[ 牛爺導讀 ] 一場疫情，讓用戶從引導式被動消費到主動消費，生鮮平臺看似成了最大獲益方，但或許也給在線生鮮業危機埋下伏筆。
“這場疫情救活了生鮮電商，一擁而上是我們的陋習”
自新冠肺炎疫情爆發以來，給生活服務行業帶來沉重打擊，也使行業感受到消費鏈、信任鏈、安全鏈的力量，行業內出現了“冷熱不均”的兩極分化狀態，以實體為主的百貨購物中心、餐飲、娛樂幾乎停擺，而小型社區超市與到家服務的業務量卻迅速激增，有些企業甚至實現了三位數同增。2月20日，正式回到辦公室上班的第一天，創業者李銓立即召集幾位骨幹成員，在間隔超過一米距離的辦公桌旁，開了2020年第一場正式會議。
今天巨無霸中石化，拎著菜籃子搶起了生鮮電商的生意。
近日，中石化開始賣菜了。中國石化北京石油已經在340座加油站開通了“安心買菜”業務，“不下車，不開窗；三天量，一整箱，一鍵送到後備箱”，99元包攬一家三口3天生活所需。
疫情之下，賣菜並不是中石化唯一的神奇操作。日前，中石化一口氣買下11條生產線，委託有資質的企業生產口罩。目前，醫用口罩日產量已經達到62萬隻，令人驚歎。這兩年，中石化屢次出手，化身跨界狂魔——先是推出易捷咖啡，攪局咖啡市場，一出手就在門店數上超過了瑞幸；後是上線賣菜業務，一舉進軍生鮮行業。當那些行業巨頭拼得死去活來時，卻不想真正的大佬正在默不作聲地攻城掠地。正所謂，“這個時代，可能你連對手是誰都還沒搞清楚，就被打趴下了。”
一場疫情，讓用戶從引導式被動消費到主動消費，生鮮平臺看似成了最大獲益方，但或許也給在線生鮮業危機埋下伏筆。
小微電商創企押寶到家服務
目前生鮮果品的用戶需求雖然很大，而且在三、四、五線城市也缺少美團、餓了麼等專業配送平臺，但已經有不少生鮮市場、經銷企業聯合規模較大的互聯網公司，嘗試啟動生鮮到家業務了。
在他看來，傳統生鮮市場具有完善的生鮮產品供應鏈，互聯網企業擁有系統研發、運營平臺的能力，這些都是小微電商創企不具備的，盲目轉型生鮮到家業務肯定不行。”
消費者不願意出門，引發的最大的需求，就是商品能夠“上門”，而且是類似盒馬鮮生這樣的“半小時”效率。但是這樣的需求，在疫情期間已經成了很難完成的任務。
需求大、好招工，區域到家業務模式爆發？
生鮮到家約到的首要問題就是沒人：
在線上開始招募同城配送人員，“不會設置什麼招聘條件，只要年齡合適什麼人都需要”。
原本“商品到家”的服務模式，並不被三、四線城市的消費者所認可。然而，特殊時期，部分從一、二線城市返鄉的年輕人開始期待類似生鮮到家的服務，給家裡添置蔬菜、生鮮和果品，引發了區域性電商的業務模式變化。
“現在身邊很多家庭都在討論線上買菜的話題，很多人每次購買都是幾百元，恨不得湊足一週的商品配送到家。”
此外，由於三、四線城市密集製造業復工的比率不大，有很多勞動力可以招攬，“流水線的工人急需尋找新的工作崗位，招人的問題不大，而且很多人可以自備通勤摩托車，工資要求也不高。”
1300元的底薪，外加每單跑腿3~6元提成，在四天內就招到了近20位本地的“跑腿員”，並在城區、郊區縣開始為下單購買零食的用戶送貨到家了。
那麼“下沉”市場（三、四、五線城市）的到家服務模式，會形成長期的供需旺盛環境嗎？
一個業務場景，導通線下流量通道
零售商論認為，買菜繁榮的背後卻是一條警戒線，疫情期間，消費者迫於疫情，可以選擇的消費場景有限，通過買菜類平臺可以滿足消費者主要需求。此時，即便受菜品單一、配送緩慢、生鮮不新鮮等因素阻礙，仍能夠讓消費者保持消費熱潮，但疫情過後，在線買菜的直接感觀將與線下商超購買形成鮮明比對，線上生鮮供應程度將決定未來在線生鮮市場能否打通?
企業扎堆發力到家，或是短期的“偽風口”
生鮮市場線上供應的商業路線。
疫情過後，平臺如何留存消費者
“真不明白周圍這麼多平臺都在推到家服務，這不是瞎胡鬧嗎？”
“一些創業者將部分企業開展的到家配送，當成新的風口了。很多三、四線城市都有電商創企“試水”到家配送，”
除了生鮮之外，很多零食、生活用品、日化用品延伸到家模式之後，都能夠得到較好的業績。因此，讓不少初創團隊信心大增，開始加大投入招聘配送人員，購置運輸車輛，將配送到家業務作為了主打的“經營核心”。
他和一些生鮮電商的同行也在討論，近期部分區域性生鮮電商平臺借疫情“續命”，但是行業內仍不看好未來的走勢。部分平臺雖然面對到家需求井噴、配送壓力巨大，但仍無任何計劃自建配送隊伍，就是因為擔心市場回覆常態後，用戶的需求驟減，生鮮電商行業再次面臨生存危機。
短期需求很難造就風口，這個觀點你是否認可？
中國生鮮交易規模呈逐年增長趨勢，傳統農貿市場依然是居民購買生鮮的主要渠道，佔比約73%，超市渠道佔比22%，目前生鮮消費被電商渠道分流的並不多，線上渠道僅佔比約3%。
疫情期間，生鮮供應鏈改造仍是最重要一環，從原產地或者供應商到城市中心倉，需要涉及產品採購、冷鏈物流，從城市中心倉到社區前置倉或者線下門店，涉及到倉儲、拆分、質檢、包裝、配貨等，從前置倉到家，涉及到最後一公里的配送。
每個場景都需企業去把控，前期的投入，都需要後期用戶量和訂單量的增長來攤平，如果後期運營出了問題，平臺隨時面臨倒閉風險。
零售商論認為，線上生鮮平臺想要繼續維持“繁榮”趨勢，或許可以從以下四個維度進行改造：
供應鏈優化：生鮮產品的保質期短，加工、貯藏、運輸等各環節需要在低溫下進行，生鮮電商需要加快冷鏈運輸建設，在一、二線城市建立運輸中心，保障生鮮產品質量。
配送服務：圍繞著各個社區進行定點配送，為配送人員優化送貨路線，確保生鮮準時送達。
補貼渠道商：費用補貼將由補貼用戶轉移到補貼商品供應商，拓展農村生鮮基地，培養產地直供線路，建立穩定的供貨渠道。
附加值：未來平臺供貨體系不僅僅限於生鮮，還可以提供附加類產品輸送，比如日常用品、半熟食供應等，以買菜場景作為聚流點，提供周邊服務。
此次疫情推動了“宅經濟”的發展，一方面在倒逼供應商優化配送路徑，提高供應鏈管理能力，另一方面，也讓生鮮電商商業模式得以跑通，證明了其可實施性、盈利性。
疫情尚未結束，想要繼續留住客戶，就需要現階段對部分路徑進行改造，買菜狂歡的背後，更是考驗線上生鮮平臺對生鮮產品“質”的把控以及“量”的供應。
到家的盈利指標
到家業務增加了從門店或前置倉配送到消費者的業務環節，進而在人力、線上流量來源、數字化系統、分揀物流效率等方面增加了線上成本，這恰巧與生鮮品類的低毛利率特徵產生矛盾。
企業佈局到家業務的前提是平衡毛利額與成本效率的問題，核心指標是看訂單密度、毛利率、客單價，因此企業佈局到家業務能否盈利的核心在於擴大規模、優化供應鏈和提高效率。
1、訂單密度
建設生態流量，拓寬業務邊界，擴張用戶規模。
在電商人口紅利消退的背景下，線上平臺通過社交內容營銷，建設生態流量；而線下商超通過高頻生鮮特性，引入線上流量，來拓寬傳統門店的客群覆蓋範圍，以實現零售規模的有機增長；
擴大規模意味著上游更強的議價能力，並且形成用戶流量數據的積累，為商品結構調整和分揀配送時效提供科學依據。以此同時，持續的流量獲取和較高用戶粘性才能良性循環。
線上平臺：建設生態流量，低成本地推拉新。隨著互聯網人口紅利的逐漸消退，餓了麼通過手機淘寶、支付寶等引入新用戶，百度外賣通過百度地圖、糯米等帶來用戶，京東到家通過線下商超的地推流量，各大平臺通過生態流量建設，以觸達更廣闊的消費客群。淘鮮達與京東到家則分別背靠阿里、騰訊&京東的流量支持，以及餓了麼&蜂鳥、京東&達達的物流支撐，打造規模化的即時配送體系。
2、毛利額
毛利額是毛利率與客單價的乘數，依靠商品供應鏈深耕和數字化改革，發展高毛利鮮食、形成高頻蔬菜引流和百貨拉動毛利的全品類，從而提高企業的毛利空間。通過大數據分析能力，來增強門店的數字化程度，優化商品結構與促銷組合，實現精準營銷；
深耕生鮮供應鏈，在全品類集採的同時控制採購成本、實現生鮮品類的標準化經營；通過打造自有品牌商品實現差異化，以及增加毛利率較高的半加工生鮮食品。
全品類的數字化運營提高客單價。全品類運營以滿足不同用戶的購買偏好，減少用戶流失；利用技術手段對用戶、商戶、騎手等數據處理將線上線下數據打通，提高商品汰換率，更精準把我消費偏好；
通過加工鮮食、自有品牌、生鮮標準化，突出商品的差異化程度。當消費者的需求被及時充分滿足後，毛利率和客單價會自然提升。倒逼在商品價格、配送成本、SKU數量、特色商品等方面不具備優勢的小超市加速淘汰，頭部商超的集中度進一步提升。隨著市場競爭趨於理性後，毛利率也有提升空間。
3、履約成本
在即時配送服務中，用戶最關注的是配送質量和準時率。
配送質量與配送準時水平是兩大首要因素，分別受到24.1%/23.5%用戶的關注。社區用戶選擇超市平臺時，配送質量影響最大佔18.1%，商家商品質量和商品價格因素。
到家能否留住客戶的核心在於商品供應鏈，以及降低配送成本的同時提高時效，保障商品質量。超市消費具有一定的地理半徑限制，滿足即時需求及時配送的優質服務，能夠提高用戶的滿意度和忠誠度，進而更好的留著老客戶和吸引新客戶。揀貨、打包、配送形成的履約成本必須低於毛利收入才有利潤，因此如何降低履約成本始終是決定生鮮到家能否盈利的關鍵。規模效應攤薄履約成本，升級技術進行科學化管理降本提效，隨著用戶到家消費習慣的逐步養成，可以讓消費者承擔一定配送成本。
配送帶來的人力成本剛性上漲，能否通過更高密度訂單量和高毛利所產生的規模效應來降低履約成本至關重要。配送費用可通過最大化，倉儲物流是基礎設施，但物流降本提效需要時間。
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