收稻智客專訪：是收稻智客平臺針對在收稻註冊的智客做的系列專訪，旨在為智客打造個人品牌，提供發展機會，打造收稻實戰性智客。歡迎更多具有實戰經驗的智客加入收稻，一起分享智力，收稻未來。
未來已來，你我都已身在未來中....現在我們比以往任何時候都更加關注個人。人和人之間的關係也變得更加的簡單和複雜。越來越多的人依靠自己的自身實力和才華獲得巨大的成功。
但凡創業者，都含著一顆將企業做大做強的心。今天我們邀請到飛機理論的創始人、弘驥資本合夥人戴劍教授。來分享企業如何運用資本的力量做大做強。
戴劍教授
弘驥資本創始合夥人、私人董事會主持人，多家知名大學（復旦大學、上海交通大學、西安交通大學等）商學院EMBA/總裁班客座教授第一財經"波士堂"特邀嘉賓
1. 戴教授，您通過努力，取得了非凡的成就，您的弘驥資本在創立初期是怎樣發掘客戶的？
這個問題是這樣：我認為對企業的服務有三個層次：第一個層次是培訓，第二個層次是諮詢，第三個層次是投資。就我個人而言，因為我在該領域有超過三十年的工作經驗，我現在的三個標籤，是資深投資人、私董會教練和商學院教授；所以對我來講擔任私董會教練或者在商學院講課屬於培訓環節。在培訓這個層面就會像一個流量入口一樣，有很多流量進來。
這些流量中會有一定的轉化率做到這個管理諮詢層面，例如像麥肯錫這樣的國際一流諮詢公司，他們的費用很貴，大約在一百五十萬美金左右，我們弘驥智庫可能也就是一百五十萬人民幣，但實際上相較於國際一流諮詢公司我們會更加“接地氣”，從培訓到諮詢的轉化中，就會積累一定的諮詢客戶，在諮詢的過程當中我們會發現一些好的公司，他們將戰略運營、人力資源組織構架品牌等等各方面情況敞開給你看，這樣就能發現一些好的投資方向，這樣第三個層面投資就跟上了，所以從培訓到諮詢到投資這是我們的“銷售漏斗”，或者叫業務邏輯。
2.從您的專業角度和多年的從業經驗來看，企業該如何通過資本運作來做大做強？
企業應當如何通過資本來做大做強，這裡我覺得需要重點介紹一下我的“飛機理論”，因為那也是站在巨人的肩膀上。我們集團在2001年的時候旗下有五家上市公司。我們請最好的麥肯錫做戰略諮詢，請羅蘭貝格做組織架構諮詢，請A.T科爾尼做業務流程諮詢，請斯滕斯特做EVA也叫經濟增加值。請德勤做全面內控體系的諮詢。但是我們只分別做其中的一家公司，剩下的四家是我們自己帶著團隊跟在後面學習拷貝複製。
這樣的話呢我們也就具備了國際諮詢公司的方法論又有了中國本土企業的成功實踐。所以我們是這個乙方諮詢公司最瞭解的甲方，可謂是沒有之一。所以根據我的“飛機理論”，這個產融結合就代表公司經營的方向感。整個飛機理論告訴我們經營一家公司和駕駛一架飛機是完全相類似的，都需要很好的方向感和平衡感。方向感就是飛機的機身，也叫公司的戰略落地體系。由戰略規劃年度經營計劃全面預算管理和績效管理體系組成戰略落地體系。平衡感就是指你的左翼組織能力右翼資本運作叫產融結合。
那麼企業如何通過資本做大呢？其實產融結合就像是“任督二脈”一樣，我們就要實業線和資本線也叫產業線和金融線。那麼從產業鏈來看的話，你剛剛有一個主意一個idea，這個時候對應的資本，一些是天使投資。那你把這個idea這個主意變成一個產品和服務的時候對應的資本線叫做VC，天使到了VC。然後等你把這個產品做出來以後在市場上大賣，這個時候對應的資本線叫做PE——私募股權投資基金，然後你產品大賣了以後呢就達到一定的利潤指標和上市的標準，你公司就上市了。上市以後對應的資本線叫做併購基金，所以這個產融結合產業線分別是一個主意一個想法到一個產品到這個產品大賣，然後公司走向資本市場IPO上市。那麼對應的資本x或者叫金融線分別就是天使投資。vc風險投資PE私募股權投資基金和併購基金。這個就是企業在不同的階段，利用資本做大做強的一個產融結合的邏輯。
3.您多年來一直專注於“實業金融”的理論與實踐，為國內多家大型集團高管講授公司戰略、集團管控、資本運作等知識，原創的“飛機理論”已經指導10餘家公司成功上市，那麼這一理念是否對小微創業企業也能有所影響呢。
飛機理論對中小微企業幫助肯定是有的，我現在在給很多的創業者和中小微企業講一門課叫做“企業家或者創業者的戰略思維”。不管你的公司有多大，其實你都必須要具備戰略思維的。比如說像互聯網公司阿里巴巴，他可謂是前無古人的一個全新的業務。但是我們可以看到阿里在第一輪引進的投資人是孫正義，孫正義是“互聯網大帝”，也就是說是在這地球上對互聯網最瞭解的那個人。如果外星人要找一個地球人聊一聊，互聯網行業真的是找他。
那我們看到第二輪投資人是傑瑞楊（楊致遠），雅虎的投資人。雅虎是第一個把互聯網的思維變成互聯網的商業最成功的公司。從第三位開始他們開始設了一個職務叫CSO,也叫首席戰略官。他們從長江商學院挖了曾鳴教授擔任阿里巴巴的首席戰略官，後面從長江商學院挖了陳龍教授擔任螞蟻金服的首席戰略官，去年又從中歐商學院挖了陳威如教授擔任菜鳥網絡的首席戰略官，所以整個公司為什麼要引進孫正義、楊志遠、陳威如三位商學院教授分別擔任CSO呢，這就是這類企業的戰略思維模式，我們把它叫做方向明確。就是他們在西方沙漠當中必須要知道東方有大海。然後呢，團隊就會分為三支小分隊去探探路，找到一條可行的道路以後再全部跟上。我們把這類叫做戰略清晰小步試錯快速迭代。
4.戴教授，您曾出版過《人力資源管理》一書，那麼您可以談一談您認為共享經濟浪潮下“收稻智客平臺”這種按需靈活用工的方式對未來的人力資源有什麼影響嗎？
智客平臺對未來人力資源有什麼影響，我覺得未來的社會應該是一個“大公司小組織”的模式，其實年輕一代他們比較不受傳統的金字塔式的組織架構的約束，所以我們就要做九零後零零後一道愉快的玩耍，這個才是未來工作的主旋律。所以我們要充分利用互聯網的技術和環境來充分調動每一位員工的積極性。所以對未來的人力資源的挑戰也是巨大的，這就要求我們的主管根據我的那個“飛機理論”在最後一道工序叫“績效管理體系”中改革。注意不代表不需要績效管理，我們現在已經看到很多成功的企業採用自助工作的方式獲得了成功。
5. 您認為創業者該如何轉變身份成為投資者 ？如何從企業家變成投資家?
我覺得如果你闖過業或者經營過企業，在我的“飛機理論”當中就是產融結合由“產”向“融”去轉變。其實任何一家集團，比如說想當年的GE通用電氣他的金融做得好，就是因為它實業做得好。因為它把一家一般的公司買進來交給GE實業去進行運營管理，5S、6δ把公司的價值給頂上去，所以GE金融的盈利主要是由於它產業做得好。所以如果你創過業或者說經營過公司再去做投資的話呢就會看得比較清楚，可以避免掉很多投資上面的坑。所以所謂“不熟不做”，也可以做自己熟悉的領域或者產業。這樣的話成功的概率比別人更高投資成功的概率也會比別人更高。
6.在中歐國際工商學院有一個著名的公式——“企業持續成功=戰略×組織能力”，這裡為什麼會是乘號？
這個公式就是中歐商學院的人力資源教授的“楊三角”理論基礎——企業持續成功＝戰略×組織能力。為什麼是乘而不是加號呢？我們知道乘號和加號的區別是好處倍增，不好的是如果有一項為零那麼結果就為零。所以說在公司當中要取得持續成功戰略體系和組織能力缺一不可，就是我們常說的不可以用戰術的勤奮來代替戰略的懶惰。我是研究戰略和資本的，所以我在“公司”的後面又加上了一個“×資本運作”。和我的“飛機理論”正好對應起來，也就是說企業持續成功等於飛機的機身，也就是戰略體系，×組織能力也就是飛機左翼，×資本運作也就是右翼，“機身”ד兩翼”。
加上了資本運作這項以後呢，公司就變得更加玄妙了，因為我們知道資本就是柄“雙刃劍”，外可殺敵。內可自殺，就是玩兒的不好會把自己玩兒進去。所以你可以想象一下。企業持續成功等於戰略體系×組織能力×資本運作，即使前面兩項都是正的話如果資本運作是負的。結果就是負的。負的是什麼意思呢？企業持續成功是負的也就是加速公司的是死亡，這就是有些公司不引進外部的投資人的原因。沒有引進VC/PE還好，引進死的更快，不上市IPO還好一上市死的更快，就是沒有善於利用好資本這柄雙刃劍。
7. 當企業發展到了轉型的關口，應該如何從前方的重重迷霧中理清戰略？
當企業發展到一定的關口往往要進行轉型，那我們常說的領先往往有三種模式，分別是資源領先或叫研發領先，所謂資源領先就像是力拓、必和必拓、淡水河谷這樣的公司，礦產資源非常豐富。研發領先就是指像Intel這樣的公司，286.386.486，奔騰1.2.3.4.5……無須揚鞭自奮蹄，它用科技研發來領先。第二類領先呢，是生產領先或者叫製造領先，就是我們大多數中國企業都熟悉的領先模式。他對成本和質量及大規模生產的要求比較高，第三種領先呢叫做品牌領先或渠道領先，品牌領先，比如說耐克蘋果渠道領先，比如說沃爾瑪、蘇寧。其實要用一根線把這三種領先連接起來的話它不是一根直線，而是一條曲線，就是著名的“微笑曲線”。
先從微笑曲線的中間來看，就是生產領先或製造領先，我們簡稱為OEM。那麼左邊的這個研發領先加上了研發設計design，叫odm。右邊呢，有一個品牌branding在裡面所以叫obm。我們說企業的轉型。一般都是從OEM向左上方轉型到odm再向右上方轉型到obm。這個是企業轉型的必由之路，那麼戰略思維，實際上是有三部曲的，第一步是“看遠方”，要定義你公司的商業模式。第二步是“看同行”，打開你對於競爭的認知邊界，第三部是“看自身”。如何篩選出一公司的戰略長版也就是我們常說的核心競爭力，在現有的紅海市場殺開一條血路，撕開一條口子，找到你的藍海市場。
閱讀更多 收稻 的文章
