為什麼要讓我來做判官？矛盾需要你們自己協調，你們自己解決。
不做心理按摩師
不要按摩員工心理！自己的目標自己去實現，上天入地，自己找方法、找手段、找工具，大家都是成年人，我幹什麼要給你按摩心理？這個效率太低了！
這是非常重要的幾個維度，歸根到底，只能靠目標、成就、貢獻這三個維度去管理員工，大家共同設置好目標，努力讓員工有成就，一起為社會做貢獻，這是德魯克再三強調的幾個維度。學管理就得像這樣學，不去親身經歷沒有用的。
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