數字化轉型的核心是提升企業運營效率並推動創新以實現業務轉型。這是一個CEO工程，涉及到企業經營活動的各部門、全鏈條。
如何實現企業組織動態變革？如何優化資源分配推動創新？如何實現人才隊伍與時俱進？9月12日，埃森哲全球副總裁、大中華區主席朱偉與《財經》雜誌副主編馬克在以“創新驅動·高質發展”為主題的埃森哲企業數字化轉型論壇·兩化融合深度行上展開了高端對話。
兩位嘉賓就中國企業數字化轉型目前現狀，企業一把手如何具體實施數字化轉型，以及如何化解、應對企業數字化轉型中的障礙等問題進行了詳細討論。
朱偉對中國正處於數字化轉型初級階段做了整體評估，他認為中國企業數字化轉型處於初級階段，基本上所有的企業對數字化都非常感興趣並開始積極關注。但數字化轉型不單是CTO、IT總監的任務，而是要貫穿企業各環節。根據調研情況，對數字化轉型已在企業界形成了一種較為普遍的關注和共識，但是具體在執行上依然參差不齊。
他特別強調，新一輪的市場發展是具有顛覆性的態勢，未來通過人工智能、大數據產生的變化是不以企業自己意志所轉移的。“你不做，別人做，就會有相當一部分企業被淘汰。”因此，這需要企業必須做出決斷，迎難而上，順勢應變。而具體應當如何實施，並收取成效，則考驗著領導者的管理智慧。
以下為對話實錄：
馬克：朱總，您好。祝賀埃森哲做出那麼棒的報告。我注意到報告裡面有一個數據，整體樣本企業的數字化轉型的得分，平均分是37分，滿分是100分。這麼低的得分是說明了數字經濟在中國正處於初級階段，還是因為我們這些樣本企業的一把手對數字化轉型的理解、重視依然不夠？
朱偉：根據調查的情況，第一，我們認為普遍看來這方面中國企業數字化轉型還在一個初級階段，同時我們也看到，基本上所有的企業對數字化都非常感興趣，都開始積極關注，幾乎沒有企業說不感興趣或者不關注的，但做的還是很有限，還是在一個初級階段，剛剛開始起步。
馬克：並不是說一把手不重視它，而是因為整體剛起步，所以需要很多學習認識或者說不知道該怎麼做？
朱偉：我們認為現在一把手普遍都關注，只是關注的程度有所不同 。有的企業一把手親自負責，比如一家中國領先的中藥企業由董事長親自負責，下面有團隊做，但是他也會自己管。這種情況下信息化實施的速度和能力相對就會好很多，信息化確實要貫穿企業各環節，不單是CIO或者CTO、IT總監的任務。有些企業對此很關注，把這個議題交給一個部門或者交給CTO，但很多的企業CTO在企業的地位和位置並不是很高，在實施上我們就會看到，他會關注，但是效果並不好。我們看到的是一個普遍的關注，但是具體在執行上參差不齊。
馬克：我們普遍能夠感覺到，統計局的數字很好，上半年規模以上工業企業利潤增長17.1%，但是從我們實際接觸發現很多企業的經營狀況不是很好，增長處於停滯，利潤在下滑。這種情況下，數字化轉型餅很香甜，但是需先投入再產出，有可能這任享受不到，下任才能乘涼，那一把手為什麼還要把資源投入到數字化轉型中？
朱偉：很多企業不是不關注數字化，但在怎麼做方面，它確實有一些躊躇不前。首先現在新的時代的數字化必須是量身打造，沒有一個既定的一招鮮的解決方案。現在工業4.0或者整個數字化的過程，其實每一家的做法不一樣。
我們特別想強調的一點是，這一次的市場發展是顛覆性的，未來通過人工智能，通過大數據產生的變化，它是不以企業自己意志所轉移的。你想或者不想是沒辦法改變的。你不做，別人做，相當一部分企業會被淘汰。這就要求企業必須要做出決斷，迎難而上，進行變革。
馬克：埃森哲調研了450多家中國企業，從這些調研中看，阻礙企業數字化轉型的最大障礙是什麼？
朱偉：我們看到企業還是擔心“不做等死，做則找死”。企業需要明確的是，數字化轉型是一項很大的工程，這不是一個IT總監可以乾的事，不是上一個軟件就可以。
數字化轉型確實是一把手工程，需要企業從上到下的決斷，又要從下到上的變革，涉及到企業整個組織架構，涉及到企業上下游的生態系統的再建，本身的影響是巨大的。如果你不做到這樣的程度，其實這個轉型沒有作用，很難成功。面對這麼大的工程，企業在這些方面可能會產生畏懼。從這個層面上講，首先企業要明確自己有一個使命感，要讓企業進行變革和轉型，克服這樣的擔憂或者恐懼感。
馬克：下決心要做這件事，已經很不容易了。一把手CEO/董事長決定要做這個事，根據你們的調研，第一件事應該做什麼？
朱偉：我們談到的兩化融合它涉及到兩塊，一個是智能化運營方面，簡單說就是像我們以前講的練內功，把企業自己的核心競爭能力通過智能化進行提升，另一個是通過數字化創新尋找未來增長點，這兩者是互通的。如果你找到了市場發展的增長點，如果企業內部的機制、生態體系不能重塑，也無法實現新的商業模式的獲取，因此這是系統性的變革。
企業首先要明確在數字化發展下的企業發展戰略，我們認為一體化是立體的。數字化線上線下要結合，上下價值鏈要打通等等，是一項立體交叉的工作。如果沒有全局的觀點、全方位的視野去看怎麼在數字化轉型的過程中實現一個新的企業發展戰略，很多事情是做不通的。
馬克：這說明在新的時代，對於一把手戰略能力的要求也有了新的升級。
朱偉：在這個過程中，一把手可能對企業內部會進行一個評估，並在新的發展戰略下找到差距，怎麼填補這個差距，有一系列的工作要做。在我們的報告中，我們提到了數字化轉型的五大要素。
第一，企業一把手工程制定企業發展戰略，第二，要確保企業內部的能力提升，很多企業講像德國工業革命4.0做一個全部由機器人管理的無人工廠，這是不是一下子太快？我覺得這要根據企業自身能力或者市場需要進行匹配，不一定一下子全部設一個工廠，可以在生產線，自己的運營上進行一些提升，在關鍵瓶頸上通過自動化，通過工業4.0的實施提高勞動生產率。
在這個基礎上我們看到企業會重新確立未來新的商業模式，根據新的市場的動態，我們現在看到今天的中國市場更加定製化，不再像以前傳統純靠規模經濟來實現效益的過程。如果要真正做定製化，數字化是能夠實現定製化服務的根本保證，倒過來推動進一步的數字化改革，進而實現對整個生態鏈的打造。
還有企業整個組織架構在數字化組織管理的重塑也是非常關鍵。
數字化不是一次性的工作，當把這些工作完成的時候，可能新的技術又出來了，新的市場機會又來了，又要重新再進行一輪新的工作。新的市場環境下，很多新技術在不斷演進，不斷推動市場發展，企業要進行自己的變革，才能夠順應市場的發展需求，適應企業發展的升級，這才是數字化完美的過程。馬克：整個一套系統工程。只有7%的企業成為咱們數字轉型領軍者，這7%的企業我們有沒有研究一下它們的共性？這些企業的CEO做的最多的是什麼？
朱偉：我們看到7%這一數據既喜也憂。大家可能看到中國在數字消費上領先於全球，但是在工業數字化、工業互聯網方面相對比較落後。7%的數據告訴我們幾個信息：第一，中國工業信息化、數字化還是在一個初級階段。第二，我們看到7%的企業做的很好，很有效果，利潤率、勞動生產率大大提升，說明是可為的。
我們看到這7%的共性，第一是這個企業把數字化放到了一個高度，從CEO開始去推進、去執行。第二，能夠有一個全方位的評估，設計一個新的發展的戰略。這個戰略在這裡不是一個空的概念，或者是一個高臺造車的想法，最重要是抓住新市場下新客戶的需求導向。某種意義講，我們認為最重要的還是企業管理團隊的視野和思維，不要拘於傳統行業的觀點，要敢於突破和創新。
馬克：一個企業會有自己的策略，企業制定的戰略有可能在實施的過程中隨時動態調整。成立專門的轉型推動部門是一個有效辦法嗎？CEO應當親自擔任轉型部門負責人，還是任命一名助手——比如高級副總裁來擔任此職？
朱偉：做法上兩種方式，一種是先設一個創新部，在一把手的直接領導下進行變革，嘗試新技術，成功的話就和企業對接融合進來，這是一種方式。還有一種方式，直接在企業運營中直接開始嘗試做一些轉型，這兩個方式現在普遍都有，各自的經驗或者成功的經驗和教訓都有。單獨設一個部門，可能在一開始會減少企業內部的動盪，可以先做一些前期的嘗試，相對比較成熟可以推廣的時候，再把它融匯進來，這可能是相對比較穩妥一些的辦法。這個要看企業自己所處的行業，企業的組織架構，企業的文化特徵來決定用哪種方式。
我們作為中國企業數字化轉型路上的夥伴，會協助企業通過評估給他們一些建議，根據他不同的企業需求做一些建議，沒有說一定是哪個辦法最好，兩方面都有一些成功的經驗值得推廣或借鑑。
馬克：很多企業在過去IT時代做了很多IT投入，現在我們又進入到數字時代，又要進行很多投入，比如雲、大數據等等。IT投入和數字投入怎麼比較好地銜接起來？
朱偉：我們看到很多優秀的中國企業都做了很多的投入，這些硬件、軟件在過去歷史上還是發揮了很多重要的作用，不可能一夜之間把他們都扔掉重新上。我們不建議企業一夜之間馬上就上一個新的無人化工廠，這也不符合中國大部分的企業情況。關鍵在於，一方面要積極升級核心業務，讓它們最大的發揮作用，同時要積極地開拓新業務。這就像一邊換輪胎和零配件，一邊開車往前快跑。
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