不是領導也會有領導力！
<strong>很多管理者每天都在想，如何成為出色的領導者？
<strong> 如果你想要爬的更高，你就必須提升自己的領導力。如果你想對外界施加更大的影響，那就必須具備更大的影響力。你能夠取得多大的成就，直接取決於你領導他人的能力。
<strong>那麼如何提高自己的領導力，成為一個出色的領導者呢？
你必須每天堅持重複問自己以下五個問題。
1、 問題一：在週而復始的日常工作中，我們需要做什麼以保證最關鍵的目標實現？
2、 問題二：我能做些什麼，幫助大家更投入、更有效地在一起工作？
3、 問題三：關於這個問題/觀點，我做了什麼假設？這些假設是否影響了我對這件事情的判斷？
是我的願景、承諾主導我的行動以及心態，而不是我的評估與判斷主導我的願景
4、 問題四：我還能從其它什麼角度來看待這件事？
5、 問題五：如果我是那個希望發生變化的人，我能做出哪些改變？
那我們先看第一個問題。
問題一：在週而復始的日常工作中，我們需要做什麼以保證最關鍵的目標實現？
常常聽到夥伴們說： “不是我不想幹，哪兒有時間幹啊，我也知道這個計劃好，但現在的工作就已經很飽和了，真沒有太多的精力去做這些事情……”。上面的情況並不少見。很多好的計劃，管理者們並不是反對，而是時間精力被日常事務所佔領，缺乏足夠的時間關注最重要的目標，最終導致因執行失敗而喪失機會。
所以，管理者要經常問自己：“在週而復始的日常工作中，我們需要做什麼以保證最關鍵的目標實現？”只有管理者能夠清晰地知道哪些事務是支撐最關鍵目標的，才有可能把時間和資源留出來，目標也才有可能實現。
對於這個問題，我認為就是美國領導力專家約翰.馬克斯韋爾說的領導力法則中的其中一條叫“優先次序法則”。領導者你要明白，忙碌不一定等於成效。好的領導者畢生都恪守“優先次序法則”。
不管他們所領導的是有數十億元資產的大集團，還是小公司、球隊或者是一組人。我認為優秀的領導者自然而然地應該知道他們一定要這麼做，可是並非每個領導都會按照優秀次序規則做事。
其實忙碌並不一定等於生產力，忙碌不一定等於成就
為什麼呢？我認為有以下幾個原因：
1、 我們想當然地認為忙碌就意味著取得成就。。
2、 要安排優先次序需要領導者不斷地超前思考，明白什麼最重要，下一步該做什麼，以及每件事是如何和全局聯繫起來的。這項工作是相當艱難的。
3、 安排優先次序需要做一些讓我們不舒服甚至非常痛苦的事。
如果我們仍然處於忙碌的狀態，而且成果又不明顯的話，那麼是時候該是重新安排優先次序的時候了，也就是要問自己在週而復始的日常工作中，我們需要做什麼以保證最關鍵的目標實現？
優先次序遵守以下三個原則：
- 1\\分內事情原則：什麼是你必須做的分內之事？
工作中，我們每個人都應該向某個人或機構負責—例如向老闆、董事局、股東等。同時在生活中，我們也應該對一些重要的人負責，比如配偶、子女和父母。因此，你的優先次序表必須要以非得你親自去做不可的事情為主。
我必須要做哪些別人不能或不會做的事呢？如果我在做一些沒有必要的事，我就會停下來。至於哪些必須要做，但不見得非要我本人出面的事情，我會授權別人去做。
- 2\\彙報效益高事情：什麼能帶來最大收益？
作為領導者，應該把大部分時間花在你最擅長的領域。如果你所做的工作正是自己擅長的地方，人們就會更有效率而且更加滿足。
理想情況下，領導者們應該走出那些他們感到舒適的領域，而去那些可以發揮他們優勢的領域、它的實際作用到底是什麼呢？
這裡可以用用“拇指法則。”如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就應該將它交給他們去做。
如果別人可以承擔你的某些責任，或是有潛力達到這個標準，那麼不妨培養他人來承擔。你能做到的事不一定意味著你必須要親自去做。
記住領導者應該懂得忙碌不一定等於成就.
- 3\\回報大的事情：什麼能帶來最大回報？
這個問題牽涉到個人的滿足感。但是我們要做到“許多東西會吸引我的眼球，但是隻有少數幾件事能吸引我的心”。
人生如此短暫，你不能在一生中把所有喜歡的事情都做一遍。我喜歡解讀、演講、寫作，喜歡陪孩子們一起玩世界，我也喜歡跳跳禪舞，跑跑步。
不管從事什麼工作，我都會留出時間做這些喜愛的事，因為他們就像火焰一樣點燃了我的生活，它們讓我充滿能量和激情。激情則為人們不斷進步提供了燃料。
問題二：我能做些什麼，幫助大家更投入、更有效地在一起工作？
幾乎每次接觸管理者，他們的焦慮都會包括類似的問題：
如何提升團隊凝聚力；
如何提升員工的積極性；
如何提升團隊協作能力？…………
針對這些問題，管理者往往會下意識的把注意力放在對方的身上，員工、老闆、其它部門，都是管理者的關注焦點。事實告訴我們，這種想找到改變他人行為習慣與思維方式的辦法，大多都不成功。只有一個角度是例外，<strong>那就是管理者首先思考“我能夠做些什麼？”
做為團隊的管理者，帶領團隊完成任務是基本的要求。所以管理者要思考的，不僅僅是如何傳遞命令，下達指標，更重要的是要思考：“我能做些什麼，幫助大家更投入、有效地在一起工作？”
當管理者以積極正向的心態，在可控範疇內率先做出自身努力，所產生的影響力也將遠遠大於要求他人做出行為改變。
這個時候我們要問下自己，我是本著公僕的態度去領導別人的嗎？不要肯定得太快了。
你可以從下列情況中找出答案。在一些情況下，需要為他人的需求服務，你會怎麼做？
你是否變得不耐煩？
是否感到怨恨？
是否認為做某些工作屈就你的尊貴地位？
如果對於以上問題，你的回答都是肯定的，那麼你的態度並不夠好。從小事做起，為他人服務，不要想著去追求榮譽或者贏得別人的承認。堅持下去，直到你再也不討厭做這些事情。
問題三：關於這個問題/觀點，我做了什麼假設？這些假設是否影響了我對這件事情的判斷？
每個人的潛意識中都會有假設，這是由於長期經驗所形成的思維模式決定的。它受到成長曆程、組織文化、知識結構、家庭氛圍等多方面的影響。它在決定了我們如何看待這個世界的同時，也決定了自身的侷限性和潛力。
當管理者面臨一個問題的時候，有經驗的人常常有一個立刻的判斷。這種直覺的判斷源過往的經驗，雖然未必是正確的或最優的，但卻是最快呈現在腦海中的。管理者經驗越豐富，越容易強化這類結論，在經驗積累的同時也提升了反應能力。
為了探尋更優的解決方案，管理者要思考這樣一些問題：當下所遇到的問題，與過往的情況有哪些不同？有哪些是根據以往經驗形成的先入為主的觀點？這些假設是否成立？我們還可以從其它哪些維度看待這個問題？
這些問題，將幫助管理者在突發事件中保持探詢正確答案的定力與可能性。
對於這個問題，我認為領導者要牢記，你的願景是什麼？領導者要做到是我的願景和目、承諾標主導我的心態和行動，而不是我的評估與判斷來主動我的行動和心態，這樣就會減少我們事先對事情進行評估與判斷。
為團隊做些什麼？
問題四：我還能從其它什麼角度來看待這件事？
管理者在實際問題處理過程中，經常會處於“我怎麼才能證明自己是對的”模式，這讓談話的雙方處於一種情緒激昂的狀態，思維的快速運轉，只是為了說服對方認同自己的觀點，卻容易忽略事實的本質。在這種情況下所得到的結果，卻往往不是很樂觀，即便對方被我們說服，在實際執行過程中也不會很順暢。
在管理者依據過往的經驗，準備做出判斷的時候，如果有機會，可以“暫懸”一下當下的觀點，認真思考當下的觀察，是否就是事情的全部？問問自己如何還可以瞭解的更多一些？還可以從其它什麼角度來看待這件事？對現狀看的越清楚，越有助於找到不一樣的問題解決思路。
問題五：如果我是那個希望發生變化的人，我能做出哪些改變？
管理者在推進某項工作的時候，最大的挑戰來源於要改變他人的行為習慣。有的時候，管理者可以通過發號施令的方式短時間奏效，但卻無法更加持續。
這種情況也會出現在團隊衝突的過程中，衝突雙方各執已見、互不相讓，他們都希望對方做出讓步，可誰也不願意自我改變。最終的結果在情緒中爆發為激烈的衝突，成為雙輸的結局。
當管理者希望團隊行為發生變化的時候，首先要考慮的是：“如果我是那個希望發生變化的人，我能做出哪些改變？”
做為管理者，當強調高效執行的時候，管理者首先要做的改變，是關注關鍵節點與細節，而不僅僅是把願景掛在嘴邊；當強調客戶是上帝的時候，管理者的所作所為要真正從客戶的利益出發，而不僅僅是公司的利潤和品牌。這些都將在團隊中引發潛移默化的影響。
所以，管理者需要認真思考：當我們希望團隊成員的行為，發生變化的時候，我們自己首先需要做出哪些改變？尤其是當面對跨部門合作的問題時，更是如此。
這五個問題並不是領導者的全部，要傳遞的也僅僅是一種信念。當團隊領導者真的能夠目標、自身、覺察、不同角度、自我改變這幾個維度去考慮問題時，相信答案會自己浮出水面……
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