疫情危機即將過去，企業危機真正到來。
價值之火延綿不絕，再遇到一點風馬上又可以重新點燃。
本次疫情對整個經濟和企業影響之大無需多言，每個國人都應該有切膚之感。
2月22日清華大學國家金融研究院院長、IMF原全球副總裁朱民先生進行了一場“2020年經濟發展新形勢”的在線講座。
朱民認為，與非典相比，影響總人口占比非典才18％，這次是63％；GDP比重，非典時期才影響26％，這次是佔到74％；零售消費額的比例，非典時期只佔25％，這次影響71％。
從影響力的角度來看，新冠疫情波及行業廣，對經濟破壞性特別大。
2019年整個實體經濟增速快速下滑，2020年本來就是產業結構調整分水嶺之年。5G、人工智能、物聯網、區塊鏈等新技術構成的新一代基礎設施已然成型，必將引發劇烈的商業地殼重構運動。
人口紅利與流量紅利出現雙衰竭，增量經濟的黃金歲月即將終結，國際貿易摩擦頻繁發生，國內消費呈現非連續性增長，一個高度不確定的時代已經到來。
疫情將再次削弱傳統經濟的力量。
個體的工作、生活習慣，個體與組織之間的契約，乃至人與自然之間的關係都會重構，那些依附於傳統商業模型的企業會茫然不知所從，可誰又能成為新的主宰？
雖然企業在疫情中哀嚎一片，可真正的衝擊往往是默然無聲的，大規模的隕落與新生將發生在疫情後的“長尾效應”中——
如果疫情都不能把你倒逼出舒適區，能讓你離開的就只有死亡了。
關於什麼是企業文化，定義一直含混而多元，但疫情是終極大考，企業家在疫情中的思考與行動，所體現出的領導力與決策力，將是界定自己是”企業家“還是”商人“的重要指標。
對於企業文化，疫情以後或許要做以下的重要思考：
01
組織無邊界開放
與舊商業時代不同，組織無邊界開放，開放才是最好的護城河。
開放的力量，在VUCA（美軍的概念，即volatile（動盪）/uncertain（無常）/complex（複雜）/ambiguou（模糊））的世界裡，再強大的孤立堡壘也能夠被輕易摧毀。
今天，連接比擁有更重要，協同比分享更有價值。開放邊界、共生成長是領先企業的核心特徵。
疫情重新定義了“開放”，盒馬鮮生與雲海餚、青年餐廳（北京）等餐飲企業“共享員工”，既滿足了盒馬自己激增的訂單需求，又能幫助餐飲企業消化成本。
美團買菜也迅速跟進，與莆田餐廳、鹿港小鎮、小南國等餐飲企業達成“共享員工”合作，而沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯想、58同城等很多企業相繼推出類似的“共享員工”措施。
阿里、 騰訊、百度、字節跳動、快手、京東、拼多多等公司這次在疫情期間都有出色的開放表現，沒有它們的高效協作，有錢也難以整合各種社會資源。
頭部企業向來扮演造風者的角色，疫情之後，商業世界會進入開放2.0階段。不僅要對外開放，對內也要藉機打掉信任之牆，讓企業的空氣更溼潤。
一切順風順水時，公司內部自然士氣高漲，不過當遇到挫折和困難的時候，抱怨、不滿、擔心等種種情緒就會滋生蔓延。
2019年年初，曾有一場過關於“996”的大討論，背景也是因為增長放緩，公司希望提高產出，而員工覺得受到了剝削。
疫情的發生對勞資關係的衝擊更重，公司會陷入不減薪，不裁員就難以生存的境地，員工也是上有老下有小，揹負著車貸房貸。如果強硬處理，都站在自己一端思考，高築心靈之牆，則必然是雙輸，乃至“同歸於盡”。
此刻要與員工坦率的交流意見，創業者都是孤獨的，但此刻要和員工分享困境。
有很多公司，在公司高速增長的時候，老闆與管理者稱兄道弟，基層員工也打成一片，可一旦遇到困難就潰不成軍，而老闆卻覺得難以理解，感嘆世態炎涼。
患難之中才能見人心，疫情恰好可以給組織“擠水”，不必挽留不願意一起划槳的人。但同時也不能考驗人性，只要人心混亂的徵兆稍有顯現，企業家就應認真反省，如何與員工重建信賴關係。
02
現金流才是對抗風險的硬通貨
現金流，就是要把企業口袋變得更深，不管明天有多美好，你總要先讓兜裡的錢熬到下一個發薪日。
企業平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對。
認為不可能的時候才是真正意義上的開始。看似乾的毛巾還要再用力擰，要努力徹底削減成本。
保障現金流，無非是開源與節流。疫情突然降臨，臨時轉型已經來不及。一面銷售困難，原料進不來，產品出不去，收入銳減甚至歸零，另一面資金週轉不暢、債務到期、工資、社保、房租物業、水電等剛性支出很難減少。
再加上春節之後，剛發完年終獎，結完供應商賬款，還要為一季度大幹一番備人備工備料，本來就是現金荒的時候，若現金儲備低於生存線，恐怕難以實現自保自救。
疫情之後，企業仍然要以最壞的打算來捂緊錢袋子，想盡一切辦法減少現金損耗，從開支的最大部分入手，但是連打印紙和衛生紙這種小細節也不要放過。
03
建好根據地，打好鐵營盤
很多人都認為蹲下來是是為了跳的更高，停下來是為了跑得更遠，而且最好是第一個跳起來，是第一個跑起來，這樣才能收割反彈後最豐盛的果實。
疫情引發的物理隔斷，令”在家“與”到家“大爆發，在線教育，在線辦公，在線醫療等各種產業都實現了超過100％的增長，我朋友圈中微商和直播的數量都翻了不止三倍。
企業數字化與生活數字化的新一輪高潮已經啟動，並且有理由相信在疫情結束後，會養成新的全民在線習慣。
從大邏輯上，這當然沒錯，不過當一個人陷入宏大敘事，往往會對自己的能力產生錯覺：機會如同漁汛，隨便下網就絕不會空手而歸。
我們在邏輯推理上，常常會犯經驗性錯誤，如認為2003年的非典，導致了電商大發展。但只要熟悉那一段商業史，就不難知道，在此前後，電商飛躍的基礎條件已具備。
今天的疫情，對數字化當然是推進器，但迴歸到個體，要在其中分一杯羹，如果沒有長久的積累，又談何容易？而誰又能知道，疫情就是2020年最後一隻黑天鵝?
所以越是疫情之後越是應該建好根據地，打好鐵營盤。
所謂根據地，我認為更應該三維聚焦。
首先，聚焦核心產品。
隨著大量中產階級的出現，產品力將是企業最核心的競爭力，並且在移動互聯下，信息變得越來越對稱的今天，產品價值和體驗將是客戶選擇的最重要標準。
我相信很多公司都有很多產品，但你真的要問自己，這些產品都是客戶最需要的嗎？這些產品都是能為客戶創造價值的嗎？這些產品都是能為公司賺取利潤的嗎？
如果答案是否定的，那我要說的是多就是少，少就是多。
未來的企業都應該是一個大IP，都應該是一個符號，而這些東西都會成為消費者的心錨。
聚焦核心客戶，客戶是企業生存之本，一家企業歸根到底只有兩種資產，一個是客戶，一個是員工。要讓一家企業倒閉最簡單的辦法就是讓他遠離客戶，遠離員工。
客戶千千萬，到底誰才是你的核心客戶，是消費最多的嗎？是創造利潤最高的嗎？是關係最好的嗎？是價值觀最認同的嗎？
我想每家企業根據自己的實際情況一定都就會有自己的答案。
客戶分級管理，不同的客戶為公司創造不一樣的價值，有些是金錢的，有些是口碑的，有些是社會形象的。
其次，聚焦核心市場。
打江山容易，守江山難。一個企業的強大並不一定是市場的佈局有多遼闊，而是要有自己永遠都不能丟失的根據地。
就算所有市場都沒了，但根據地不能丟。即使所有的地方都失手了，根據地依然可以保證你東山再起。
企業的資源都是有限的，我們要把有限的資源投入到為企業創造無限的價值中去。
最後，打造鐵營盤就是要留住最核心的人。
組織為目標而存在，但完成目標的永遠是人，一個組織的真正強大一定是人的強大。
每個管理者隨時都要問自己一個問題，誰是你的核心團隊？在組織最困難的時候誰還會和你堅持到最後。
衡量一個企業是否優秀不僅僅在於規模有多大，利潤有多高，而在於當你遇到滅頂之災的時候能夠挺過去多少次，而能夠陪你挺過去的人才是你的核心團隊。
中旭衡量核心團隊的標準有五個方面：有誠信、有原則、有擔當、有能力、有夢想。
我們都羨慕很多企業能夠轉為危機，但想想馬雲沒有十八羅漢能否有今天？史玉柱沒有核心團隊的追隨能否東山再起？
疫情一定會過去，經濟一定會復甦，但從未承諾過會原路返回。所以，我認為疫情結束不代表企業危機結束，而是才剛剛開始。
病毒的危機都是暫時的，企業的危機才是常態，只不過疫情加速了企業在危機中的死亡週期而已。
不在危機中死亡，就在危機中爆發，願所有的企業家都能勇敢的向死而生吧！
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