本期導讀：
成就高績效組織是成就美好企業的先決條件。高績效組織的背後是TMT（Top Management Team，高層管理團隊）的卓越領導力，而TMT的卓越領導力背後是企業家的認知、動力和行為。
企業家就是發動機，你們的動力如果減弱了，企業的質量就會受到影響。
中國企業的組織紅利期
驅動企業持續增長的三駕馬車
從老闆的公司到公司的老闆
人才選用力
本文是2019年10月推送的第20篇乾貨，計4806字，閱讀時間9分鐘。
文 | 孫振耀 領教工坊—及優學院聯席董事長、惠普（HP）前全球副總裁、中國區總裁
來源 | 領教工坊（
ID：ClecChina）本文整理自孫振耀在領教工坊私人董事會上的分享。
01 中國企業的組織紅利期
回到組織能力的問題。我認為，企業經營最重要的核心是增長，而且是有質量的增長。
過去的粗放式增長，對企業效益沒有那麼重視。國內有一種氛圍，就是先做大再做強，可問題是做大以後，是不是真的能夠做強？國外的企業，邏輯是倒過來的，是先做強再做大。
即使在粗放的管理環境下，由於政策、資源、人口等原因，我們依然有太多好機會，但機會稍縱即逝，如果不盡快採取行動，可能就錯過了。時間不等人。
但現在為什麼要談“有質量的增長”？
過去我們都在享受總體經濟增長的紅利，改革開放40年，最輝煌的就是近20年，民企真正的發展也是這近20年。
最近幾年，像拼多多 、阿里巴巴、京東、滴滴等國內企業，很多都是商業模式上的發展，但是這些紅利，未來可能都會慢慢喪失優勢。
卓越運營增長的紅利，是未來企業唯一可控的紅利。
很多人的一生，都把時間花在了自己不能控制的事情上，然而自己能控制的事情卻沒能做好。
分辨這兩件事情只有一個方法，就是——不斷地學習。把你做不好的事情做好，你就可以控制了。
做企業也是一樣，不管大環境怎麼變化，唯一可以控制的，就是靠我們的運營，獲得繼續增長的紅利。
02 驅動企業持續增長的三駕馬車
中國企業要從“團伙型的管理”，變成有結構、有流程的管理。
很多人認為，在公司人數較少的時候就應該採取團伙型管理。不是的。
比如，我最近去一家企業演講，這是一家上市公司，120個銷售，我觀察他們怎麼開會。
他們每個月開一次例會，例會只談兩件事：你達標了沒有？達標之後獎金怎麼分？
我們對“團伙”的定義是搶錢和分錢，你們認為這家企業是團伙還是組織？
一家企業如果不談過程，只談結果、只談利益，不管規模多大，都只是處於團伙型管理的階段。
企業要增長，有三個因素驅動，我們稱之為“三駕馬車”——
第一，商業模式
商業模式必須要正確，最怕你努力一輩子，商業模式卻最後被淘汰了。
第二，競爭戰略
企業的資源是有限的，戰略是有時間段的，在什麼樣的時間就要做什麼樣的事。做企業家，處理的是不確定性中的確定性，在不同階段、不同環境中決定企業該做什麼事。
第三，組織能力
不管你做了什麼決策，都要靠組織能力落地。有時候，一個一般的決策，依靠非常強大的組織能力，也可能變成一個好決策；一個非常英明的決策，因為組織能力不行，它就毀掉了。
所以，我們要在管理機制上不斷的進步。
03 從老闆的公司到公司的老闆
管理機制有兩個維度：一個是分工分層，一個是合作。
隨著組織越來越大，分工會越分越細；分工就產生了合作的問題，從而對文化、計劃、制度、流程嚴謹性的要求也越來越高。
兩方面要齊頭並進，讓企業一步步從“團伙利益密集型發展”到“組織機制密集型發展”。
大家有沒有發現一個現象：往往制度是老闆建立的，但第一個破壞制度的也是老闆？
這其中最重要的認知改變，是要從“老闆的公司”轉變為“公司的老闆”。
認知從“老闆的公司”轉變為“公司的老闆”，有兩個挑戰——
一是打造TMT
如果沒有一個TMT，你就很難做成公司的老闆，因為你不在公司就不行；如果你認真對待TMT，它將在某方面成為你的助力，同時也是你的約束力。
二是提升組織能力
公司規模擴大，會帶來成本下降，但是組織管理的複雜度會提升，造成人力成本的上升。比如有的老闆抱怨，天天談管理，用了一大堆高管，工資成本卻大幅上升。
其實造成這種現象的根本原因，是你的組織能力弱，所以你的企業規模可能就停在一定規模帶來的效益，這個效益早晚會被你組織能力的成本吃掉。
但如果你的組織能力強，你的收益增長速度就會遠高於組織能力成本的增加速度，企業就會越做越大。
04 人才選用力
TMT的卓越領導力背後，是企業家的領導力。
領導力的修煉主要有5個方面：業務洞察力、辨識決策力、專注意志力、人才選用力和組織發展力。
你們認為哪個最難？
企業規模越來越大的時候，成本的效益會被組織管理的複雜度消耗掉，所以你們可能認為組織發展力是最難修煉的。
但是別忘了，所有組織發展的前提都是人的問題，所以我認為人才選用力才是最難的。
2000年，我坐上中國惠普總裁的位置之後，在思考一個問題，總裁這個位置最需要關注什麼事。
結果我找到了一篇拉姆·查蘭1999年在《財富》雜誌發表的一篇文章，題目叫做《CEO為什麼失敗》。他研究了美國十多位知名企業的CEO為什麼失敗，最終發現不是因為戰略，也不是因為執行的問題，而是用人的問題。
我的用人觀念常拿飛機發動機作為例子，航空工業最大的問題是發動機的問題，而發動機最大的問題是材料的問題。為什麼中國發動機做不好呢，就是材料不如別人。我的觀點是，人才是企業的關鍵材料。
我們有個統計數字，大家可以看到優秀員工和績效差的員工在生產力方面的差異？
假設平均水平員工的生產力是100%，基層員工裡，最優秀員工的生產力大概是平均水平員工的1.5倍，但是在高層，就是2.27倍。
基層員工裡，最差員工的生產力還有平均水平的50%，但在高層員工裡，最差的員工根本就無法達成任務。
所以，越是高管，用人越要慎重，打造TMT絕對不能授權他人，人絕對要自己挑。
談及人才選用力，我一直強調，我們要關注引領性的指標，在人才上，也需要關注引領性的指標。人是問題的源頭，也是解決問題的答案。
我計算過，比如我一年要增長70%業績，那我就知道了我要加多少人，每十個人要加一個經理，我就知道了每年要培養多少個經理，培養一個經理需要一年半的時間，之後倒推就可以了。
所以，3年戰略，本來這是重要不緊急的事情，就變成重要很緊急的事情，我需要很早就開始啟動人才培訓計劃，才能支撐70%的增長。
05 如何管理人才
關於管理人才，《才經》這本書裡總結有6點：何時需要改變、考核哪些指標、從哪裡發現人才、如何評估人才、如何吸引和激勵人才、如何融入人才。
今天我主要談三方面——
選才標準
選才標準我列了7個因素，有4個是門檻條件，有3個是潛力條件。什麼是門檻，就是過了門檻就可以了，再高收益也不大。
比如說經驗，門檻是100分，那過了100分就可以了，150分也沒太多作用，因為邊際效益降低了。智商、價值觀、與你的領導風格的適配性也一樣。
下面是3個潛力條件：動機、能力特徵和情商。潛力條件決定這個人進公司以後能不能有發展。下面我挑其中幾點來談。
① 決策風格適配性
這是哈佛商學院的一個研究，研究了2000位CEO，總結出老闆有這5種決策風格及應對方式：
應對魅力型的老闆要簡潔；
應對思考性的老闆要給數據；
應對懷疑型的老闆要建立信任關係；
應對追隨型的老闆要給他很多案例參考；
應對控制性的老闆要注意細節。
你要訓練你的高管如何應對你，首先你要反求諸己。可能一個老闆不只有一種風格，但你要知道你自己主要是什麼風格，你要讓高管知道，如果要說服你，需要用什麼樣的應對方式。
有時候高管有非常好的想法，只因為他的風格跟你不匹配，所以想法不被採納，所以在選人的時候要了解自己的風格。
② 能力特徵組合
沒有一個人是十全十美的，你要知道每個崗位需要的最重要的能力是什麼。
一般來說，業績導向、團隊領導力、協作和影響力、戰略導向是高管最需要具備的四個基本能力。財務導向、變革領導力、組織發展力、市場洞察力和客戶影響力根據不同條件的需要而適配。
③ 情商
什麼叫情商？
情商就是知道自己的情緒，能夠管理自己的情緒，自我激勵，認知他人的情緒和影響他人的情緒。
大多數老闆選人時一般是沒有考慮過情商的，也更沒有做過情商測評。有一句話是說，“因為你的能力被聘用，因為你的情商被開除。”
高管要有一個非常重要的能力，就是能影響他人，自己的情緒都控制不好，怎麼影響他人。
上面有4種候選高管，知道最後挑的是誰嗎？
是D，為什麼呢？
因為專業是可以培養的，現在部門正在面臨重大變革，所以能夠影響團隊，情商是非常重要的，而智商夠門檻條件就可以了。
3年後發現，結果果然是正確的，D存活的很好。
根據獵頭公司的經驗，在情商、智商和經驗三個方面來考慮，“情商+經驗高”的高管是存活率最高的。
評估人才
評估人才為什麼這麼重要？
從投資回報的角度，在尋訪人才費用、聘用候選人成本、候選人數量和評估質量中，提高自己的評估質量是回報率最高的選擇——
首先是選擇選擇者，就是挑選決策團隊的成員；
然後評估簡歷，採用測評，結構化面試。
什麼叫結構化面試？是根據你要的能力特徵決定你問什麼問題。
一般的面試都是非結構化的，坐下想聊什麼就聊什麼。你的人力資源總監或者第三方公司應該幫你設計一套根據能力特徵應該問的問題。之後是第三方的調查與協助，恪守原則，當初定了標準就按標準做決定，不要人情用事。
我們拿選才要素中的“相關經驗”舉個例子。
你認為他有類似工作經驗就一定會達到工作績效嗎？
並不是。
向內，你必須要從需要的績效裡評估出這個工作需要什麼崗位，需要的能力是什麼；然後向外評估他過去的經驗有什麼能力特徵，最後比較是否匹配，才能判斷他是否為合適的候選人。
如何融合人才
中國有個非正式的調查，外企高管加入民企，陣亡率接近90%。把一顆樹從一個地方遷移到另一個地方，什麼都不做，它會活嗎？概率本來就很低，問題是你需要做什麼事。
當你的人才跟不上企業發展的速度，一定會面臨從外面找人的問題。而從外面找人會面臨很多問題，外聘高管是被人拿放大鏡觀察的，我們管它叫七宗罪。
在這裡面老闆需要做什麼？企業一把手需要把空降高管扶上馬，送一程。
第一，要設定清晰的目標和期望，特別是優先順序跟時間點，不要給空降高管一個模糊的期望。
第二，幫助空降高管安排一位有影響力的內部支持者，要不就是你自己，要不就是一個核心幹部，幫他撐腰。
第三，要跟空降高管一起至少6個月，共同參與決策，帶他度過這段時間，不能不管不顧。
第四，幫助空降高管與關鍵人物建立關係。在這方面，有一家公司還有專門的社交補貼，用於給空降高管吃飯喝酒拉關係。
第五，幫助空降高管協調一開始的跨部門障礙。很多空降高管剛進去，搞不清楚各部門的關係，你不能放任他，特別是前面第一年的時間，要幫他排除這些障礙。
第六，幫助空降高管回顧公司歷史、使命、願景和企業文化，這是必須要做的。
第七，幫助空降高管排除老幹部的障礙，有誰反對他，你要幫他排除。
第八，持續的評估和反饋。我們一般做評估和反饋，一年做一次，而對於空降高管，要三個月做一次，並且持續至少6個月到1年。
第九，與融入過程結合的薪酬體系（階段性），一般是一年的時間，要根據融入的情況給他激勵。一個高管融入時間一般至少要3年，因為掌握情況，建立信任，設定期望，獲得影響力，需要時間是必然的。
寫在最後
總之，管人才，才事無小事。總結一下管人才的6個要素——
什麼時候需要改變
管理是反人性的，人才發展跟不上企業發展的時候需要改變。
要考核哪些指標
不要低估標準的重要性，很多公司找錯人，是因為標準不清晰。標準不清晰，找第三方獵頭公司也一樣不行，因為獵頭公司不會給你定標準。
哪裡發現人才
你可以通過第三方的尋求，成功率最高的是朋友推薦。
如何評估人才
老闆一定要至少學會面試技巧。你要知道問那些問題。
如何吸引和激勵人才
這個要看公司的情況。
如何融入人才
費這麼大的勁兒招進來，不要低估高管存活率的問題，失敗的比率是非常高的。
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