有一次由於其它下屬手上都在忙事，分身乏術，但又有一個緊急廣告設計需要上交。
沒辦法，我只好叫來小慧，請她來完成這份工作。
沒想到我佈置完工作任務後，她竟然這樣回答我：“領導，這不是我的任務。”
她的這一回答直接驚愕了我，沒想到小慧會這樣面對領導的任務。
後來好話說透，她還是接下這個任務。
事後，我靜下心來想了想，結合自己平時的管理，出現“領導，這不是我的任務。”不是偶然事件，而是一件必然事件。
這是一件必須要引起重視的管理事件，我從三個方面進行反思：
1. “領導，這不是我的任務”的情景下雙方心理是怎麼想的？
2. “領導，這不是我的任務”背後的本質是什麼？
3. 如何讓下屬心甘情願跟著你幹？
01
“領導，這不是我的任務”的情景下雙方心理是怎麼想的？
在這種情景下，領導和下屬都是怎麼想的呢？
<strong>1. 領導：這是我的權力的體現，我有錯？
作為領導，對下屬佈置工作任務，這是他的權力的體現，是推進部門管理、發揮員工績效的手段。
權力，是平衡的力量、平衡的能力，指改變個人或團體行為的能力。
清末著名學者俞樾在《茶香室續鈔·祝月英》中說到：“盧孝妻祝氏月英。孝聘其姊，為權力者奪去，父母以英續盟。”
德國著名社會學家馬克斯.韋伯認為，“權力意味著在一定社會關係裡哪怕是遇到反對也能貫徹自己意志的任何機會，不管這種機會是建立在什麼基礎之上。”
作為單位領導，必然擁有一定權力，可以改變某一行為，導致出現特定結果。
所以，即使這個工作任務不屬於小慧的職責範圍，但是為了單位整體大局，不得不讓他來做，這就是權力的體現，也是大局利益的體現。
從這個角度來說，領導這樣佈置任務沒有任何錯。
<strong>2.下屬：這不是我的工作職責，我有錯？
對於下屬而言，每個人都有自己的工作職責，做好職責範圍內的工作，拿著對應的工資，就問心無愧。
所謂職責，是指任職者為履行一定的組織職能或完成工作使命，所負責的範圍和承擔的一系列工作任務，以及完成這些工作任務所需承擔的相應責任。
管理專家彼得·德魯克所說，員工必須學會運用自己的意志力和責任感，著手行動處理問題，真正承擔起自己的責任來。
只要做好自己的事，確保職責範圍內的工作不出錯，你就對得起自己的工作和工資。
所以就小慧而言，做好自己本職工作天經地義，拒絕職責範圍外的工作無可厚非，不應為拒絕這個工作任務而感到慚愧。
<strong>3.職責：這是臨時增加的任務，我有錯？
每個員工都有明確的工作職責，這樣有利於提高管理成效。這些工作職責都是相對固定不變的，直到崗位調整或離職為止。這也保證了工作任務和工作效率的相對穩定性。
不過話又說回來，任何一個單位，難免出現一些緊急的、意外的又重要的工作，這些工作總要有人來完成。
這就需要下屬負擔起臨時職責。
但我們也要看到，臨時任務不僅可能搶佔自己正常工作時間，還可能造成一定的影響，比如正常任務無法按時完成，而且這些臨時任務與自己的績效、獎金相關性不大，所以導致一些下屬不願意接受臨時任務，特別是職責範圍外的工作，因此就出現了“領導，這不是我的任務”。
職責
02
“領導，這不是我的任務”背後的本質是什麼？
我們瞭解了“領導，這不是我的任務”雙方的心理活動，我們再深挖一下，這個事件背後的本質是什麼？只有清楚了本質，我們才能對症下藥解決這個職場問題。
<strong>1. 本質之一是溝通。
領導給下屬小慧佈置臨時工作任務，小慧並沒有爽快答應領導的要求，而後領導通過說服工作，做通小慧的思想。
這個過程其實就是溝通的過程。
溝通有三大功能：信息傳遞、情感交流、控制功能。
領導把任務佈置給小慧，這是信息的傳遞；而後通過不同方法說服小慧，這是進行情感的交流；最後小慧接受了領導的建議和要求，這是領導通過溝通達到控制的功能。
因此，我們說這個過程的本質就是一個溝通，溝通得好可以讓下屬欣然接受任務；溝通得不好，下屬就會堅決拒絕接受任務。
授權指主管將職權或職責授給某位部屬負擔，並責令其負責管理性或事務性工作。
伊恩·戈登基於大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，提出了這一管理思想。
崔恩·博西在他的《授權》一書中提到，“授權是有效管理不可或缺的技能之一。如果不能有效、順利地授權，企業高管的潛力就不可能充分發揮。”
領導將工作任務佈置給小慧，就是將這項工作的權力下放給小慧，與此同時，也把工作的相應職責給了小慧，形成權責一體。
這個過程就是授權的過程，只是授權之初遇到了一點阻力。
<strong>3. 本質之三是同理心。
為什麼說這是同理心呢？
先看看什麼同理心，這個詞源自希臘文empatheia，1920年美國心理學家鐵欽納首度使用同理心一詞。
同理心指站在對方立場設身處地思考的一種方式，即與人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考和處理問題。
通俗講就是換位思考。
前文中的領導遇到難題，請小慧幫忙，但是小慧不願意。這時領導就去說服小慧，目的是讓小慧產生同理心，站在領導角度思考問題，領導是不得已才採取的安排，當小慧產生了同理心，理解了領導的難處，她也就能夠接受領導的安排。
“領導，這不是我的任務”背後的本質是溝通、授權、同理心，我們可以採取針對性措施，解決這個職場尷尬。
03
如何讓下屬心甘情願跟著你幹？
通過分析，產生“領導，這不是我的任務”的尷尬有其必然原因，但是這種臨時性工作又不得不交辦給下去。我們採用打造團隊、合理授權、及時追蹤3步驟，讓你的下屬心甘情願接受佈置的工作。
<strong>1. 用六條法則打造高效團隊
前面分析得出“領導，這不是我的任務”的本質之一是同理心。為什麼小慧沒有同理心？其中原因之一就是因為沒有形成團隊向心力，沒有形成強大的團隊凝聚力。
如果一個企業有強大的凝聚力和積極向上的企業文化，那麼員工自然而然處處為企業著想，處處為企業排憂解難。
管理專家史蒂芬·E·科恩和文森特·D·奧康奈爾在2008年出版了一本《高效團隊的6條法則》。
科恩和奧康奈爾相信，高效率團隊的核心不是團隊個體成員的技術多麼高超，而是團隊成員一致同意和遵守一套高度相關的工作秩序和價值觀。
他們在書中提出了打造高效團隊的6條法則，非常有適用性。
- 法則一：增進情感，密切團隊內部關係
- 法則二：樹立團隊成員的自豪感
- 法則三：換位思考，彼此尊重
- 法則四：建立並調整團隊制度
- 法則五：橫向思維
- 法則六：合理分配團隊成員的角色
高效團隊
第一，密切團隊內部關係。除了正常工作之外，還應該通過非正式溝通達到密切團隊關係。
非正式溝通是指在組織正式信息渠道之外進行的信息交流。當正式溝通渠道不暢通時，非正式溝通就會起到十分關鍵的作用。比如說工作之餘的聚餐交流、外出旅遊，我們還可以建立一個非正式溝通交流群，在這個群中談論更多的是娛樂生活家庭，通過這種非正式溝通、非正式關心，使領導與下屬及相互之間的心理距離更近，形成密切關係。
第二，樹立團隊成員的自豪感。這點至關重要，特別是當團隊成員取得一定成績時，可以通報表彰、表揚或會議點名讚揚等方式，使之廣為知曉，增強他們工作自豪感。
第三，換位思考，彼此尊重。想要讓下屬換位思考，首先就要領導自己換位思考，特別是下屬遇到工作或生活上的困難時，領導能及時給予解決，或調整工作任務，使下屬感受到團隊的力量。
第四，建立並調整團隊制度。好的管理制度有利於提升團隊工作的積極性和主動性。特別是在管理過程中，善於發現團隊管理制度的漏洞，比如公司績效的評定，以及獎金的發放，這些直接關係員工利益，要特別制定且適時調整，產生工作的公平感。
第五，合理分配團隊成員的角色。不同的人有不同的能力、不同的性格，適合不同的崗位。只有在最合適的位置上，才能發揮最大的效應。比如，對守舊型員工適合安排在一些操作性強的崗位，對創新型員工適合安排在需要發揮創造力的工作崗位，對均衡型員工可以安排一些綜合性強的崗位，發揮他們的協調才能。
第六，橫向思維。橫向思維是指突破問題的結構範圍，從其他領域的事物、事實中得到啟示而產生新設想的思維方式。
這種思維體現在管理中，就是要求同級部門之間有效協調，平級員工之間進行有效溝通，在企業管理體系中，不僅關注部門績效，還要關心流程績效。
通過六項原則打造高效管理團隊，讓團隊成員形成強大的凝聚力，跟著以目標為導向的團隊工作。
團隊
前面分析到，“領導，這又不是我的工作”背後的本質之一是授權，因為沒有正確授權到位，所以出現如此尷尬。
想要合理授權，你需要了解運用到拜倫法則。
美國內陸銀行總裁D·拜倫提出：“授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。”
這就是拜倫法則，是對被授權人的絕對信任，並且深信不疑。
這種拜倫法則的信任，極大降低溝通成本，提升管理效率，激發員工士氣，達成更高績效。
第一，責權利心法。
授權不是說把權力和責任全部扔給下屬就完事了，那是在推卸責任，而不是授權。
一定要懂得，授予與責任匹配的權力。而且授權時甚至保留一些責任。作為領導，要給下屬這樣一個導向：你儘管去幹，我是你的堅強後盾，萬一失敗了，我會主動承擔責任。
這樣一來，就可以讓下屬放心地去做事，而不用整天提心吊膽、縮手縮腳。
第二，用人深信不疑。
你選擇這個人，就要給予他最大的信任。
我帶一個新手開車上路。可是，畢竟他是新手，開車不熟悉，我坐在副駕駛上比他還緊張，於是出現了一路上不斷指揮他，轉向、剎車、喇叭，開了不出2000米，他說還是你來開吧。
我們在工作授權中，就不能像這樣指揮別人開車，那樣他根本放不開手腳，很容易受他人思想影響，從而限制自己的發揮。
第三，規避可能的風險。
授權可以提高管理效率，但也可能造成風險，因此不是隨便找個人就可以授權。
為了規避風險，我們要統籌考慮、合理授權。
首先就是選對人。這個人要有能力完成工作任務，否則都是白乾。只有針對特定的工作選擇合適的人，做到“人得其位，位得其人”，才能追求人與事的吻合。
管理學上有一條著名的定律：“沒有平庸的人，只有平庸的管理。”
其次明確權力。 特別是對於小慧這樣接受職責範圍外的工作，你需要友好地溝通做前提，把授權這事說明白。
一方面對小慧這個人的能力給予肯定性的評價，讓他覺得我們找對了人，這是授權的前提，也是溝通的技巧；
另一方面說明工作任務的情境，為什麼選小慧完成這項工作？讓他知道WHY和HOW，為授權打下基礎；
最後就是明確權力，小慧接受這項工作任務有哪些權力可行使，範圍是什麼？
再次，承擔責任。授責不授權、授權不授責都是不對的，權責要對等，必須建立監督機制和考核機制。
雖然前面說責權利心法，但並不是說小慧就沒有責任了，而他需要承擔主體責任，領導是他們的後盾。
通過這種合理授權，讓小慧心甘情願接受領導佈置的臨時任務。
<strong>3. 四步法追蹤完成任務
在《所謂管理好，就是授權好》一書中提到，“放手讓下屬去完成委派的任務，並不意味著主管從此可以對這件工作不聞不問。”
尤其像小慧這樣，這項工作對於小慧來說並不是舒適區，並不是自己熟悉的領域，甚至可能處於學習區，所以後續要對他進行跟蹤指導，否則容易出現風險。
第一，追蹤你的任務。在發佈工作任務後，要去觀察任務執行狀況，並與下屬商定，定期呈報任務執行情況，這樣讓你心中有數。
在追蹤過程中，看看任務是否按原定計劃執行，有沒有出現意外阻礙情況，下屬執行命令的效率怎麼樣，任務是否合適，有沒有必要進行修正？
第二，有效的反饋。當你在追蹤你佈置的工作任務時，要進行有效的反饋，告訴你的下屬，他的工作做得怎麼樣？方向是否正確？但也要注意，反饋不是評價個人，而是評價工作，注意數據的說服力，不要把反饋變成抱怨，而是幫助下屬真心發現問題，及時修正方向和進展。
第三，監督進度。監督是必要的，不可少的。在監督工作進展中，本著深信的基礎上，儘量避免干涉下屬的具體工作，如果覺得下屬工作偏離了方向，你有必要向下屬提出警示，指導下屬改進工作，並確保你的意見被下屬理解和接受。
管理專家巴達維曾說過：“沒有時間去做對其事，但總有時間去結束其事。”
首先授權並不是永久的，是有時間期限的，當下屬完成了一項工作，那麼就要及時撤回授權，防止出現其它意外。
其次當發現下屬的行為已經遠遠偏離預定的計劃，並造成損失而無法挽回時，你就要果斷撤回授權，親自接管工作，另作安排，謀求更好的工作結果。
結束語：“領導，這不是我的工作。”凸顯管理中的尷尬。我們可以通過六項法則打造高效團隊，用拜倫法則合理授權，並且對授權工作進行實時追蹤，這樣確保你的工作任務讓下屬心甘情願接受並圓滿順利完成。
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