弘章資本創始合夥人翁怡諾 在第十屆中國高成長連鎖行業峰會上發表主題演講《連鎖模式發展與案例研究》。
翁怡諾認為：
①商業競爭的本質是對時間和空間的競爭；
②新連鎖存在兩大機會點——互聯網時代下零售+品牌，線上線下全面融合；
③互聯網紅利結束後，實體企業的優勢再次凸顯，並藉助技術進步實現跨越式升級。
弘章資本創始合夥人翁怡諾
以下是翁怡諾演講文字版，開店邦編輯整理。
1、商業競爭的本質是對時間和空間的競爭
人生就是時間的函數，歸根結底其實就是時間。曾經有一個說法叫“國民總時間”，實質就是用戶的使用總時間，背後所反映的是不同使用場景、心智區塊和習慣的組合。
關於用戶使用時間，大致可分成兩大類。
第一大類：實用總時間，比如去超市買商品等所消耗的時間，被稱為實用時間。它要求短時間內解決問題，核心是效率。時間使用的“高效和靠譜”是一種剛需。
第二大類：娛樂總時間——消滅無聊，獲得新的興奮點，幫助用戶把碎片化的時間用掉，也被稱為“泛時間”（求得精神滿足的項目）。隨著現代生活的演化，碎片時間已成為商家必爭之地，比如微信，將我們生活中很多碎片時間都利用了起來。娛樂總時間有6大特徵：①異性刺激；②好奇心滿足；③壓力釋放或轉移；④社群歸屬感，去孤獨；⑤成就感，虛榮心；⑥審美愉悅，心靈養護等體驗。
娛樂化將是零售連鎖未來演化思考的一個方向。比如日本的蔦屋書店，它的突出功能就是把消磨時間做到極致（後續會有詳細解讀）。
再看時間的變革，從工業社會到當前新零售轉化的過程中，總體上休閒和娛樂的時間大大增加。碎片時間之所以越來越多，其實是因為效率提高了，省出來的時間都變成了碎片時間，所以碎片時間都留給了娛樂。零售如何把體驗進一步極致化？其中一個方向就是把IP進一步提煉出來，引起共鳴。
娛樂時間的增加，也反映在線上的APP，比如外賣、知乎等，越來越多的事情不需要通過傳統的面對面社交完成。同時也反映出另外一個趨勢，越往後，人越孤獨。
一線城市與二三線城市，在時間使用上表現迥異：一線城市整體工作效率高，壓力大，人們更多會專注於把碎片時間用好；非一線城市壓力小，娛樂需求的時間獲得釋放，因此在二三線城市出現一個典型群體——小鎮青年——跟一線城市相比不算富裕，但生活成本較低，熱衷使用QQ、頭條等互聯網應用，喜歡做微商等，這樣的一類人群。
2、零售連鎖的本質：流量、轉化、客單、復購
零售連鎖追求的目標是更低成本地獲得更多客流、更高購買率和更高顧客忠誠度，簡言之，就是：流量、轉化率、客單價和復購率。
新零售的一個邏輯：線下獲客後轉移到線上進行更好的客戶管理，即便用戶離開了消費場景，仍然可以在線溝通和信息的傳遞、互動，用新的手法將購買頻次提升上去。過去是人找物，現在是物找人，是B2C。始終解決的是流量問題。從農村到城市，從互聯網到移動互聯網，再到今天新零售線上線下更高的融合。整體是一個效率問題，也即滿足實用時間的函數。
3、連鎖品牌成長路徑
連鎖作為一種商業模式，它有一個特徵，就是它的快速複製性。如果把企業當作生命體來看，企業就如生命一般需要實現生存、繁殖和傳承，特別是連鎖企業更是如此：需要首先有一個基礎模型，即單店模型，然後在此基礎上快速迭代、複製。當達到某個經濟體量時，需要重組供應鏈，重新演化單店模型，如此，一個新的單店（生命）誕生。這個組織不斷演化的過程，與生命的演化極為相似。
投資領域有一個思考邏輯叫“新零售連鎖企業成長路徑的預判”，大致把企業的成長過程劃分成三個階段：
第一個階段稱之為“單品階段”，企業奉行產品經理精神，主打單品爆款，消費者通過極致單品瞭解品牌。企業正沿著高成長的路徑野蠻生長，此時速度大於完美。
第二個階段稱之為“品牌階段”，企業已經實現線上線下打通，多渠道管理，銷售模型成型，消費者數據庫得到一定積累，品牌逐漸成熟，毛利率穩中有升，此時流程大於經驗。
第三個階段“品牌維護與跨品類階段”，要求企業多渠道快速擴張，同時需要重建價值觀和人才庫，變革組織結構，就如同生命體的複製，當走到某個臨界點時，這種演化是加速度的，已經不再是最早的單細胞狀態——企業進入生態體系構建期，需要籠絡更多的資源。此時需追求精細化運作：在符合品牌定位下做有序的品類擴充，針對消費者場景化定製產品系列。
4、連鎖經營的利益分配
無論特許連鎖、託管加盟還是自由連鎖、收購兼併，模式背後都貫穿著一條線——“激勵”。連鎖品牌在早期往往只是一個單店（或者夫妻店），隨著業務增長，門店複製面臨瓶頸，為了讓新店得到良好發展，通常會將利益重新分配——與店長做利潤分成，隨著規模不斷增長，分成比例水漲船高，發展至後期，呈現供應鏈主導權與店面經營權分離，這就形成了當下連鎖模式演變的基本過程。
那麼託管加盟是如何產生的？託管加盟其實是一種社會化分工：品牌方專注做供應鏈，門店交由加盟商經營，在經營過程中由於加盟商不當經營或經驗欠缺等原因，合作方式做出重新調整——門店經營權迴歸品牌方，加盟商提供選址資源及資金支持，從而形成了一種組織、效率的分工合作模式。我們在探討到底哪種模式更優時，本質上思考的是連鎖品牌的能力邊界以及與合作伙伴之間的關係。
連鎖經營中不管是託管加盟還是分成模式，其本質就是租賃：加盟商提供門店及資金，（出租給）品牌方經營，雙方通過經營性租賃的方式獲得各自分成。
特許加盟則更接近於博弈關係。通常品牌方在經營管理方面顯得弱勢，但在產品和供應鏈上掌握主導權。這種情況下，品牌方只給到加盟商品牌、核心產品及標準。門店交由加盟者自主經營。
5、連鎖的盈利模式與戰略模式
做連鎖到底賺什麼錢？是賺門店的錢，還是賺供應鏈的錢，或者賺未來收購、兼併、整合的錢？這是做連鎖經營面臨的一個非常深刻的問題。如果賺門店的錢，意味著體系將很龐大，管控人員眾多，必將考驗連鎖品牌的核心能力。越是區域的連鎖企業，最後都會進入到一個整合狀態——資本整合。
發展節點的權衡也是很多連鎖企業家非常關心的問題，比如不擔心盈利擔心繫統是否完整，不擔心繫統擔心跑快了能不能盈利，等等。其實這就是一個資源分配與平衡的關係。
①如果行業機會很大（比如市場湧現大量競爭者），企業核心資源很強，則可以邊擴張邊盈利；
②如果行業機會很大，但企業的核心資源較弱，可先擴張再盈利，因為此時擴張的戰略價值要高於盈利；
③如果行業機會不大，企業核心資源也不強，可選擇先切入一個城市慢慢做，先實現盈利後謀求擴張。
連鎖品牌從誕生到形成體系通常會經歷三個過程：第一個過程門店經營，單店模型要做好，第二個過程體系經營，開始擁有了整體系統，第三個過程品牌經營，體系經營的最終目的是通過輸出體系形成品牌認知。比如一想到某個品類，就會很容易聯想到某個品牌。
6、連鎖經營的管控模式
連鎖經營的管控模式大致有三大類型：
①財務管控型。總部負責企業的財務、資產運營和對外部企業的收購兼併，各下屬公司達成總部既定財務目標即可。優勢：總部職能人員最小化；劣勢：不利於對各下屬分公司的掌控和統一標準的輸出執行。
②戰略管控型。總部負責企業的財務、資產運營和整體戰略規劃，各下屬公司制定區域內業務計劃並報總部並批准實施。優勢：總部人員精簡，專注於關鍵智能部門的強化；劣勢：需協調各分公司的資源需求衝突和其他矛盾。
③操作管控型。為保證戰略的實施和目標的達成，總部管理從戰略規劃到計劃實施的一切過程。優勢：總部職能管理深入，易於對下屬公司和終端的管控和標準輸出；劣勢：總部規模大，職能人員多，市場反應速度較慢。
7、連鎖經營的發展節點
連鎖經營在發展過程中會遇到幾個節點，每個節點都會出現這個階段存在的問題和挑戰：初始階段是單店模式階段（1-10家店），這一時期是單店盈利模式形成階段，首批核心團隊在此時基本打造完成。之後快速進入到區域擴張階段（10-50家店），此時已形成一定的標準化和複製能力。
完成區域擴張後步入全國整合階段（50-150家店），這一時期容易出現官僚主義，過度管理，戰略不清等問題，如果跨過這一階段，就具備了與資本對接的機會，進入上市準備階段（150家店以上）。
以上四個階段，最困難是在第二個階段。這個階段容易出現兩個問題：①投資強度，如果準備的資金量不足以產生規模經濟，一旦擴張不慎，則易導致資金週轉困難。②迷茫與困惑。因為在快速複製時，實際會出現利潤下降的過程，此時很容易產生搖擺。這個時候需要有外力或者有資本進一步助力。
8、新連鎖的行業機會
近幾年通過對日本連鎖企業的大量調研和觀察，發現零售連鎖正在走向一個新的趨勢：一種業態組合，多場景、多業態，讓消費者有更多時間消磨的消費環境。未來連鎖業的機會點出現在——互聯網時代下的零售+品牌模式，線上線下全面融合。
當下最大的機會點就在於如何把原來的門店場景做數字化改造，也是新零售目前正在做的第一件事情——依託零售技術進步做門店數字化改造。
過去連鎖企業不知道什麼人在什麼時間消費了什麼，因為行為無法記錄，未來的發展方向將是“把門店變成一個網頁”，線上數字化程度將越來越高。
線下將更多集中在體驗服務與售後社交的場景體驗上，通過構建大融匯的消費場景，提升消費體驗，滿足更多消費需求，增強用戶粘性，提高商戶坪效。比如盒馬鮮生，把餐飲作為核心場景植入到零售中來。所以越來越多的線下服務實際上是在和零售融合。因此有一個新提法叫“服務型零售”，把更多交互的內容放在線下，然後把商品端往會員體系導入，比如誠品書店、言幾又等就很有代表性。
9、案例分析：蔦屋書店
蔦屋書店是日本一家非常成功的書店，成立於1983年，目前已擁有1400多家店鋪。最早的“枚方店”是首家開創書籍、唱片和錄像帶三位一體的書店。“蔦屋書店”經過多年發展和改進升級，現在已經成為東京人文化、休閒的複合式生活空間——店內有餐廳、星巴克、寵物美容等專業店，甚至還開發了公園綠地，到了晚上，它還可以變成一個小酒吧。
把賣場變成買場，重構場景，融入更多服務體驗。蔦屋書店不再是提供簡單的找書，而是更多讓人怎麼讀懂一本書——在它的場景裡讀書。
比如在代官山蔦屋書店中，創始人增田宗昭把所有帶有導向性的標識都刪除了，像價格、標籤、打光、電源、收銀臺等，摒棄了傳統書店按照書的形態（旅遊指南、參考書、漫畫等）進行分類的方式，按照書的內容、生活場景進行重新分類，重構書店空間。
店內的導購員都是各個領域的資深人士，如烹飪類圖書導購員是一位日本大型出版社女性雜誌前主編，旅遊類導購則是一位出版了20多本旅遊指南的記者。到店的顧客，從商品採購到賣場佈置的整個過程都需要導購員決定，並實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。
蔦屋書店還會將一些圖書館甚至博物館做改造，有的地理位置獨特的門店已經發展成為當地的旅遊景點。
積分和大數據，蔦屋書店很早就已經在實踐。2003年時增田就已經開始做大數據市場營銷，T CARD卡蔦屋書店的積分卡。截至目前，T CARD髮卡的張數已超過1.8億張。在東京55.3%人的都有擁有T CARD，持卡人數最多的沖繩縣，持卡率已達到58.8%。T CARD可以在全日本168家公司、64萬家店鋪進行消費，追蹤1/3以上日本人的消費行為。
社會發展以後，每人的收入不一樣，所選擇的生活方式自然也不一樣。T CARD的任務就是把多樣化的商品和多樣化的人群相匹配，為他們提供不同的生活方式提案。也就是說，這張T CARD可以推導出類似“喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐”的傾向，讓顧客的形象變得立體起來。通過數據庫更瞭解消費者，並將消費者和商品進行推薦匹配。
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