愛回收也“堅持不住”了。
據脈脈上的爆料，愛回收至今沒有為員工繳納2020年1月份的五險一金，並據傳計劃裁員30%，未被裁員的員工則可能面臨一個類似於理財方式似的複雜減薪方案，“如果主動讓薪10%到30%且一年內不離職，一年後可能會返還1.1倍”。這一系列傳聞很快就得到了許多行業媒體的跟進，而愛回收並沒有在採訪中進行直接回應。
再結合2月11日愛回收公眾號推送的文章《聚勁實幹 逆風毅行》中CEO陳雪峰“在殘酷的數字和現實面前，我們要做好更壞的打算”的表態，太容易讓人們得出結論：愛回收是不是要接棒西貝莜麵、K歌之王，成為下一個被疫情壓垮的企業了？
不過值得注意的地方也在這裡。雖然各行各業都不同程度地受到了疫情的影響，但其實我們也不難發現不同行業面對疫情的“免疫力”也是不同的，災情往往集中以線下場景為核心、無法在線上建立獨立閉環的傳統行業。
比如“最多支撐三個月”的西貝莜麵和“手撕請願書”的老鄉雞，雖然所謂的互聯網思維能夠幫助他們爭取更多的“喘息時間”，但“餐飲”這個內核的存在，還是讓他們不得不直面疫情最直觀的衝擊——客源減少、場地受限、勞動力缺失——最終在所難免地遭遇危機。
與之類似的還有K歌之王、魅KTV為代表的泛線下娛樂產業。無論是新消費還是互聯網思維，能夠做到豐富人們的娛樂方式、提升人們的娛樂體驗，但沒有辦法改變人們最核心的基礎行為——聚會、社交、商務，總是要見面聚在一塊兒吧。
但愛回收似乎很難歸類到這個序列中。作為標準的互聯網時代產品，愛回收有京東的大流量入口，也有獨立的app、有小程序，再考慮到二手交易受眾鮮明的中產畫像，以及物流等相關產業並未完全停工等客觀因素，愛回收完全有能力建立自己的獨立線上場景，似乎不太容易成為西貝們的“接棒人”。
當然也有另一個可能性，愛回收面臨的困境其實是行業問題在有代表性產品身上的集中呈現。不過這似乎也很難成立：一方面，疫情之下特殊市場環境對於行業帶來的基本是無差別攻擊，最終呈現出“聚集性危機”的可能性遠遠高於“個體危機”；另一方面，理論上頭部玩家在佔有市場資源、行業注意力的情況下，擁有的緩衝空間更大——最起碼能夠更早地吸引輿論的廣泛關注。
總之當你仔細覆盤整個危機的發展路徑，很容易發現愛回收並不是一個典型的“受災企業”：它所暴露出來的問題的確在疫情之下非常致命，但這些問題也似乎都需要跳出疫情之外才能完成真正的“溯源”。
愛回收可能並沒有那麼“互聯網”
愛回收是一家互聯網公司嗎？這個問題很容易得到肯定的答案。電商、二手交易、閒置轉讓、數碼產品，這些與愛回收深度綁定的標籤每一個都鮮明地指向著所謂的“互聯網基因”。再加上京東這樣的投資方作為“第三方加持”，你甚至能在不少行業描述中能看到不少“行業獨角獸”、“創業黑馬”的定性。
但在資本市場眼裡，愛回收的故事可能有另一個版本。
從2015年開始，線下擴張成為愛回收的戰略重心。他們在商場、CBD、下沉廣場等消費人群密集的場所開設了門店，並配置相應的工作人員以及設備，幫助用戶在現場直接完成交易。到2019年底，這樣的線下門店已經達到了600多家，幾乎涵蓋了國內所有的大中型城市。
這個決策背後的戰略價值是非常直觀的：按照行為場景理論，愛回收試圖將自己放置於消費人群密集的消費場所內，更有利於人們更好地接納“二手回收”成為日常消費場景的一部分，對行業起步階段需要的用戶教育、用戶成長都有很好的推動作用。
但痛點也同樣直觀。以8平米的實體店面積為例，通過各大租售平臺公開的信息我們可以查到北上廣深這樣的一線城市平均每個店的租金是 15000 ~18000左右，二線城市的租金 6000 元左右，再綜合一線城市與二線城市數量的差異，大體可以得到單店每月約 10000 元的估算成本。
（這是愛回收最常見的門店形式）
同樣根據招聘網站上找到的信息，單個門店的基本配置是 1 個店長 3 個店員，一線城市平均工資為 7000 元，二線城市平均工資 4000 元左右。同樣再綜合一二線城市的數量差異，可以得到單店的人力成本約為 22000 元的估算成本。
將上面的數字相加，乘以目前公開的600家門店這個數字，不難發現愛回收每個月承受了2000萬左右的純現金壓力。這裡還不包括開店所需要的裝修成本、硬件設備成本、活動營銷成本等。
換句話說：雖然線下實體店有一定的戰略意義，但在每月2000萬現金成本的現實壓力下，這層理論上的戰略意義是否真的划算就很值得重新考量了。更何況根據愛回收至今的目標仍然是“接近集團盈虧平衡”，很難不讓外界將這樣的現狀與堅持了快5年的“重資產模式”聯繫起來。
（以上為陳雪峰的對外講話：也就是還沒有盈利的意思）
當然這裡也並不是說“線下”就一定不好，閒魚有自己的閒魚小站，京東也在看到盒馬的紅火之後跟進推出了7fresh。但問題在於互聯網時代的實體店有著清晰的能力邊界：要麼承載高頻消費場景，集合交易、使用、倉儲等職能，線上場景的存在則是為了提高坪效；要麼側重品牌公關層面，以旗艦店、概念店的形式抓取公眾注意力，為更大範圍的傳播提供硬物料。
遺憾的是，從現有的門店形式來看，愛回收很難被歸類到以上任何一個概念中，畢竟“數碼回收”這件事無論從哪個角度來看，也無法算作“高頻消費場景”吧。
在這樣的背景下，對於愛回收大規模的線下擴張，唯一合理的解釋大概只有面對競爭對手壓力所採取的反制手段。簡單來說，愛回收線下門店的擴張速度在2018年到2019年年底達到了一個頂峰，門店數量從300家直接躥升到了600多家；而同期友商們也迎來了快速發展時期，比如回收寶就在2018年9月，阿里巴巴戰略投資回收寶，並迅速在2019年初在線下商場推出“閒魚小站·回收寶”。
但即便是面對競爭壓力問題也很明顯：快速擴張線下門店的確能夠幫助愛回收建立更深的護城河，但開設門店所需要的前期準備週期也相應縮短，選址、技能培訓、服務品控等重要環節則在更短的準備週期中放大的不確定性，最終呈現的結果只能是線下運營成本不斷累加的情況下，消費體驗層面的改觀甚微甚至是下滑。
說句題外話，愛回收自己開門店的經營方式，不禁讓我想到了曾經名噪一時的維絡城。
2010年前後維絡城一度發展的非常迅猛，他們在各大繁華商圈佈置了服務點，用戶在機器上打印入駐商家的優惠券，在消費的時候獲得價格的減免，麥當勞、肯德基等人氣商家的加盟，讓維絡城的人氣非常高，最高峰時維絡城進駐了北京 30 多家大型商場以及大多數地鐵站，超過 1500 臺機器，在上海、廣州、南京、杭州等一二線城市的地鐵站、商場也都迅速的進行了覆蓋，是很多人O2O概念、“團購”概念真正的啟蒙。
但龐大的實體投入最後卻成了維絡城轉型的累贅，隨著二維碼技術的推廣以及團購的熱潮，維絡城沒有跟進，隨著技術變革的到來，變成舉步維艱，人們不用再到處尋找機器打印優惠券，手機上的一個 App 就可以完成所有的優惠流程。此時，大量精力投入實體的維絡城在轉型中明顯滯後，很快被埋沒在了市場競爭當中。十年後的今天，幾乎已經沒有人記得這個曾經的資本寵兒了。
總之我們很難將愛回收看做一個純粹的互聯網公司，一個“擁有互聯網公司外皮的線下連鎖店”或許更能貼切地定義——而在這樣的前提下，“受災”就再正常不過了。
愛回收可能並不是“頭部玩家”
再來談談行業。理論上行業的整體向好是能夠為企業的危機兜底一個“下限”的，尤其是對於行業內的頭部玩家來說，前期更多的行業資源佔有，以及更多市場關注度的抓取，是能夠幫助陷入危機的企業獲得更多的出路的。
具體到愛回收所在的二手手機交易行業，顯然也是有能力為企業提供這樣一個機會的，甚至有數據表明更細分的“二手手機行業”也有足夠的能力提供這種“緩衝”機會，比如據工信部的預測，2018年和2019年手機淘汰量將分別達到4.61億臺和4.99億臺，而在5G商用後，年廢舊手機數量將增至5.24億臺，保守估計這個市場容量達到萬億級了。
但愛回收能不能抓住這樣的機會，這就是一個新的問題了。因為如果說“行業兜底”的前提是企業與整個行業發展的方向相契合，並能夠準確定位並主動承擔行業在整個市場體系中最有價值的分工，那麼愛回收雖然早在2011年就進入了考場，但他們似乎至今也沒有提交一份目標清晰的答卷。
以“拍機堂”為例。2018年6月，愛回收宣佈進軍B2B市場，發佈了自己的二手電子產品代拍平臺“拍機堂”，並在首年即宣佈交易額就突破30億元。然而B2B的新探索似乎並沒有在業務層面上，對愛回收起到直觀的幫助：
各地相應的倉儲、運營中心的建立，包括近千名員工的僱傭，繼續加大了愛回收的重資產壓力；將貨源定位於“B端”則帶來了黃牛們自己謀劃的“小九九”麻煩，基於利潤空間的考慮，擁有大量且穩定二手機源的黃牛們更願意將這樣的平臺看做一個“殘次品傾銷地”——好貨自己留著賣，殘次品、炸彈機賣給拍機堂“洗白”——這導致關於拍機堂的投訴量不勝枚舉。
再加上轉轉推出臺同類平臺“採貨俠”收編行業玩家組成聯盟，以及率先宣佈“0服務費”的舉措，拍機堂的盈利壓力和規模壓力肉眼可見。
與拍拍的合併同樣如此。理論上與京東拍拍的合併，除了基於穩定流量入口考量外，大品牌的背書是能夠直觀改變傳統二手交易場景的痛點的，即信用失位與專業門檻過高帶來的矛盾。
具體來說，完成一筆二手交易的前提是買賣雙方都認可商品的價值，這就需要一定的專業能力來幫助判斷，這就給了第三方交易平臺最關鍵的價值所在。但誰來監督這個第三方平臺——這又是一個新的問題，畢竟在現有的交易模式中，總有一個階段是消費者無法監督的，比如我需要把手機先寄過去，經過檢測是否合法合規，是否可能被調換——正是“不可控感”造成了人們心理上的不安，這也就成為這個麻煩的市場發展的最大瓶頸。
從對外的表態上看，愛回收也確實將這次合作看做一個“利好”。CEO陳雪峰當時就宣稱，合併拍拍這一交易絕對不是外界所傳的所謂甩包袱，而是一次強強聯合的化學反應。
但問題是愛回收和拍拍在產品定位上有本質的不同。雖然同處於二手交易行業，但愛回收採用的基本模式是C2B2B，而拍拍則是更純粹的C2C產品。這層模式上的差異導致兩者在成長的過程中，必然會點出不同的技能樹，前者更側重於平臺所能提供的服務，而後者則側重於用戶氛圍。
在這個基礎上，兩者合併的互補意義大於增強意義。而如果從互補出發，那意義就顯得十分有限了：移動大數據服務商QuestMobile數據顯示，在二手電商線上賽道里，閒魚和轉轉已經拿走了將近9成的C端份額，2018年復活的拍拍在C2C方向出道即邊緣，而這些都是站在2019年時間線上的愛回收的已知信息。
甚至“金錢”方面的考量也似乎站不住腳：愛回收宣稱獲得京東5億美元融資，但SEC公告顯示，愛回收獲得的現金僅為2000萬美元，還是用股權和聯席總裁的代價才換來的。這也意味著，愛回收在流量上將嚴重依賴甚至受制於京東，且並沒有因為這樣的依賴而直觀地提升業務。
合夥人的頻繁變動則是愛回收答卷模糊的更直觀體現了。今年年初，曾一手構建了愛回收的線下合作渠道網絡的合夥人鄭甫江被傳離職，其微信員工文化賬號已經不見鄭浦江發言身影。
而鄭並不是第一位離開的合夥人，公司聯合創始人孫文俊也已經好幾年沒有公開露面，並據天眼查數據顯示，在2018年4月愛回收股權變更中，孫文俊持股比例大幅下滑，從第一大股東降至29.58%，陳雪峰取而代之成為第一大股東，到了2018年12月則直接退出了董事的行列。
合夥人對於一家快速成長的公司意味著什麼，這裡就不再進行多過贅述了，站在外部視角的我們也很難窺見變動的真實原因，但有一點是可以肯定的：在這樣的頻繁變動下，愛回收即使有非常明確的發展策略，也是很難從一至終執行下去的。
包括半年前拍拍與愛回收的合併，也讓拍拍的王永良獲得了愛回收合夥人身份——假如“合夥人”title“職務化”成為愛回收的常態，而無法用願景和使命凝聚核心管理層，愛回收顯然無法成為那個肩負起行業使命的頭號玩家，更不用說憑藉行業整體向好的大趨勢成功“兜底”。
最後一點小思考：別讓疫情成為背鍋俠
嚴格說來，愛回收的高層們其實並沒有迴避所遇到的問題。包括上文提到的公眾號文章，包括CEO陳雪峰等人在朋友圈裡發佈的信息，都提到了困難重重。但這裡有一個細節，那就是所有發佈的信息中無一例外提到了“疫情”。
不可否認的是，“疫情”的客觀存在的確對很多行業造成了衝擊，但這些發展困境的根源是否只是因為“疫情”的存在，顯然會帶來非常明顯的不同：如果是，人們是應該選擇堅守換取希望；如果不是，人們就有必要思考“破立”問題了。
當然愛回收可能並沒有用“疫情”轉移重點，但這也是值得我們警惕的一個可能性：與所謂黑公關、負面營銷相同，過於鮮明的“疫情”標籤太適合用來掩蓋“危機”背後的真實信息量了。
我們當然希望每個富有潛力的公司都能最終兌現潛力，但更希望這樣的潛力是被“掩蓋”、“話術”包裝出來的假裝。畢竟這個特殊的春節已經用太多的實際行動告訴我們：正視問題太重要了。
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