業內有很多教你如何做一款好遊戲的文章，但對於如何在遊戲業打造一直優秀的團隊，卻很少有人觸及。最近，Voodoo公司創意遊戲主管Sophie Vo分享了她十多年的遊戲工作室領導和新團隊搭建方面的經驗。
以下是GameLook編譯的完整內容：
我叫Sophie，是Voodoo公司創意遊戲主管。在我的職業生涯中，曾經領導過全球多個遊戲團隊，比如在南美洲的遠程團隊、Gameloft的東南亞和東歐團隊、Wooga柏林工作室的國際化團隊和Rovio在芬蘭的北歐文化組成的團隊。在每一份工作中，我都不斷地完善打造創意和高效率團隊的方法。
對我而言，打造團隊就像是我的另一個愛好–烹飪，這兩樣既是藝術又是科學。它們都需要耐心、實踐和找到你不可控元素的技巧（很多東西都是不可控的），但是，當所有這些東西經過神秘的組合之後，都能夠帶來很大的樂趣和成就感。
經過了十多年的職業生涯後，我如今在柏林為Voodoo打造了一直新團隊，也就是我的“夢之隊”。
創辦新工作室–從何開始？
非常幸運的是，我剛開始職業生涯就能夠在已經有成熟框架的優秀工作室工作：在已有用戶群的遊戲上做在線遊戲、為另外一款遊戲做續作，或者接管已經存在的團隊。所以，我從未想過開始創辦團隊會這麼艱難。
我加入Voodoo柏林工作室的目標就是能夠打造一個研發新類型遊戲（比如超休閒遊戲品類之外的產品）的新工作室，用新組建的團隊，創造新的工作文化和環境。
我有很多的問題，也是組建新工作室經常遇到的困境：
從哪兒開始？做什麼遊戲？該聘用誰？需要多少人？如何帶來股東們想要的結果？
同時回答所有的問題是不可能的，所以我只專注於一件事：招聘並打造一個優秀的團隊。
如果去看業內最成功的遊戲公司（比如Supercell、Voodoo、King、Small Giant等），他們都有一個共同點，都很注重公司的人才和文化。因為，眾所周知，如果沒有出色的團隊，就不可能有優秀的遊戲。
雖然打造我的核心“夢之隊”耗時接近六個月，但所有的努力和投入都是值得的。
這裡我希望分享打造團隊的過程，期間會談到如何招聘、招聘誰以及如何確定目標等問題，我相信我們使用的這個框架可以給很多同行帶來幫助。
“為什麼”開始打造工作室？
我很明白創建一個高自由度的新工作室的挑戰有多大，所以在招聘之前我用了一些時間思考如何開始。
最初，我嘗試解決“什麼”、“誰”和“怎麼辦”這三個問題，但後來發現最基礎的問題卻是，“為什麼：我為什麼要這麼做？”
作為團隊主管，“為什麼”是你需要自問的最重要的問題，因為它與你要做以及如何去做的所有事都有關係：包括招聘的人才、形成的文化和打造的遊戲。
解決了“為什麼”的問題，你才能打造一個團隊並用共同目標把他們連接在一起。
在遊戲業十多年並且實現了多個重要目標之後，我對於繼續留在遊戲行業的動力並不清楚。在做過的所有事情當中，我很看重個人價值，在我看來，遊戲業並不是只看收入驅動的行業（比如濫用高盈利的沉迷玩法、大規模裁員實現財務目標以及迫使團隊加班等），所以我們還有很多工作要做。
去年加入Voodoo之前，我曾用很多時間反省，問自己：我為什麼進入遊戲業？是因為想做另一個大作嗎？我能夠起到最大影響力的是什麼地方？通過IKIGAI思考模型，我找到了自己在遊戲業的原因，也就是我的“為什麼”。
在遊戲業的生涯中，讓我最開心、最有成就感的是有機會打造全新而令人興奮的遊戲體驗，為數百萬玩家帶來歡樂，並且通過探索科技和創意新能力的方式給他們的生活帶來價值。
或許，除此之外，在一個有趣和令人尊重的環境中、通過一個出色的團隊實現這些目標、用同樣的原因獲得靈感也是至關重要的。
這就是我在遊戲業的目標，我不想在任何其他行業，也歡迎其他人和我有同樣的目標。
在遊戲業工作的時候，思考自己的“為什麼”似乎是個瑣碎的任務，我們都傾向於認為遊戲唯一的目的就是帶來樂趣，但是，它同時還是一個承載情緒、學習和意義的強大平臺。
你想給團隊帶來什麼影響、為什麼？
你的團隊目標與公司或者創始人目標一致是很必要的，我加入Voodoo的原因就是，覺得與他們為玩家帶來價值、探索新領域的目標很貼合，都很重視團隊和公司文化。
先確定“聘用誰”，然後再想“做什麼遊戲”
有了清晰的目標之後，我已經為在柏林招聘新團隊做好了準備。
業內同行問我：你將做什麼遊戲？是否腦海裡已經有概念？是否會做另一款解謎遊戲？
這些都是合理的問題，解謎遊戲是業內最大的品類之一，而且每年還在持續增長。但是，如果一開始就專注於“什麼”，可能會帶來太多的限制。
舉例：假如我對“三消社交遊戲”有很強烈的概念，在這個品類有經驗而且很瞭解用戶。那麼，我按照這個方向開始是合乎邏輯的。在這個案例中，我可能會招聘有三消遊戲研發、並且樂於做這個品類的人才。
在打造團隊的時候，我用了6至12個月的時間（包括招聘和形成團隊），但很大的可能是，遊戲業在此期間已經發生了變化。解謎遊戲市場已經達到了飽和點，你很難與Playrix、King和Peak Games這樣取得了領先地位的公司競爭。
如果我們意識到現在有一個更可行的品類怎麼辦？但問題是，我已經招了一個做解謎遊戲的專業團隊，他們該怎麼辦？是花時間培訓他們做新品類、還是解僱他們並重新招新團隊？
不幸的是，這個案例在業內並不少見，而且每天都在發生。基於當下的趨勢打造團隊是很危險的事情，除非你已經為鉅額投資和紅海市場競爭做好的準備。
Voodoo給我的任務是，打造一個團隊，在越來越不確定的遊戲業探索藍海市場。在市場預測的基礎上打造團隊，即先考慮“做什麼遊戲”是一次愚蠢的冒險，遊戲市場是複雜的，而且是無法準確預測的。
人才也是無法預測的，但不確定性沒那麼高。開始新冒險之後，我選擇成功因素當中最可靠、最可持續的因素：人才，即“聘用誰”。
專注於“聘用誰”的問題上，我在打造自己的夢之隊時主要考慮三個問題：
目標、見解和動機：為什麼他們想加入團隊？他們是否與工作室的目標和見解一致？他們加入的理由是否合適？
價值：他們是誰？對生活的看法、如何做決策以及如何與彼此互動？
技術能力：他們是否有專業認證？是否有完成工作必備的技巧和經驗？在我的案例中，要打造一個最小化的團隊，他們是否同時具備多種技能？
我覺得在招聘對的人才過程中，這些事最重要的問題，所有其他的問題（背景、相似性、上班遠近）都是次要的。
打造夢之隊的三個步驟
在選擇面試者的時候，我知道自己的意見不一定是客觀和中立的，而且也永遠不可能做到，所以我決定用系統分析和有條理的方法來評估這些面試者，來確定他們是否符合列出的三個條件。
以下是我遵循的招聘步驟：
#1 確認動機：為什麼他們想加入團隊？與我們的目標有什麼關係？
在（30分鐘的）視頻面試中，核實面試者的動機是非常直接的。作為主管，我推薦同行們在這個階段就介入。雖然可能會耗費更多的時間，但從長期來看，它會解決未來更大的問題，你比任何人都更瞭解你和自己的團隊需要什麼。
在30分鐘內，我們應該對面試者加入團隊的動機有一定的意識，但這還不足以真正瞭解一個人。所以，下一個部分才是深度瞭解面試者動機和他們是否與團隊合拍的重要步驟。
#2 確認價值觀：他們是團隊和公司文化合適的人選嗎？
測試價值觀更難以琢磨。所有人都有自己的價值觀和原則，這裡重要的不是基於你喜歡的價值觀選人，而是你認為最能幫助執行目標的人，即幫你實現你的“為什麼”。我從Ray Dalio的《原則》一書得到了不少靈感，他在書中明確界定了自己公司的核心價值觀。
在他列出的很多實踐中，我列出了自己和想要團隊具備的四種價值觀：
成長心態：學習能力強並能夠適應新環境。在市場經常變化的環境中，我需要能夠快速適應新挑戰並熱愛挑戰的人。
團隊精神：招想要和團隊一起工作、並且相信通過合作和互相幫助才能實現最大影響力的人。
聰明謙遜：具備認知和尊重每個人有不同思維方式的能力（每個人都有不同的認知思維類型、文化和背景），能夠把這些差異畫作對團隊的幫助，而非威脅。
玩家為中心：一個熱衷於為其他人創造價值並願意理解用戶、為他們帶來最佳遊戲體驗的人。
想要確認你的關鍵價值觀，首先就是排除你不想在團隊中看到的價值觀，這種方式叫做“排除法”。
比如，我不想要團隊裡有不坦誠他們不瞭解某些事情或者犯錯不敢承認的人、只認他們自己看法的人、加入公司為了提高個人地位的人、或者只想給自己做遊戲的人。
除了團隊價值之外，另外一個重要的是，這個人還必須與公司文化和價值觀一致。Voodoo的價值觀是歸屬感、超越、大局、樂於助人、奉獻和與眾不同。招到合適的人是一個漫長而曲折的過程。
確定價值觀框架是一回事，但確保其他人擁有同樣的價值觀則是另外一回事。你需要終生的時間來理解自己的價值觀，所以我們如何在短短數月之內瞭解一個陌生人的價值觀呢？
沒有100%的確定方法，這就是生活。但實際上有很多方式可以讓你降低做出錯誤決策的風險。
與找到最合適的面試者不同，專注於放棄不合適的人更有效率（排除法）。從長期來看，招聘一個不合適的人，遠比耐心等待合適的人所需要的成本更高。
招到錯的人，你投入了時間、資金和精力，但這個決策卻帶來了南轅北轍的效果，它浪費了你培養團隊或者招到更適合團隊人才所需要的時間，是不值得的，在打造團隊的過程中，招聘是最不能“懶省事”的部分。
我在視頻面試中使用以下框架來確定對方的價值觀和動機：
視頻面試：我使用帶有10個行為和麵試問題的列表，讓所有面試者經歷同樣的過程。這些問題包括，面試者為何跳槽、為何選擇從事遊戲業、他們認為自己哪裡需要改進以及為什麼。這些問題讓我可以觀察他們的問答，更重要的是觀察他們的回答方式。
與同事一起面試： 在這個過程中，我得到了其他面試者的幫助，他們專注於不同的主題、通過不同方面瞭解面試官的情況。比如，人才招聘經理最關注的是動機和職業規劃，同工種的同時測試技巧，其他同事（非遊戲團隊）專注於價值觀和文化。在過程的最後，我收集其他同事的備註，全面瞭解一個面試者的狀況。
建立信任和關係：與約會一樣，當我瞭解某些人的時候，沒有什麼方式比在一起更多時間更有效。我投入時間在辦公環境之外，更自然的環境中與申請人見面，只是為了更好地瞭解他們（也讓他們更好地瞭解我）。比如咖啡廳或者午餐時間，通過聆聽，你可以瞭解到很多東西。
#3 確認技能：他們是否能勝任工作？
為了確認是否具備勝任一項工作的能力，我推薦對申請人做一次測試。讓負責目標崗位的人給他們安排一個任務。這個目標並不是測試申請者的一次結果，而是看他們思考和解決問題的方式。這個測試就像是給申請人搭建的一個展示技能的平臺，也是讓你更加了解他們的方式。不要只專注於結果，要了解任務是“如何”完成的。
常見的問題是對面試者過度相信，並且因為你個人偏好、個人感覺很好等原因而跳過一些步驟，但這並不是正確的招聘方式。我曾憑藉個人直覺招聘，覺得自己是在用分析方式做決策。這種方式有時候有效，但有時候並不起作用，而且這些錯誤，不論是經濟方面還是感情上都會給團隊帶來很高的成本。基於直覺招聘就像是買樂透彩票，你最好不要指望團隊的打造和成功取決於運氣。
從過去犯錯的教訓，我強烈認為招聘過程應該是更嚴格的分析過程而不是直觀判斷。如果你不確定自己的招人流程，我建議同行們閱讀Geoff Smart的書籍《Who》，我自己從這本書截取了一些案例，比如為每個崗位確定積分規則來選擇A，和設計技術測試，面試問題裡的注意事項以及如何發現A類人等等。
獲得人才是一個全職活動，它需要努力，哪怕是不經意的時候。我之前覺得這是HR的職責，但最有效的招聘方式是讓團隊主管全權負責。我招聘的70%一流的人才，都是從自己的人脈和其他渠道推薦而來的。所以，培養自己的人際網絡是獲得人才最佳的方式，因此要投入時間在這上面。
團隊搭建：不要千篇一律、追求個性多元化
在招到了首個關鍵人才之後，我就可以重複同樣的過程，選擇並打造整個團隊。然而…
一個團隊就像是人類的器官，它由單個部位組成，每個新部位的加入都會讓團隊朝著特定方向發展。當打造高效團隊的時候，你更希望專注的是整個團隊的表現，也就是整個器官，而非單個部位。
如果團隊由太多同一類人組成，他們就會隨大流，不會挑戰彼此，最終無法展示最佳的表現，在創意行業，這會導致創新的死亡。如果組成的人員差異性太大，他們會把太多的時間投入到衝突中，造成生產效率地低下，最終導致團隊內部分化。
在這本書中，作者Shane Snow給夢之隊展示了一個新概念，即緊張領域，這個領域就是你希望團隊實現高能量、高效率的區域。
認真打造並維持一個團隊的認知多樣性可以幫你確保團隊處於這個區域，對於多元化團隊，我想通過夢之隊的例子來說明：
你的團隊有一群分析思維的人，他們解決一個問題並找到最佳方案。山高代表著解決方案的質量，這就是這組人能夠到達的高度：
直觀思考著加入討論並且給解決方案提出了一個新想法，從她個人更高和差異化的角度，這給問題帶來了一個更好的解決方案。分析思維者承認她的方案更好，並且決定與她進一步探索解決方案：
在爭論什麼是最佳解決方案之後，這組人現在達到了新的高度，他們共同發現了最佳解決方案，而且都覺得不可思議。
在認知多元化方面，我經常反過來確認團隊的組成，需要強調的是，這裡的多元化不是性別或者文化，而是認知思維類型和技巧。性別和文化可能會帶來思考方式的多元化，但它不是唯一的指標。
在六頂思考帽或者五大人格特徵提到的案例是多元化思維的其他方式。因此，除了文化和性別，還有很多方法。
這意味著，你有時候可能發現非常出色的人才，但他們並不一定適合目前的團隊，或者並不是你需要的讓團隊更好的人。你要的不是“複製品”或者“文化適合者”，而是“文化補充者”。
你的團隊裡有多元化思維嗎？你的團隊是否在太多事情上過於一致或者太快達成一致？
為了讓團隊內部的建設性爭論順利進行，你需要營造一個相互信任的氛圍，讓所有人都敢於表達他們不同的看法而不擔心被論斷，這就是我們所說的心理安全感。
在一個多文化團隊創造心理安全感可能是很有挑戰的，因為每個人都學會了決定、反對甚至對不同文化代號產生信任。
Erin Meyer在她的《文化地圖（The Culture Map）》一書中列舉了這樣的案例：法國人和德國人在分歧中會更傾向於對抗和直接表達，這可能會嚇到其他成員。而在亞洲文化中，人們傾向於在公開場所避免衝突以保持團隊的和諧，哪怕他們對這個決定非常反對。
所以，你該如何讓團隊裡的所有人都參與其中呢？
這裡就要提到此前我為團隊文化列出的三個重要價值觀，為了創造信任、開放和尊重的環境，你必須考慮：
學習心態：理解為何會發生分歧的合適成員，團隊裡的分歧通常沒有對錯，而只是在特定環境下，什麼才是最佳解決方案。
團隊精神：一個健康的團隊環境需要真正關心彼此並且想要幫助其他人提高的成員（這與Voodoo的互助精神一致）。
聰明謙遜：一個優秀的團隊是由相信團隊價值的人組成，不管他們來自哪裡，都能夠在分歧期間願意重新審視自己的觀點。
信任不是一個可以改變的感覺，它需要時間、共同價值觀而且需要有共同的經歷才能發生（比如失敗）。作為團隊領導，你的責任是創造相互信任的環境。
打造團隊是個無止境的過程
我在這裡分享的很多案例更多的是迭代過程，而不是規則。我們在遊戲研發的時候都一直迭代，為什麼不能在團隊打造當中使用同樣的思維類型呢？
我使用這個迭代方法設計招聘人才過程的一部分，比如面試問題、技術測試或者團隊構成。
更重要的事情是，用正確的陳述和問題開始。
比如我曾用以下過程設計美術師崗位的技術測試：
問題陳述：我如何確定應聘者是否具備崗位所需的多方面技能（能夠定義一個強大的藝術方向，能夠手繪，理解遊戲設計）？
提問和假設：通過測試，我能更好地瞭解應聘者的技能。但我能設計出正確的測試來確認我需要的技能嗎？我將如何衡量結果？
定義成功標準：我為美術師職位創建了一個完整的記分卡，定義了該職位的目標和預期結果。記分卡可以幫助我明確對那個特定崗位和任務的候選人預期。
設計：我將測試與美術師的記分卡和崗位預期結果聯繫起來。例如，我在找一個既能定義藝術方向又能製作遊戲資源的人，所以測試包括了這兩部分的內容。
迭代：在做出測試草稿之後，我把它分享給美術師尋求反饋和迭代建議。
測試預評估：我對一小部分應聘者做第一個版本的測試，並衡量對結果的滿意度：
我和同事對於應聘者做出的測試滿意嗎？我們是否得到了有關應聘者技能的結果？
如果沒有，到底是因為應聘者缺乏技能（假設A）、測試不夠專注（假設B）還是測試給的不夠清晰（假設C）？
新的問題陳述：我如何收集更多數據來確認或者推翻這些新的假設？
迭代和公佈：在測試之後我對應聘者收集了反饋並且用新樣本進行測試，我收集並分析結果然後進入同樣的迭代步驟，直到對測試最終版本滿意為止。
業內有很多教你如何做一款好遊戲的文章，但對於如何在遊戲業打造一直優秀的團隊，卻很少有人觸及。人類合作是一個複雜的系統，它並不存在魔法公式，你必須不斷地嘗試和重新定義自己的方法，一個團隊是需要持續平衡的。
打造和領導一個團隊是門平衡的藝術
這裡分享的內容對於我和我的價值觀是有用的，但並不是指導其他團隊的規則，你需要考慮自己的情況。然而，我希望這個框架是幫助你進一步反思團隊的起點：
我為什麼要打造這個團隊？團隊裡需要什麼樣的人？如何招到合適的人？如何為之打造一個招人的流程？我需要什麼樣的團隊構成？是要更統一還是認知多元化的氛圍？
在打造“夢之隊”的道路上，我只是站在了起點，希望能夠從中得到更多的經驗並且分享給同行，我的職責不是打造令人驚奇的遊戲，而是為優秀的團隊創造一個合適的環境，讓他們打造出色的遊戲。
團隊建設是一次永遠沒有盡頭的旅行，但也是我最熱衷的領域，我希望自己的經歷能對你也有幫助。
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