導讀
孟晚舟是華為技術有限公司董事、首席財務官（CFO），而她的另一個身份——“華為CEO任正非的女兒”也在這兩年逐漸公開。在成為CFO之前，她曾在華為蟄伏了20年，且身份一直保密。
孟晚舟是任正非和第一任老婆孟軍的女兒，孟晚舟是跟了母親姓的。2013年，孟晚舟首次走到臺前，一亮相，就顯得自信、明媚。但她為這一天，踏踏實實準備了20年。
雖然有一個商業“教父”級的父親，但是孟晚舟並沒有像其他富二代一樣依仗父親的光環上位，而是像普通職工一樣，從基層員工做起，靠實力博得自己的晉升之路。
她在華為內刊《華為人》的一篇文章中這樣寫道：“我大學畢業後進入華為工作。最初的幾年，我和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件打印等工作，瑣碎且辛苦。
那時候，公司的總機是一個有著密密麻麻鍵盤的平板，足足有一張辦公桌那麼大。每當電話進來，紅紅綠綠的信號燈就會不停閃爍。手忙腳亂的我，不知道曾經轉錯過多少電話。
1996年，公司第一次參加國際通訊展，我隨團去了莫斯科。領導讓我把美金換成盧布，我和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。當好幾十捆盧布從窗口裡塞出來時，我倆第一次感受到匯率的放大效應，哪裡敢站在街邊點數，抱起來就往賓館狂奔。
回到房間，鎖好門，仔細點數才發現少了100美金的盧布。領導理解我們當時所處的環境，並沒有過多責難。”
任正非說，我不懂財務，不懂技術，不懂管理，我只會拿一桶漿糊把十八萬人粘在一起。華為是一個有著2000億體量、十八萬員工的國際化大企業，任正非僅佔華為股份的1.4%，卻帶領華為叱吒商壇，其中的魄力和手腕，在中國企業家中可以說無人出其右。
一個企業之所以優秀，多半是因為管理優秀。一個企業從初創到成長，再到壯大，如果出了問題，多數不是倒在產品上，也不是倒在市場上，而是內部出了問題。作為通信技術行業的領頭羊，任正非並不懂技術，也不懂產品研發，他懂的只是如果領導與管理這家巨無霸企業。
任正非是將人情世故和規則制度發揮到極致的典範。對於創業者來說，想要在企業初創期獲得成功，就得好好在管理上下功夫。
企業管理實踐中，很多老闆會因為講人情還是講制度而煩惱。如何協調好兩者之間的關係，對於許多管理者來說是很大的挑戰。有的一味的講人情，忽視了本該遵守的制度和紀律。有的過於追求制度與規則，缺少人性化的關懷。馬雲就曾說過：管理離不開儒家思想。
那麼，做好管理，要講人情還是講制度？要如何恰當運用好這兩者？
今天給大家推薦一套老闆和員工都想要的績效方案：KSF，請認真往下看。
KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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