從一個想法到最終看到一個產品“長”出來， 需要產品經理有過硬的基本功和良好的商業感覺，同時也要有強大的協作領導能力，使團隊形成統一的合力才可能最終實現。
從0到1做一個產品，從來都是讓人激動，很多PM一直都很期待自己能夠真正主導一個完成的產品。
回顧這些年的工作經驗，我在不同的領域經歷過多個不同規模、不同性質的產品，見證過一個產品僅僅從一個腦海裡的“想法”最終演變為一個大型的產品，有幸主導過大型的平臺型產品的全過程，當然也未能倖免的承接過失敗的黑鍋。
這個過程，有過歡樂，也有過很多不愉快的往事，好在我心依舊，並不曾丟失“追求卓越的初心”和“改變世界的幻想”。
我相信對生活的熱愛，終究給我們帶來最美好的世界。
作為一個產品人，也許這一份熱愛，才是始終推動我們努力的根本。我試圖覆盤我所主導的一個2B產品，儘可能的復原當初的故事，在點滴中重溫舊日的夢想。
這個系列，我準備了很長的時間，也多次起筆又中途放棄，斷斷續續的拉鋸，也許最終成型的文字，仍然充滿了矛盾和混亂，只願懷胎十月，能讓它呱呱落地。
我將盡可能的解密推動產品落地的全過程，包括產品的定義，設計和開發，以及由此引發的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經驗和深刻教訓。
01 萬事開頭難，如何啟動一個新產品？
回顧曾經所有經歷的項目，成功的，或者失敗的，都各自有它的緣由。但很多項目是從一開始就出現了差錯，所以在整個覆盤的過程，我把“定產品義”放在了最前面，比如如何定義一個產品經理的角色，如何定義用戶的角色，這也是正式啟動一個新產品的第一步。
這些問題，包括直接用戶的業務需求，也包括付費決策者的業務問題，當然也包括所在組織的商業目標。
“產品定義”的工作，在產品的實踐過程中，決定了這款產品所能企及的高度，也對後續的整個迭代過程帶來了重大的影響，甚至最終決定產品的成敗。
這一部分，我準備了7個篇幅的內容，詳細的覆盤整個2B產品的前期準備工作。
1. 2B產品的核心需求到底是什麼？
我們都知道，任何一個產品，都是為了解決用戶的問題。
2B的產品與2C的產品，在對用戶的理解上是完全不同，它想要解決的問題就不再是簡單的“使用者”的問題，而是使用者和決策者背後的“組織的問題”。
這是一種完全不同的視角，它帶來的顯著特徵就是它的體驗不是單一的使用體驗，而是由此帶來的對整個企業業務的影響，才是其核心體驗——效率和效益才是企業的核心訴求。
對任何企業來說，首要需要解決的始終企業自身的“績效”問題，而不是“一線員工”的工作“舒適度”問題，或者說這些問題的優先級實際上是靠後的。
這個是最被忽視的問題，特別是2B的產品，很多時候都只關注到所謂的“使用體驗”，而沒有真正卻解決付費的“決策體驗”，這個問題才是2B產品最底層的邏輯，但卻並沒有真正被重視。
2. 為什麼做了大量的調研工作，還是做不好產品？
任何產品在啟動之時，都需要考慮諸如市場環境，競爭狀況，商業模式等重要問題，都需要經過縝密的論證才能得出真正具備可行性的產品目標，調研，成為了必須完成的工作。
但真實的情況是，我們極端的依賴數據分析和市場調研，但卻又經常在調研中迷失。
曾兩度出任英國首相的本傑明·迪斯雷利有句名言：
“世界上有三種謊言：謊言、該死的謊言，還有統計數據。”
針對新產品的調研都在做，但也經常失效。我們要知道的是，如果僅僅通過調研就可以把產品做好的話，那也實在太簡單了。
單純的調研往往是做不出好產品來的，因為數據常常只是用來支撐自己立場的依據，而不是反映真實情況，更沒有通過數據分析找到宏觀的趨勢變化。
偏見，讓我們遠離真相。
3. 頻繁爆發的產品質量事故到底是因為什麼
傳說中的張瑞敏怒砸砸冰箱的故事，至今仍然被人稱頌。實際上，我們常能見到各式各樣的產品質量事故，特別是硬件類的產品。
我們不禁要問，究竟是什麼使得產品的開發工作陷入一種四處救火的狀態？為什麼整個團隊看上去非常的忙碌，但做出來的產品始終差強人意，甚至還經常性的出現各種嚴重的產品質量問題？
我曾經經歷過類似的局面，N條產品線並行在開發，國內和海外的訂單都在交付，開始的時候一片欣欣向榮，結果大跌眼鏡，遲遲無法正式量產一款合格的產品。這對整個團隊打擊非常巨大，就像一條無人掌舵的船，隨波逐流，團隊的每個人都籠罩在一片陰影中，不知道什麼時候這艘船就可能徹底沉沒。
救火，不斷的處於救火狀態，終將磨滅團隊的信心和創造力。
4. 為什麼產品經理活成了“原型仔”
PM這個角色從誕生到火熱，儘管經歷了這麼多年的發展，但有一件事情是從未真正改變過的，那就是PM並沒有真正匹配的權威和決策能力。
產品開發的任何一個過程都有的一個槽點，就是誰也使喚不動的尷尬。
很多時候，產品經理都只是被授權“負責推動”一個項目，所謂的“用戶需求”事實上已經被老闆們所圈定，要做的事情只不過是在一定的時期內，利用有效的資源把原型畫出來，寫好一份文檔，組織一個會議，能夠把這一項工作任務能夠順利的推動下去。
這也是為什麼很多時候PM們被詬病或者自嘲為“原型仔”的起因，因為他們對開發的過程和成果，以及後續諸多環節往往難以發揮真正的影響力。
真正的產品經理，始終伴隨產品的成長和壯大，們既是產品的設計者，也是產品的管理者，推動項目的落地僅僅是他們的一項基本職責。
他們能夠賦予產品更多的價值，賦予團隊更高的靈性和活力，讓產品定位深入每個成員與用戶的內心，使產品的設計、運營、推廣都完全符合產品本身的定位。
一個好的產品，往往從一個好的PM開始。
5. 產品經理的挑戰，以及如何打造有創造力的團隊
產品經理作為一個“特色”的角色，既不會寫代碼，也不會切圖片，他們的成功都來自於整個團隊的努力。所以，打造一支富有創造力的團隊，是產品經理的高階能力之一。
產品經理需要在產品開發的過程中應對諸多的挑戰，要有飽滿的熱情，帶領產品成功的使命，還要有一定的擔當，能夠用於承擔產品開發過程中的黑鍋和責任，更要有足夠的耐心和智慧去化解產品開發過程中的各種礁石。
找人和管人，是PM成長的必經之路，作為真正意義上的產品負責人，引導團隊成員的多元化發展是必要的思考方向。
不但要保證團隊能夠應對各種不同的實戰需求，又要充分考慮到個人的存在價值和差異化成長。只有這樣，團隊能夠健康成長，產品才能持續良好的運轉。
6. 新產品開發必須要遵守的基本原則
一個產品能否成功，取決於很多因素，在產品設計中的很多做法並沒有標準的對錯之分。所謂“事在人為”，同樣的事情不同的人去做，結果可能完全不同。
做產品久了就會明白，很多時候真正左右產品方向的是所在組織環境，因為文化會帶來完全不同的產品價值觀——產品原則。
產品價值觀決定了產品的商業模式，明確了產品的邊界，體現公司對產品質量的追求，深刻影響著產品的設計和運營策略。
“能力”讓我們把事情做對，而“價值觀”讓我們選擇做對的事情。我們很難去左右企業大環境的影響力，但在產品的邊界建設方面值得付出更多的努力。
7. “儀式感”，是產品能否成功的重要因素
生活需要一種儀式感，產品的成功也需要不斷營造的儀式感。因為各種因素的衝突引發的進度、質量問題，很多時候其實都能夠被規避，但卻因為團隊、組織的傲慢和偏見，讓這一現象此起彼伏，從未中斷過。
所以，大型的產品，如何能夠畫好一張餅讓整個團隊瞭解這個產品的背景和遠期規劃，如何爭取到恰當的支持、配合和資源幫助產品走向成功，這非常考驗PM們縱向、橫向管理的能力。
凡事預則立，不預則廢。
啟動會議是對項目前期工作的一個總結，更是對下一步工作展開的指南。但它終究只是一個形式，不要忽略它，也不要對它抱有太高的期望。
沒有正式的啟動會，可能這個項目不會得到重視，但召開了啟動會也不見得就可以確保順利完成，它只是告訴所有人，項目開始了，需要怎麼配合、做什麼事情、達到什麼目標。
對於新產品開發而言，做好這些都只是前菜。
到這裡，我相信你已經為準備打造一個偉大的產品，做好了足夠的準備，拉起了一支富有戰鬥力的隊伍了，建立了與之相匹配的產品文化和規範，更明確了相應的職責和管理機制，是時候出發了。
02 體驗來源於設計，如何規劃產品的未來？
定義一個產品的過程，有些時候也會由此定義一個團隊的“文化”，基本上決定了我們行動的方向和我們行動的方式方法，能在產品正式啟動之初能夠明確一些基本的規範，一定是一大幸事。
接下去的一個階段，更多的是能體現產品經理的“直接”專業技能，請注意“直接”這個詞彙的含義，因為產品文化、產品原則這些事情絕多數都超乎一線產品經理們的氛圍。
但設計一個“好用的產品”——滿足用戶期望的產品是我們能夠為之努力的事情，是作為產品經理最能自豪的一個過程。
這是一個“產品的設計”過程，包括定義產品的架構，梳理清晰的產品流程，設計產品的完整體驗，這是一個專業技能的呈現過程。
這個過程，需要我們投入特別多的心血，還有對未來的規劃和暢想。也因此，在這個過程我也用了7篇文章來闡釋如何“操刀”完成整個產品的設計。
8. 架構能力，是產品經理漸進的核心能力
產品經理的終極目標，就是去架構公司的業務，解決從市場機會到商業變現的過程，這需要很好的商業意識、業務洞察、戰略規劃和架構能力來相互配合。
這種能力需要在實踐中逐步積累學習，我們應當從產品的信息架構，遞進到產品的業務架構，更多的去思考信息架構、產品架構和未來業務架構的關係，抽象一些發展產品架構能力方面的因素，不斷的進步。
形象一些來說，業務架構是心臟，產品架構是骨架，信息架構是肌理脈絡，最外面呈現的UI，只能算是皮膚了。
信息架構、產品架構與業務架構的關係，可以認為是一種遞進的思考方式。作為產品經理，持續對用戶、業務和商業模式的深刻洞察，特別從商業層面去梳理業務架構，是產品經理的高階能力。
9. 基於用戶洞察設計產品的業務架構
我們常常在市場研究上投入了大量的精力，但卻在設計產品、服務和商業模式上忽略來自用戶的觀點。
在產品設計過程中，如何才能避免這個錯誤，如何才能真正深入的理解用戶對價格、環境、日常事務的關心和願望，以及用戶的目的和想法如何影響產品的具體設計過程。
在這個過程，還存在一個巨大的挑戰就是，到底該聽取那些用戶和忽略那些用戶的意見。
每一個細分的用戶群體，都有該群體的獨有特徵，他們對環境的理解，以及由此帶來的行為和願望都會存在巨大的差異。對創新性的產品而言，忽略對現有用戶的關注，緊盯新的和未滿足的細分群體，可能是更有利於產品的創新，從而帶來更快速的增長。
10. 設計產品架構的基本方法
產品架構是團隊基於某一獨特市場和用戶痛點的統一溝通語言，也是在產品迭代過程中的業務邊界。
其根本目的就是為了梳理產品思路，從整體上把握產品的發展方向，把控產品的功能重點（賣點），它決定了產品必須要實現的功能，可以說產品的架構決定了產品的發展路徑。
同時，為了滿足我們所設定的“架構”構想，還必須配備相關的產品研發和市場運營資源以及具體的落地計劃，包括技術選型和技術路徑，市場營銷規劃等一系列的策略和措施。
我們可以想象一棟樓的地基問題所帶來的影響，對任何產品而言，一旦架構定錯，輕則樓蓋不高，重則根本改不起樓。
架構，是一個偏向宏觀的事情，但與“房屋”的案例不同的是，產品的架構不只是“結果”，而是一種迭代的過程。它會隨著業務的發展而不斷優化和調整，對一款產品來說，不存在一種始終靜態的架構模式。
11. 2B產品的用戶角色問題
“當用戶使用某個產品的時候，他們是為了完成某個特定的工作（到達某種結果）”，這是一句產品名言。
在設計產品時，真正值得高度關注的是用戶的目標、產品的使用場景以及用戶與產品的關鍵交互階段，而不僅僅是把焦點集中在用戶的任務是什麼以及如何完成任務。
不管各種新奇的理論如何，我們首先做的第一件事情始終都是在圍繞用戶展開，通過實地的業務模擬，考察和分析推演，結合具體的業務流程和工作流程，拆分各個“群體”，為真實的用戶服務。
12. 平臺型產品的用戶權限管理與RBAC模型
系統的權限管理，簡單的說就是針對不同身份的用戶設置不同級別的訪問、請求和處理數據的範圍級別。通過一種巧妙的設計，約束不同身份的用戶在系統上的操作路徑和操作權限，考慮的是企業的數據安全問題。
對2B的產品而言，必須充分考慮到業務的複雜性和擴展性，使得產品的業務管理和控制權限能夠隨著業務和組織架構的發展而快速部署。需要特別注意的是，不同的業務形態、不同的管理機制，都會給權限系統的設計帶來重要影響。
產品設計經常都是一種博弈權衡，所有優秀的產品，都基於對業務、規則的深刻理解。越早進行系統性考慮，成本越低，效果也越好。
13. 如何通過優化業務流程提高產品體驗
很多產品經理談到“業務流程圖”時，都只是機械的照搬現有的機制，從線下、紙上的東西倒轉騰挪到線上，系統上而已。
這一類的產品經理，很少能夠從業務場景的角度運用合理的設計來優化業務過程，更無法通過提升產品的整體體驗來提升業務效率。甚至很多流程圖就像蜘蛛網般的纏繞，不能夠符合基本的規範。
這不得不說是一種遺憾，但很多人沒有意識到，也從來沒有真正去思考過。
對任何用戶/客戶來說，把業務產品化（信息化）的過程，實質上就是對流程的再造和優化，而不是簡單的把線下流程的線上化。
產品經理在這個過程需要充分發揮這個崗位的特性和能力，肩負起優化業務的使命，通過鑽研業務流程圖的關鍵事件，分析為什麼要這麼做，有沒有更好的解決方案，從而對現有不合理的業務流程進行重組優化，進而制定優化方案，改進現有流程。
03 人月神話，如何管理產品開發過程？
從一個想法到最終看到一個產品“長”出來，需要產品經理有過硬的基本功和良好的商業感覺，同時也要有強大的協作領導能力，使團隊形成統一的合力才可能最終實現。
這個過程不是三千米的競賽，更像是一萬里的長征。
對產品經理而言，如何利用好現有的資源，快速拉起隊伍，快速的試錯，並且快樂的推動整個進程從來都是很大的挑戰。
這個話題可能難有確切的答案，不同的組織都會有不同的風格。
在整個覆盤的第三部分，我定義為“產品的管理”階段，我用3個篇幅剖析了一個產品在開發迭代過程中將要遇到的問題和挑戰，以及一些可以改善的措施。
14. 產品經理如何規劃產品roadmap
產品路徑這個詞聽起來似乎很容易，最終輸出的也無非就是一張圖，但這種圖的作用和繪製的難度，可能跟你想象中的有一些不太一樣。
我們都認為自己在採用最佳實踐，行走在正確的路徑上。但實際上，很多團隊包括我親歷的很多團隊，都處於不斷開發功能不斷髮布新版本，但就是沒有好產品的無限循環中。
回顧這些年我經歷的項目，我總結起來造成這種情況的原因就出在“產品路線圖”上——我們沒有能夠讓自己走在一個正確的方向上。
制定產品發展路徑圖的本質，就是為了指導我們的行動如何才能達成計劃的目的。往大了說，也就是組織的業務願景（好的產品願景應該告訴人們你的產品如何服務社會），它通過具體的成果檢驗我們的工作。
一個有效的產品路徑，一定是按照一定的時間框架，從業務和技術兩個維度建立互相促進匹配關係，根據組織的投入和收益水平，以及市場的發展狀況分階段的演進。產品路徑圖不但反應我們所要完成的工作，也顯示所需要投入的資源和研發週期。
15. 產品開發過程中的關鍵流程管理
對產品開發過程的管理，是對整個過程“完成了什麼，如何完成的，結果如何成功，是好還是壞”的系統性描述，整個領域有很多的理論體系幫助我們優化和改善我們的工作，但軟件開發在某種程度上存在一些重大的挑戰，從而使其變得與眾不同。
產品經理在面對不同的產品，不同的組織下，需要充分考慮到環境的特殊性，過程管理的方法隨之千差萬別，在有些時候還存在大量的偶發性事件，你需要時刻準備適應由於未知和不確定的原因所帶來的額外工作。
不同的組織，甚至有完全不同的產品成功的定義標準，是按時並在預算內完成算是成功嗎？未必如此。或許是客戶滿意度？
對你個人而言，如何把手上的項目達成目標，確保這個項目給企業帶來的效益比花費多，就是一種成功。
16. 盤點軟件開發過程中的典型性問題
“需求傳遞到開發後，只有等產品出來那天才知道是魔鬼還是天使”。
產品研發被當作一個黑箱子的情況，在日常工作屢見不鮮，很多時候，我們似乎早已習慣於依賴慣性和自覺的來完成產品的開發，認為只要按照“客戶”提出的要求編寫代碼即可，最終得出的產品卻是完全脫離市場，整個團隊也是不斷的在深坑中掙扎。
特別是還有一些企業，很習慣於把銷售機會當作產品機會，認為產品只是技術部分的事情，習慣於以犧牲質量為代價追趕進度。
作為一個“富有創造性”的工作，軟件產品的開發過程相比於其他項目過程都有它的特殊性，研發管理的思想和體系也隨著研發實踐逐步發展起來。從上世紀80年代的“門徑管理”，到NPD，以及後面的IPD模式都得到了廣泛的應用，大大的提高了企業的研發水平和研發能力。
我們完全由機會建立更好完善的機制和流程，來提供產品的成功率。
想要真正建立起更為科學高效的產品開發過程，首先第一條就是建立新產品開發是一項投資行為的文化。要從投資的角度看待新產品的開發，強調用投資的理念（投資收益的角度）和方法來經驗管理新產品的開發，只做有價值的產品，在進入開發團隊之前就對市場機會進行過濾。
以“銷售機會”為主導的環境下，研發部門最終都會淪為完全的成本部門，研發投入變成了龐大的費用開支。整個團隊勢必變成以控制在費用為第一的原則，而不是站在投資收益的角度看待問題。事實上，任何企業的成長都是靠投資保障的擴張策略，而不是靠壓縮費用的收斂策略。
04 尾聲，才剛剛開始
真正從零開始做一款產品，遠比我們想象中要複雜，而且越大型的產品，其複雜程度就會更高，涉及到的各方的關係和利益平衡，當然也更需要考慮用戶價值和商業價值的平衡。
也許我們已經掌握了很多系統的方法論，也能夠應用各種優秀的工具輔助我們的工作。但儘管如此，作為產品經理的我們依然難以避免在現實工作中遇到何種各樣的情形。
但一個真正的產品經理，最思考的是如何基於“未來戰略”層面去規劃一個產品，也就是廣泛意義上的從一個想法到一個模型，從一紙草稿到發佈上線，從一個用戶到第一筆收入的全過程。
這個工作貫穿一個產品從無到有，再到發展壯大的整個生命週期。
如果你正在此間，希望你我共勉。我希望我能在這個覆盤的過程中，再次學習，也期待與你的交流和對話。
這個系列，也許有些長，但希望能對你有所啟發。我準備通過17篇文章，解密推動產品落地的全過程，包括產品的定義和設計、開發過程的管理，以及由此引發的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經驗和深刻教訓。
#專欄作家#
杜松，公眾號：產品微言，人人都是產品經理專欄作家。專注於人工智能方向，擅長產品規劃和架構設計。
題圖來自Unsplash ，基於 CC0 協議。
閱讀更多 人人都是產品經理 的文章
