誕生不過四年，動作頻頻的盒馬鮮生已在零售業吸引了大量關注，被稱為“新零售超級物種”，甚至還引發了“盒區房”的走熱。 它何以如此迅速地成長為“網紅”？它有多強的生命力？它是否能對零售業的其他物種產生顛覆力？
今天小歐為你帶來中歐創業實驗室主任與創業學兼職教授張文清博士與中歐案例中心研究員朱瓊共同研究的獨家案例，揭秘盒馬的新零售之道。
走進任何一家盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）店，你不僅可以看到類似超市的生鮮產品陳列區，還可以看到生鮮產品加工區和就餐區，以及掛在天花板懸掛鏈上徐徐流動著的揀貨袋。這是一家超市還是一家餐飲店？
面對客戶的好奇，盒馬創始人兼CEO侯毅回答道，這不是超市，也不是餐飲店，而是一個數據和技術驅動的新零售平臺。客戶不僅可以在店內購物、就餐，還可以在盒馬APP上購物，盒馬最快會在30分鐘內將商品送達。
揭秘一
盒馬鮮生如何成為新零售第一樣本？
像全球其他零售市場一樣，中國零售市場也是實體零售和電子商務模式並存。攜帶互聯網基因的電子商務已活躍十幾年，但零售額佔中國消費品零售總額的比重仍未達到20%。同時自2014年起，電子商務增速放緩。“純電子商務時代即將過去，與之對應的是新零售概念將誕生。線上線下結合的新零售是未來趨勢。”2016年10月，馬雲首先點破電子商務困局。
盒馬所切入的生鮮零售市場，是電子商務巨頭以及一些中小企業雲集之處。之所以選擇生鮮零售作為主要線下延伸領域，是因為相關數據顯示，生鮮屬於消費者的高頻剛需消費，引流作用明顯，75.6%的客戶表示在購買生鮮食品時會購買其他品類的商品。
消費者對生鮮商品的新需求，是促進這個市場增長的主要原因之一。中國的主流消費者正在變成80、90後人群。這些成長於物質豐裕時代、受過良好教育的人追求生活品質，對生鮮商品的品質、新鮮度、購買便利性等方面的重視程度遠大於對價格的敏感度。而傳統超市很難滿足他們的需求，市場空白由此形成，催生了包括盒馬在內的零售創新物種的誕生。
盒馬首店於2016年1月在上海開業，9個月後第二家店才開張。不過，從2017年下半年起，盒馬進入快速擴張階段，平均每6天開一家新店，截至2019年1月，已在全國19個城市擁有120多家門店。
盒馬的終極目標是做一個超級APP，超越大部分電子商務平臺。揭秘二
盒馬和阿里巴巴究竟有啥關係？
盒馬是阿里巴巴的全資子公司。盒馬在其第一家店開業不到兩個月時就獲得了包括阿里在內的約1.5億美元投資；盒馬團隊最初一大半人都來自阿里。就連最初支撐盒馬運轉的線上線下一體化系統，也是由阿里研發團隊500人基於侯毅的思路在一年半時間內開發的。
此外，盒馬還與天貓團隊共享採購供應鏈資源。因此，盒馬在創業之初就與商品產業鏈頂端的供應商、生產商建立了直接採購關係。
揭秘三
盒馬的頂層設計邏輯是什麼？
按照侯毅的說法，盒馬是針對生鮮行業缺少高品質、安全、新鮮食品的痛點而創建的模式。 擁有20年實體零售經驗的侯毅，在創建盒馬之前，曾是京東物流總監。他在京東時就產生了盒馬創意雛形——要做一個線上線下一體化超市，線下重體驗，線上做交易。
盒馬的頂層設計也在成立之初就被確定：第一，線上交易要大於線下；第二，線上每天要做到單店5000單以上；第三，APP能夠獨立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷鏈物流成本可控的範圍內做到30分鐘送達。此外，針對這個項目還有五個具體標準：線上線下統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。
揭秘四
為什麼用海鮮引爆品牌？
從第一家盒馬門店開業起，消費者就獲得了一個印象：盒馬鮮生店裡賣鮮活的大海鮮。與一般的超市或菜場的環境髒亂、氣味難聞的海鮮售賣區不同，盒馬店的海鮮區不僅乾淨明亮，還有少見的帝王蟹、波士頓龍蝦、麵包蟹等大海鮮，而且價格還便宜了一半。
按照盒馬高層的說法，鮮活海鮮在盒馬一開始就承載了引爆盒馬品牌的重要使命 ，“大海鮮是我們的爆品。在其他地方，這個品類很難經營，向客戶提供的性價比非常差，在這種背景下，我們提供了性價比較高的鮮活海鮮，會一下子佔領客戶的心智，讓客戶湧進店來。”
大海鮮促銷是盒馬每一家新店吸引客戶的主要手段。客戶到店後，盒馬相對高端的門店環境、現場加工海鮮的服務、超市+餐飲的佈局、懸掛物流系統等，都給客戶形成差異化印象，併成為客戶口碑傳播的素材。由此，盒馬的知名度在2017年逐漸擴大，特別是2017年7月馬雲等阿里高管巡視盒馬上海金橋店時，站在海鮮池邊舉起帝王蟹的照片的廣泛傳播，讓盒馬很快變成了“超級網紅”。
揭秘五
盒馬的物流究竟牛在哪裡？
作為盒馬模式的重要支撐力，盒馬供應鏈涉及從商品採購到倉儲物流、再到配送給消費者的整個業務鏈。
1
採購
在商品採購預測方面，盒馬依據阿里大數據和盒馬自己的客戶數據做精確到門店的商品選品和採購計劃以及庫存分配。
2
倉儲
盒馬的倉庫分兩級，一級是兼具質檢、商品標準化、活海鮮養殖功能的（區域）中心倉，另一級是（盒馬門店）店倉。由於店倉兼具門店零售的角色，因此盒馬採用電子價籤來保證線上線下商品實時同價，銷售和補貨同步進行；每個門店商品的貨位和庫存信息都能實時回傳給中心倉，兩倉之間實現庫存智能調節。
3
配送
訂單包裹能在20分鐘之內抵達消費者，也是盒馬系統優化的結果。首先，盒馬系統會基於訂單時效節點順序、訂單地址等信息，將不同訂單在一個線路上做最優配送批次的串聯；然後，再根據訂單批次、品類、配送員熟悉的配送區域、配送員此時所在的具體位置等信息，算出包括最佳配送路徑的配送任務單提交給最適合接單的配送員。
揭秘六
盒馬迭代背後都有哪些創新？
在第一家店開業兩年半內，盒馬不僅對門店模式本身進行了迭代，還推出了便利店、盒馬雲超、盒小馬等，模式在不斷地演變更新。
1
超市+餐飲+物流
餐飲中心不僅是客戶體驗中心，更是流量中心，不僅能吸引客戶到店，更能吸引客戶在線消費。所以，盒馬門店擴充餐飲經營面積，不僅提供堂食，還將食物加工所需的調料和各種美食做成半成品和成品在線銷售。
盒馬APP是將門店客戶引到線上消費的關鍵手段。一旦客戶在門店獲得了很好的消費體驗，就會通過APP在線消費。對於在線訂單，門店又充當倉儲配送的角色，最快30分鐘送達。2017年9月，阿里巴巴集團投資者大會上盒馬首次公開了一組經營數據：開店1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售佔比超過60%，均遠超傳統超市。
2
F2便利店
2017年12月，盒馬的新業態F2（Fast&Fresh，快捷&新鮮）便利店開業，面向周邊500米內的辦公室人群提供早餐、午餐和下午茶。F2是針對上班族在外吃早餐、中餐時“排隊、食物不新鮮”的痛點去做的，並以“現吃現做、到店自提”的模式來體現盒馬的新鮮生活理念。
3
盒馬雲超
“盒馬只是生鮮賣場這件事已經過時了。”侯毅公開說，2018年4月，他推出了盒馬雲超。自此盒馬APP不僅跟生鮮賣場關聯，更是一個電子商務平臺，涉及糧油副食、休閒零食、美妝個護、母嬰用品、廚衛清潔、日用百貨等十大類商品。
4
盒馬南翔店
與盒馬其他線下店不同，2018年2月開業的盒馬南翔店引入了機器人，變成了一個自動化餐廳+超市的實體店。機器人送餐系統和設備是盒馬自行研發的，應用了聲音、圖像等多種混合感應技術，“這套系統能讓機器人在菜品出餐後以平均40秒左右的速度送餐”。
“捨命狂奔”的新挑戰
進入2018年的盒馬似乎更加激進。“盒馬正進入‘ 捨命狂奔’階段，未來要開2000家店。”侯毅說。為實現這個目標，盒馬除了自己開店外，還通過模式輸出的方式進行聯營開店。然而現有的直營店還存在著“現場管理和服務水平有待提高”等影響用戶體驗的問題，那麼聯營店如何避免這些問題？盒馬雲超通過“次日達”免費配送來吸引客戶，這種免費能持續多久？如果免費停止，它又將如何與極速達的京東和每日優鮮競爭？
儘管存在諸如此類的問題，侯毅卻說，“今天的盒馬不是要彌補短板，把自己變成很完美的企業。我們需要和競爭對手拉開差距，建立起較高的門檻，讓長板更長，短板可以慢慢補。成本高一點沒關係，我們願意付出。”
按照這樣的思路演進，盒馬將會變成什麼樣的物種？我們拭目以待。
教授點評
① 硅谷式精益創業的思路
這個案例主要呈現盒馬在零售市場如何利用大數據資源，藉助新技術打破傳統線上、線下邊界，創造新的零售商業模式。與硅谷式的“從0到1，再從1到n”精益創業的思路不同，盒馬在“1”尚未形成時，就開始了模式的複製。這也是這個案例的特別之處，啟發讀者去辯證地思考在創業時是否要遵循硅谷式的從0到1，再從1到n的創業思路及客戶開發模型。
② 對比美國Amazon Go
如果按照硅谷的主流思維和模型，盒馬不應該將帶有缺陷的模式進行快速複製。實際上，遵循這個精益創業思路的Amazon Go第一家店在2016年12月只對天使用戶開放，2018年1月才對外開放，而直到2018年8月，它的第二家店才姍姍來遲。而盒馬一邊在做從0到1的模式探索(例如2018年2月南翔店機器人餐廳和2019年深圳福永店新零售超市設計)，同時也在做從1到n的模式快速複製，為的是跑馬圈地佔市場，維持首發優勢，追求快速做大，豎立競爭壁壘。
③ “1”的確定與重新定義
對創業者而言，通常最糾結、最困惑的點就在於探索和利用交界之處。如何確定從0到1的過程已經走完？如何確定所謂的1（代表一個可持續、可盈利的商業模式）已經找到？如果誤判而冒然進入利用和複製（從1到n）階段，則可能會帶來相當大的風險。
實際上，從0到1的探索與從1到n的利用（複製），在企業的組織管理上是矛盾的。如果在企業中同時進行這兩項，思維的調整、資源的協調都充滿挑戰。像盒馬這樣只有四年創業史的公司，面對的挑戰更是巨大。因此，值得大家深思的問題是：盒馬是否應該先補足短板完善商業模式後再繼續擴張，還是兩者齊頭並進？而硅谷式的精益創業方法論，在中國新零售領域是否真的適用？
版權聲明：本文根據中歐獨家案例《盒馬商業模式的演變》改編（案例編號：CI-818-034），案例由中歐中歐國際工商學院創業學教授張文清與案例研究員朱瓊共同撰寫，已獲案例作者以及中歐案例中心授權。未經作者及學院授權，禁止以任何形式對此案例的任何部分進行復制保存或傳播。
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