最近這段時間，在這個中國傳統購物旺季裡，很多人大門不出二門不邁，積極在家開始了清心寡慾的禪修生活。
然而，在這個物質充沛的二十一世紀，萬萬沒想到的是，買東西居然會成為一個大家普遍關心話題。
從口罩，到蔬菜，到生活日用品，都成了主角。
儘管我們已經度過了快十一個雙十一，互聯網購物的發展也已經成熟的不能再成熟，甚至有了新零售的概念。
但很遺憾的是，目前的零售業依舊侷限在線上線下兩個“傳統”場景中，大家甚至還在討論怎麼買菜買肉。
新零售喊了這麼些年，依然是新瓶裝舊酒。
理論上的新零售是以互聯網大數據、AI為依託，運用心理學知識，重構供應鏈，甚至依據需求反推定製生產的模式。
但現實中所謂的新零售卻是：線上平臺開個線下店，線上買東西線下店給你快點送到家。
到目前為止，其核心並沒有超越傳統的人貨場概念。
無非是把渠道商線上化了。
2
消費行業上形成偽命題的原因只有一個：我們覺得用戶“需要”。
消費者需要什麼？這是一個經典問題。
拿手機來說，有人以為消費者需要更好看的手機，需要解決癢點的手機，需要更有逼格的手機。
最終撲得一敗塗地。
消費心理學裡有個故事，說工業革命之前，消費者覺得自己需要跑得更快的馬，市場給了消費者汽車。
喬布斯表達過，用戶不知道自己要什麼。
然後就有很多所謂“營銷學教父”整天抓著這幾位上古大佬的幾句經典臺詞，演繹出各種神奇的消費理論，說得好像消費者都永遠不知道自己需要什麼，餓了都不知道吃一樣。
其實，消費者很明確地知道自己的“需求”，他們只是不知道自己需要的“產品”。
而現實中的許多新零售，往往是創業者聽到大佬們一句“線上為王”，一句“新零售是未來”就擼起袖子開始幹。
覺得喬布斯能把一部手機賣給全部人，他能我也能。
你能，你可太能了。
單純的給全部用戶一個線上+線下是不切實際的，並不是所有消費者都需要所謂的線上+線下。
消費者是一個籠統的概念，這個概念下包含了大量不同特徵的人群。
不同的消費人群的需求受自身條件影響，受決策過程影響，有太多的不確定因素。
因此消費者需要被細分，商家需要根據不同類型的消費者，找到自己的目標用戶，並採用不同的商業模式。
那麼消費者到底需要什麼？消費者買一個東西到底是被什麼影響的？廣告？決策成本？恩格爾係數？
都有。
最廣大的消費者需要的是低價，決策受恩格爾係數影響，所以他們需要便宜，便宜才是硬道理。
學生黨小白領需要的是性價比，決策受產品信息和參數影響，所以他們需要性價比。
中產消費者需要省時，高品質，決策受購物體驗影響，所以他們需要山姆會員店。
最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是包攬相近的人的所有生意。
3
這段時間，大家開始進入居家時期。
雖然在家修仙的人們給一些線上行業帶來了不少流量，但線下流量的枯竭和暴漲的零售需求也給零售業帶了不小的挑戰。
不過即便在這種開局之下，許多企業也依然堅挺。
各大互聯網巨頭自不必說，而像山姆會員店這種全渠道零售商也在一直支撐著我們每個人平凡而普通的生活。
這段時間，山姆會員店全國門店，正常營業，日均蔬菜供應量提高到平時的5倍。
供應商一天之內迅速組織150噸合計10萬盒雞蛋，4天時間內運往全國。蔬菜高峰期更是一天運送200噸貨源。
尤其是在武漢，山姆臨時在武漢、湖南、遼寧新增3個工廠，保證正常供給。
不論是傳統商超和線上電商的各種圍追堵截，還是突如其來的挑戰，山姆長期以來一直保持著平穩發展，逐漸開始有了逆勢成長的勢頭。
原因在於山姆做出了兩個果斷的選擇：選對了人，賣對了貨。
真正朋克的公司是敢於教用戶做人的。
像蘋果這些朋克公司會幫用戶做好選擇，給用戶最完美的產品，用戶只須決定要或不要。
山姆也是如此，他們提供給消費者的選擇是要不要“一種高品質的生活方式”。
如何做到的？
會員制，定位精準用戶。
會員制，讓山姆精確的篩選出了自己的目標用戶。
願意為看得見的短期消費買單的人很多，但願意為看不見的長期收益買單的人很少。
一年260元的會員費，建立起了一條消費者門檻，將許多消費力低下或價格敏感型消費者篩選出去。
為100人提供80分的服務還是為20人提供120分的服務，這其實是2種商業模式。
巨大的倉儲式購物場景，較少的人流量，更多的停車位，也給會員提供了更好的消費體驗。
在許多高淨值用戶心中，一頓飯錢，帶來一年的優質產品和良好的消費體驗，並不虧。
而在山姆看來，捨棄無效用戶，換來願意為消費體驗和優質產品買單的理想用戶，也是賺的。
另一方面，山姆背靠世界五百強，對商業信譽高度重視，巨大的違約成本，讓消費者對山姆持有信心。
不說別的，售後做不好，商家跑路，消費者最終被坑這種事情在山姆身上不可能發生。
對不起，羅老師、賈老闆，我真的不是在說你們。
30塊錢一個月的視頻會員，都有無數人在蹭賬號看劇。
而山姆會員開卡的門檻將一批非目標用戶拒之門外。
同時購買會員卡產生的沉沒成本，這些都會進一步的提高用戶對山姆的忠誠度。
低SKU，高質優價，高效率
運營超市和開飯館一樣，當菜單的選擇越多，管理越複雜，效率越低，越容易讓消費者感到失望。
不同於一般商超在貨品上給消費者提供大量不同的sku，供消費者自行選擇。山姆只給消費者提供由採購部門精挑細選的最優產品。
以捲紙為例。
大部分商超會提供從材質，厚度、單卷數量，等大量不同品牌的捲紙。但山姆只會提供一兩款像MM斑布竹纖維捲紙，這種質量最好，反饋最佳的爆款單品紙巾。
凡是山姆貨架上的產品都是同品類最具競爭力的產品之一。
你不需要挑選，只需要決定買不買。
高效的降低了消費者購物的決策成本。
從這點上看，山姆更像一個“買手”而非“超市”。
立足消費者，做出差異化
山姆的採購團隊不只是單純的引入商品，更會圍繞會員的需求痛點進行創新思考。
許多中產消費者工作繁忙，定期採購大量生活物資成為了一種不得已的“習慣”。
但一次性購進大量物資也讓獨居和家庭人口較少的中產消費者有了困擾。
生鮮類食材買少了不夠吃，買多了，每次烹飪後，剩下的食材重新封裝、儲存都很麻煩。
山姆洞察到了這個需求點和痛點，並將其完美解決。
以對蝦為例，山姆要求每個蝦單獨冷凍封裝，方便消費者按量取用，即取即食。
在此之上，山姆全部海鮮在捕撈後立刻低溫極凍處理，全程採用高成本冷鏈運輸，最大限度保持了品質的新鮮。
這些並非是臨時舉措，而是山姆一直以來的常規做法。
有趣的是，人們需要長期呆在家裡，反而催生了大量的一次性購物需求。
原本存在於小部分消費者的需求，被放大、擴散到了大多數消費者身上。
更多的用戶也因此認識了山姆。
用戶有許多基於生活的實際需求，這種需求往往隱藏在日常細節之中，甚至消費者本身也難以察覺。
但山姆立足於對用戶需求的洞察，成功的做出了差異化。
這種差異化的來源，是對消費者利益最大化的持續追求。
以及消費者門檻。
利益共同體
山姆的成功，依靠的除了商業戰術的突破之外，更在於其自身商業戰略的成功。
這個戰略就是：與消費者成為利益共同體。
低sku模式在造福消費者的同時，縮短了消費者在單一區域內停留時間，提高了山姆的坪效比，降低其庫存週轉率，進而降低山姆的理貨和庫存成本，使山姆和消費者共同受益。
大部分零售業的本質，是中間商。
產品差價，是其主要收入來源。
而山姆的收入卻與會員消費掛鉤，因此會員的開卡率、續卡率對山姆至關重要。
當會員的消費體驗可以決定一家企業存活時，企業就會盡一切努力最大化消費者的體驗，因為每個消費者的流失對於企業都是重大的損失。
因為，這是高淨值付費用戶。
在這段時間，山姆就針對消費者的需求，推出了 “線上app下單，線下自提”的靈活配送方式。
同時山姆也運用自身強大的全球供應鏈體系，最大限度的保障口罩、酒精等醫療衛生用品的供應。
保證消費者的購物需求得到滿足。
不論是拒絕非會員消費者，更低的商品價格和決策成本，還是各種提高購物體驗的舉措，本質都是在擴大山姆用戶的消費者剩餘。
這也就是為什麼說山姆的目標就不是單純的服務消費者，而是要和消費者成為利益共同體。
因為只有消費者覺得好，才願意續費，才願意拉更多人進入會員，企業才有錢賺。
4
儘管山姆在線下市場已經非常能打，但在線上購物剛剛興起之時，山姆就已經在嘗試擁抱變化，佈局電商，以全渠道的方式給消費者提供更好的消費體驗。
從2010年底開始，山姆會員網上商店開通開始，生鮮一日兩送、當日送達服務、微信服務、山姆會員移動客戶端、山姆會員京東全球購，各種線上服務依次上線。
在新零售概念逐漸成型之時，山姆也提出了自身對於新零售的理解：全渠道覆蓋。
山姆會員店26家門店，覆蓋了全國20個主要城市。
但上萬平方的巨大門店，使得山姆門店無法像便利店和小超市那樣遍及城市各個社區。
消費者驅車前往門店進行高頻消費，就成了一件成本很高的事情。
因此，沃爾瑪中國高級副總裁陳志宇，開始有針對性的著手線上佈局，著重加強電商能力。
除了開發自有APP，將山姆使用了二十多年的實體會員卡升級為電子會籍，打造出一條和會員主動溝通的渠道外，還在2017年底推出“極速達服務”，有選擇地在會員及潛在會員居住區開設雲倉，以彌補門店便利性上的短板。
在這段時間，針對用戶不適合遠距離出門的情況，山姆以門店集中供應，用戶線上下單，雲倉對接完成最後一公里配送的方式，完美的解決了消費者的需求。
山姆雲倉並非單純的線上便利店，而是作為山姆會員線下環節的補充存在。
依靠山姆本身強大的供應鏈，成熟的物流體系，再加上雲倉的加持，山姆會員店成功解決了最後一公里的配送問題，購物體驗非常獨特。
藉由門店的大範圍打擊+雲倉的小範圍精準覆蓋+線上渠道輔助，山姆形成了一套完整的全渠道覆蓋方案。
也成功的在純線下模式之外，給消費者創造更多合適的消費場景和舒適的極致體驗。
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從1670年世界上第一家百貨公司開業至今，零售業的本質從來沒有變過：人貨場。
但如何讓這套體系上的每個人都受益，是新零售需要思考的方向。
許多平臺的“新零售”，往往立足於線上發展線下，效果並不理想。
而山姆立足於的良好購物體驗，通過全渠道完成對消費場景的覆蓋，這不一定是絕對正確，但就目前看來起碼是值得一試的。
商業就是有中間成本，交易就是需要成本的。
所有告訴你沒有中間商的，往往自己就是中間商。
而山姆跟你說沒有中間商，準確的說，是利益共同體。
是因為只有你省錢，你才會認可，才會給會費，它才能賺錢。
這種將企業與用戶的利益一致化的方式，才能成功的惠及到商業的兩端。
而這種為消費者創造最大價值的理念不止存在於其商業模式中，也成功地作為一種企業文化，根植在其企業和員工的行為中。
在這段時間中，武漢山姆會員店持續保持正常營業，未曾因任何困難而主動停止為消費者服務。
甚至武漢門店的資產保護經理詹紅勝，在聽到武漢的消息之後，便立刻自行結束休假，逆著人潮趕往武漢。
他在朋友圈裡寫道：
“不是我要當英雄，不是我不怕死，而是20年工作職業的責任感，讓我知道要趕回工作崗位……”
很多時候，當我們只是堅持自己的職責時，就已經為社會做出了最大的貢獻。
商業的目的從來都是利益，但獲利方式不一定都是單方面的收割。
比起非此即彼的零和博弈，合作共贏的正和博弈更應被我們所推崇。
要賺錢，但更要賺長期的，合理的錢。
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