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前言：

沒有做績效管理的企業，就是沒有管理。那績效考核如何實行就成了關鍵問題了。而其中重中之重，就是績效考核指標如何提取。如何保證企業的利益增長與績效考核的“粘合度”——即企業的利潤增長與績效考核高度統一就成了企業們要思考研究的課題。

2018年7月9日上午，雷軍帶領的小米上市！八年前，雷軍有一個瘋狂的想法：要用互聯網方式做手機，提升中國產品的全球形象，造福全球每個人！八年後，雷軍帶領的小米團隊上市了，這都跟他獨特的團隊管理方法密不可分，凝聚團隊最重要的就是明確量化可執行的目標，只有目標清晰明確，才有可能帶領團隊做出卓越的成績。

在西方管理學中，目標管理領域有一個非常著名的SMART法則。通過這個法則，管理者可以較為容易地為團隊成員制定出科學、合理、可實現的目標。

1. S=Specific（明確具體）

目標必須是明確具體的，只有這樣團隊成員才能正確地理解，才能知道如何操作。簡單來說，就是指總的銷售額、每個團隊的銷售額、每個人的銷售額、完成時間、責任人、可提供的資源和支持等要素都必須明確具體，並且能夠有效地傳達給所有成員。

2016年底，北京一家日用品企業的梁老闆說，他們公司將2017年的銷售目標設置為800萬元。說實話，這個目標遠遠超出預想。梁老闆的企業是實體企業，手下只有8名銷售員，2016年全年的總銷售額只有300萬元，銷售員完成起來已經略微吃力了。如果說來年總銷售目標是450萬元或500萬元，還算比較客觀，完成起來既有些難度，又非完全不可能實現。

目標如此離譜，那梁老闆又為何要制定出這樣一個銷售目標呢？原來，眼看身邊朋友的企業不斷擴大規模，銷售總額動輒數千萬元，梁老闆有些著急了。為了提升團隊的整體銷售額，梁老闆一方面擴大了招聘規模，另一方面又試探性地為團隊制定了800萬元的銷售目標。然而，這個目標不但沒起到激勵作用，反而嚇壞了團隊裡的小夥伴們：“800萬，平均一個人100萬，完不成目標的話底薪不多，獎金還有限……”整個團隊人心惶惶。

梁老闆在制定目標時明顯有問題。他只制定了一個總體的目標，沒有細化和完善其他環節，傳達時也未將擴大招聘規模的信息告訴銷售人員。也就是說，他不僅沒讓員工明白實現這個總目標的計劃人數，也沒有給出具體的資源支撐，這就直接導致銷售人員望而生畏。

所以，團隊管理者在制定目標、傳達目標時，一定要做到明確具體，讓團隊成員真正理解並接受。

2. M=Measurable（可量化）

上海的張經理曾說團隊發展後勁不足，他自己也很茫然，不知道如何是好。其實，這也是團隊管理中極易出現的一個問題。結合多年的研究和實際接觸的案例，先問了他一個問題：“你們的公司有目標嗎？”

“有啊！”張經理脫口而出。

繼續追問：“那你們公司的目標是什麼？”

“我們的目標就是將團隊做大做強。”張經理回答得理所當然、理直氣壯，絲毫沒覺得他制定的目標有何不妥。

張經理公司的目標，也是很多團隊管理者的共同目標——將團隊做大做強，聽起來很是遠大，一片公心也令人讚歎，但這真的是目標嗎？當然不是。目標必須是可量化的，“做大做強”這種詞過於空泛，也沒有什麼實際指導意義。你必須制定一個可衡量的數據目標，比如，我要將團隊銷售額提升50%，我要成為全公司業績第一、績效考核超過第二名10%的員工，這些才是可量化的目標。

3. A=Attainable（可接受、可實現）

如果制定的目標不被團隊成員所接受，那麼管理者制定出的目標就是一個擺設。想要團隊成員都能接受這個目標，必須保證兩點：第一，這個目標必須是可接受、可實現的；第二，在傳達的過程中必須做好溝通工作。

某公司大中華區曾多次請我為其提供內訓，其中有一次我聽該公司的員工說他們從未實現過自己的目標。這種情況令我十分意外，打聽後才瞭解到具體因由。

原來該公司的目標管理體系是逐級增加型，員工提出的具體目標到了執行者那裡會被往上加一級，到了管理者那裡再加一級，所以最後彙總時的目標就會遠遠超出員工實際能力。也因此，該公司大中華區從未實現過階段型目標。這就像是，你說你可以做一份工，你的上司覺得你肯定為了給自己降壓才說只能做一份工，於是做主為你加了一份工；他的上司也是這樣認為的，再加一份。到最後，下發的工作量遠遠超出了自己實際的工作量。明明你只能做一份工，老闆卻要你做三份，很顯然這是做不到的。

對於這種情況，普通員工大多習以為常，但是目標沒有實現就沒有年終獎，最終的結果就是該公司大中華區的員工離職率遠高於行業平均水平。

該公司大中華區在制定目標時高估了團隊成員的實際能力，忽視了企業的實際情況，使目標完全沒有可實現性。如此一來，目標自然難以完成。

4. R=Realistic（相關性、符合實際）

任何事物都不會孤立存在，目標也是如此。在制定團隊目標時，管理者還必須綜合考慮市場、競爭對手、產品競爭力、消費者消費習慣等各因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標符合實際情況。

如果用這些因素去衡量上述公司大中華區制定的目標，你會發現他們在制定目標時僅憑個人感覺，基本沒有考慮其他實際因素，屬於典型的“拍腦袋”決策，不切實際。

5. T=Time-limited（有時間限制）

第二個案例中的張經理在聽了我的“目標必須可量化”理論後，若有所悟。他結合團隊現狀，重新制定了自己的目標——將團隊績效提升20%。然後他問了我一個更關鍵的問題：“這樣就可以了嗎？”

這樣就可以了嗎？當然還不夠，目標還必須有具體的時間要求。比如，張經理新提出的目標——將團隊績效提升20%，具備了可量化的因子，但要想真正實現目標管理，還必須給出具體達成目標的時間，比如說，在一年之內將團隊績效提升20%。這樣的目標才真正具有指導和管理作用。如果沒有具體的時間限制，目標形同虛設。

小結：只有SMART原則目標就能完成了嗎？當然不是！定製了目標要實現，自然離不開考核。那隻要考核了目標就能實現了嗎？也不是，績效考核要實施好，還要有薪酬激勵！

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

• 什麼叫KSF
• KSF薪酬全績效模式：
• 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 高毛利產品銷售指標
• 回款率指標
• 新市場開發銷售指標
• 客戶開發或服務成本指標
• 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 客戶投訴率或數量指標
• 客戶服務滿意度指標
• 客戶有效服務數量指標
• 協助開發產品指標

這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦

對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。

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那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：

以某生產經理KSF模式為例：

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
• 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

方案點評講解

激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:

1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值

這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；

這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。

2、激勵的力度。

激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。

• 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
• 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
• 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流

3、薪酬說明

明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。

已本方案K1銷售額為例：

1. 收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
2. 少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。

總結：定製目標為的是實現目標，得到結果。一個好的目標，不僅僅因為它能量化，更重要的是與企業利益經營的粘合度高。只有這樣的目標，在績效考核、薪酬激勵的相輔相成之下，才能出好的結果。

曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；

現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數幾年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！

有任何問題，歡迎留言或私信交流。本文所講的激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，強烈建議購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務。