互聯網時代是一個以人為中心的知識經濟時代，人力資本成為企業價值創造的關鍵要素：一方面，人才資源是企業發展運營中最為活躍、也最具創新能力的要素，處於優先地位；另一方面，人才資本與貨幣資本具有同等的話語權，在企業管理、資源配置、剩餘價值分配等方面，具有較大的影響力。

例如，若只是從資本結構的角度看，BAT（百度、阿里、騰訊）都屬於互聯網外資企業。不過，藉助人力資源管理模式的創新，這些互聯網企業實現了人力資本與貨幣資本的共治、共享、共贏。因此，從人力資本的角度來看，BAT應該屬於國內私營企業。

互聯網時代，人力資源是價值創造的關鍵要素，其優先性主要體現在：

1、人才資源的管理發展，優於貨幣資本等其它價值創造的要素；

2、人力資本作為企業重要的投入要素，享有利潤分配權；

3、人力資本的互補、合作與創新，成為互聯網時代人力資源管理的新思維。擁有專業知識的人才將參與到企業的經營管理中。

互聯網時代重構了企業的組織架構與運作方式：從自上而下命令式的信息傳遞與協調，轉向扁平化、流程化、團隊化的相互溝通與協作。這種組織架構是一種“有機生態圈”，可以吸納整合更多的成員參與進來，並構建出一個人力資源的價值創造網絡。

這種價值創造網，順應了互聯網時代“客戶中心”的特質。即企業不再拘泥於不同部門或崗位的職能，更加註重不同部門和職位的協同合作，通過無邊界管理、流程管理、團隊管理等方式，實現更大的協同效應，從而為客戶創造更多的價值。

對於人力資源管理而言，需要樹立跨界管理的思維模式，通過跨邊界甚至無邊界的管理創新，整合更多的資源為己所用，從而構建出一個具有高效價值創造能力的有機生態圈。

具體而言，這種跨界思維，是對人力資源管理全方位的重塑：

圖：人力資源價值創造網的內涵

垂直方向上：

人力資源管理既要從更加上層的戰略性維度，合理規劃與配置企業的各種人力資本，實現“人盡其用”，從而達到人才資源的梯隊配置與高效利用，為企業帶來更多的價值；另一方面，在向下的基層員工管理中，也要轉變以往硬性的管理思維和模式，更加註重滿足員工的多元化、個性化價值訴求，從而激發員工動力，提升員工忠誠度。

橫向維度：

人力資源管理部門要重新定位自我角色，成為業務部門的合作伙伴，幫助一線經理尋求、整合更多的內外部資源，提高業務成員的能力，從而更好地為客戶創造價值，增強企業的收益獲取能力。

內部管理與外部整合上：

一方面，人力資源管理需要藉助大數據等技術，對企業崗位職能和員工能力，進行更加精準的定位和把握，從而最大程度地發揮每一個成員的專長能力，實現人力資本的優化配置和協同運作；另一方面，要樹立跨界管理思維，不僅打破企業內部的部門界限，更要跨越企業整體的組織、文化邊界，積極與外部社會和組織進行溝通合作，從而通過外部合作生態，構建出具有高度價值創造能力的有機生態圈。

互聯網時代是以人為中心的時代。因此，企業人力資源管理方面的重構，也需要圍繞人的轉變來進行。具體而言，互聯網時代，人們的價值追求更加多元化、個性化；信息的開放、透明增加了人們價值獲取的渠道和機會，個體的組織黏性降低，流動性增加；扁平化的網狀結構，增強了人們的資源獲取和創新能力，任何人都可能成為價值創造的核心。

這些互聯網時代的特質，要求企業始終將“人”視為最重要的資源，在思維轉變和管理模式的創新中，真正做到以人為本，讓每一個員工都能實現最大的價值創造。