作者：地中海螃蟹，新零售商業評論特約評論員
“商業改變世界，不是因為它能攫取多少可用的社會資源，而是因為它一直在解決社會問題。”
受疫情影響，怎麼活下去成了眾多企業的首要難題。而在美東時間1月17日，蛋殼公寓敲響了上市鐘聲，成為2020年第一隻在紐交所成功掛牌的中概股。
通稿中，蛋殼公寓被形容為逆風奔跑。沒幾天，在不景氣的大環境下，逆風奔跑的蛋殼就站到了輿論的逆風口。
2月4日，蛋殼發佈了《致蛋殼公寓租客的一封信》，信中表示對於武漢無法返程的租客，計劃返還一個月租金。針對其他城市租客則根據各地發佈的延遲返工天數，返還租客相對應的租金，或提供相應的免費延住天數。
乍一看很正能量，可與各大企業在這段日子裡積極做公益所塑造的正面形象不同，蛋殼的這一舉動被房東、租客和社會輿論群起而攻，沒有一方為它說話，簡直可以歸為慈善公關的經典失敗案例。
之所以會出現這樣的逆轉結果，沒跟房東商量，對房東進行道德綁架只是一部分原因，最主要的還是這筆房費早被金融機構買過單，裝進了蛋殼自己的腰包——且不說蛋殼是不是在發國難財，拿別人的錢給自己博名這一條是跑不掉了。
那麼剛剛上市的蛋殼為什麼不自己掏錢做慈善？
慈善是門大學問，圍繞這個話題，我們能看明白未來社會的商業趨勢。
慈善與商業的統一
根據中華人民共和國慈善法，慈善活動是指自然人、法人和其他組織以捐贈財產或者提供服務等方式，自願開展的公益活動。
這意味著，慈善是“為了公共利益”——直接資助大涼山的留守兒童是慈善；目前各大企業給武漢捐款捐物是慈善；螞蟻森林在荒無人煙的戈壁種植灌木也是慈善，因為是“為了公共利益”。
細細探究，你就會發現：解決社會問題就是慈善。
從商業的角度來看，社會問題也是需求的一種。而商業就是在不斷髮現需求，滿足需求。
比如身在北京的客戶想吃川菜，這算一個需求。商人發現了這個需求，準備開一家川菜館，他要從成都運食材，請四川的廚師，還要花錢租個店面，僱幾個服務員。
這樣一來，就會有成本產生。當然，這些成本最終還是由消費者買單。那如果不讓消費者買單呢？比如說，來這家新開的川菜館吃飯不要錢。
對消費者來說，不用花錢的商業就是慈善——慈善是商業的一種。
問題是，有哪家企業願意不收錢還義務承擔成本呢？
要滿足客戶需求勢必得投入成本，但這個基礎成本並沒有我們想象中那麼高。
還是以川菜館為例，你拉著家裡人在自家院子掛個牌子就能開店了。但沒人知道你做的川菜是不是地道，除了親戚朋友，幾乎不會有客戶上門。
這就意味著，僅僅能滿足客戶需求遠遠不夠，你還要解決信任問題——讓客戶相信你能提供比競爭對手更正宗的川菜。
這就是信號博弈，即信號發送者發出信息，信號接收者在接受信息基礎上做出決策的博弈過程。
為了在信號博弈中戰勝對手，你需要請更好的廚師、購買更地道的食材、租更好地段的店面，後續還有打廣告等一系列推廣費用。由此產生了更高的成本。
開發一個打車軟件能花多少錢？但再厲害的獨角獸拿到融資後也要先給江南春們送錢。這充分說明了一點，商業中最主要的成本幾乎都花在了信號博弈上。
如果有企業天生就在信號博弈中佔有優勢的話，成本就能大幅下降。一旦這個成本降到企業可以忽略不計的時候，只要它願意，就能提供免費服務。
例如，騰訊上線的手遊吃雞遊戲並沒有像《絕地求生》那樣向用戶收錢。因為它有自己的流量池，在信號博弈中要花的成本很少，且這些投入可以通過後續的遊戲皮膚等形式進行對沖。
即便如此，對絕大多數非人民幣玩家（對應於玩遊戲時喜歡通過花錢購買裝備等的人民幣玩家）來說，這仍然是一種慈善。
那如果要滿足的需求是一個亟待解決的社會問題呢？比如日趨嚴重的青少年遊戲成癮問題。
騰訊限制了用戶玩遊戲的時間，就是在解決這個問題。對它來說，解決這個問題只是減少了贏利，並沒有額外付出成本。
同時，藉由這項公益行為，騰訊不僅能扭轉自己在大眾心中的企業形象，而且增強了在信號博弈中的競爭力：騰訊會幫忙看住孩子，孩子要玩騰訊的遊戲就玩兒吧。
由此可見，只要滿足需求的成本足夠低，再把這個需求與某項具體社會問題相連接，就能通過各種形式做到商業與慈善的統一。
但長久以來，人們總是將慈善和商業分成兩類看待。
慈善與商業的分歧
跟慈善一樣，商業一直都在解決社會問題—— 一次分配就是最好的說明。
一次分配指的是通過市場實現的收入分配。我們每個月到手的工資，企業的贏利，自由撰稿人的稿費……這些都屬於一次分配的範疇。而我國徹底實行一次分配的標誌就是改革開放。
幹多幹少一個樣，整個社會沒有活力就是當時的社會問題；實行一次分配，刺激社會和經濟活力並形成良性循環就是在解決這個問題，而一次分配的媒介正是商業。
然而，隨著改革開放的深入，幾十年後，一次分配的侷限性逐漸暴露。
我們還是以在北京開川菜館為例。在滿足北京地區對川菜的需求問題時，勢必要付出成本。而能獨立承擔成本的人始終是少數，那麼也就無法完全滿足全北京對於吃川菜的需求。這時就需要找人一起分攤成本。
你可以邀請一位房東以房租入股，也可以找一個廚師以技術入股，然後再向前來用餐的顧客收取服務費，並按一次分配的原則，對餐廳的利潤進行分配。
基於一次分配原則，廚師分擔了成本就該獲取相應的市場收入，服務員每天打卡上班了就該按時拿到工資—— 一切行為都要以利潤為最終目標才得以展開。
這正是一次分配所無法解決的問題：在短期看不到利潤的時候，一切商業行為都難以展開。比如沒人願意在交通閉塞的大涼山建商場，也沒人願意在一望無垠的戈壁種樹。
要麼是因為現階段難以解決，要麼是需要支付巨大的成本才能解決，這些短期內無法贏利的需求，基本都是宏觀層面的社會問題。
在一次分配的影響下，多數人對商業的理解開始出現了偏差，忽略了商業也能解決社會問題。
這些看不到收益的社會問題主要靠政府的扶貧政策或者環保基金投入才能解決。通過政府對國民收入的再分配解決沒人願意解決的社會問題，這便是二次分配。
然而，解決社會問題並不意味著不贏利。相反，如今活躍在大眾視野裡的明星企業家，都是最早發現社會問題，並解決問題的人。
最有利可圖的商業都是在解決社會問題
20世紀末，騰訊發現了通訊不發達這個問題，便利用技術手段予以解決。麻煩事兒來了，它要向誰索取解決問題的服務費？長期沒有收入的騰訊一直在承擔解決問題的成本，最後以300萬元出售QQ卻無人問津。
倘若解決問題的公司活不下去了，那我們就只能寄希望於政府的二次分配了。顯然，像通訊不發達這種沒那麼急迫的問題並不在二次分配的考慮範圍內。也就是說，二次分配只能解決已經出現的問題，這就是它的侷限性。
這時，就需要有人出來承擔解決問題的成本，於是資本上場了。
1999年末，處境艱難的馬化騰抱著改了66個版本、20多頁的商業計劃書四處推銷騰訊，最終引起了IDG與盈科數碼的重視，拿到了騰訊發展史上第一筆220萬美元的風險投資。為此，騰訊付出了40%的股權。
“那時最重要的是先活下去，股權已經不重要了。”馬化騰如是說。
資本為什麼願意承擔這筆成本？答案並不是他們想解決社會問題，而是解決無人關注的社會問題勢必會在更長遠的時間線上獲得更豐厚的利潤。
到這兒為止，我們可以回到蛋殼公寓。
蛋殼的企業願景是：提供高品質租住生活的資產管理和居住服務平臺。它想解決的是租房問題。
根據艾媒諮詢的統計，截至2018年，中國流動人口超過2.2億人，其中有2.1億租賃人口，房屋租賃市場可租賃面積有67.3億平米。而根據預測，到2022年，流動人口將達到2.4億，租賃面積將達到80.6億平米，租賃人口將達到2.4億平米。
從上述數據不難看出，租房這個社會問題的確值得去解決，因為這更是一個龐大的商業需求。一旦成功，投資人和蛋殼都將獲得豐厚的回報。
接著，我們看一下蛋殼的商業模式。
蛋殼公寓其實是一家平臺型公司，從房東手裡拿房源，再以更便宜的價格租給房客。但據媒體披露，2019年前三個季度，蛋殼公寓虧損了25個億。
那麼它贏利點在哪兒呢？這個問題就跟滴滴打車的贏利點在哪兒一樣，佔領市場份額才是現階段的重點。
前期的成本，由合作的金融機構進行補貼。房客選擇分期租房後，蛋殼已經從金融機構那兒拿到了一整年的房租了，至於房客每月按時交的房租，其實是還金融機構的貸款。
飽受爭議的房租去哪兒了其實並不重要，撇開這件事兒，一直以來，蛋殼公寓，準確來說應該是它背後的投資機構一直都在做慈善，在無償承擔這筆解決為租房問題而付出的成本。
蛋殼為什麼不自己掏錢做慈善？這就跟讓快活不下去的西貝和海底撈去捐款一樣，他們是真沒錢。
別看蛋殼剛剛上市意氣風發，裁員、資金鍊斷裂，各種負面新聞一個不少。那麼金融機構為什麼願意替一直在虧損的蛋殼花錢？據媒體報道，5年來蛋殼公寓已完成7輪融資，涉及規模約60億元。
下面這組數據或許可以答疑。2019年10月，蛋殼公寓公開發布IPO招股書，顯示蛋殼公寓成立4年多以來規模增長近166倍，市佔率達到2%，房間數量突破43萬間。這就是它能拿到錢的底氣：它讓投資人看到了解決中國租房問題的能力。
於是，這又涉及了另外一個問題：如何說服投資人，讓他相信你做的事情是在改變世界，並且你有能力完成這件事。
花別人的錢，圓自己的夢。阿里、騰訊、滴滴、美團……幾乎所有能做到巨頭的平臺型企業的成長路都是用這套商業路徑。而這些企業的成功，很大程度上的確方便了我們的生活，在衣食住行上替我們解決了一系列問題。
在短期看不到收益的時候，藉助他人的資源去解決社會問題，同時兼顧商業上的利潤。我個人將這種模式稱為2.5次分配——仍以利潤為最終目的，只是獲利的賽道變成了解決社會問題。
這種二者兼顧模式的典型例子，還有做二手房的貝殼找房，通過教老年人用手機等社區公益跟小區裡的住戶搞好關係，從而挖掘上游房源和下游買主。
為什麼要把貝殼拎出來說？因為它是從鏈家衍生出來的，有鏈家的底子在，在信號博弈中更容易讓人相信自己具備解決社區問題的能力。
無論哪種模式，都要參與信號博弈。而蛋殼在這個關鍵期明明自己沒錢還要去做慈善，很大一部分原因便是因為要通過慈善公關增強自己在信號博弈中的競爭力，在這個不景氣的環境下向租客傳遞自己真的是在解決中國租房問題的信號。
解決社會問題的慈善也能有利可圖
上一部分，我們看到了以利潤為最終目的去解決社會問題的商業模式。但還有一種以解決社會問題為最終目的，同時獲利的商業模式。
這可能有點繞兒。我用兩個例子做對比就能一目瞭然。
貝殼和蛋殼發現了跟住房有關的社會問題，而這個社會問題背後其實是一個龐大的市場需求，於是，它們決定來解決這個社會問題——提前佔領市場份額。
等哪天租房市場和二手房市場出現了一家獨大的企業時，說明我們的租房行為可能會變得像打車和叫外賣一樣方便。
阿里發現了土地荒漠化的社會問題，但要解決這個問題的難度係數更高，回報週期更長，並且為解決這個問題而誕生的新事業幾乎不可能取代淘寶在阿里的地位，但阿里還是決定要解決這個問題。
同時，它也並沒有指望靠這個來賺錢，只是順便提升了支付寶的日活，幫當地農民在淘寶賣點沙棘汁——如果願意，它是能靠這個獲利的。
民間分擔了政府二次分配的任務，這就是三次分配。三次分配通俗來說就是大眾層面所理解的慈善，企業和富人自願捐贈，而不是制度的強制約束。
三次分配的實現，與社會經濟和文化發展水平成正比。它將在未來扮演很重要的角色。試想有一天，所有人都願意有錢出錢、有力出力，而這種行為並不是為了獲得將來的回報，只為共同解決某項社會問題——比如此次疫情。
在三次分配尚未普及的時候，仍然是靠政府的二次分配。但二次分配要解決的問題實在太多了，當所有資源都突然集中到某個具體行政部門時，勢必會在統籌調度上出現問題。
例如，各地捐贈的物資光是挑出能用的都忙不過來；武漢封城後一線醫務人員出行成了問題；具備使用核酸測試盒條件的醫院數量屈指可數……
這時候，企業發揮了自己的作用。京東更懂物流，能在發快遞時就對物資進行分類；滴滴公佈一項措施就能大幅方便醫務人員的出行；製藥公司進行符合檢測環境的配套設施的研發……只是這些舉措勢必會付出看不到回報的投入成本，並且這些企業也無法向投資人交代。
這便是2.5次分配的侷限性：即便具備解決問題的能力，以利潤為最終目的去解決社會問題的商業模式，缺乏三次分配的意識，最終包括自身在內，全社會都要為此買單。
這正是以解決中國租房問題為己任的蛋殼此次犯錯的根本原因：解決社會問題只是過程，獲利才是目的。哪怕只要提前跟房東溝通好就不存在任何問題了，但它還是沒放過撈金的機會。
從改革開放初期全國上下推廣一次分配到政府開始注重二次分配，再到現在大行其道的2.5次分配，每一種分配方式都有利有弊，但越往上，利越大於弊。
如今，2.5次分配的侷限性也顯露了出來，毫無懸念，未來以解決社會問題為最終目的的三次分配將是新的趨勢。
螞蟻森林已經驗證了三次分配是可以同商業進行結合的，或許它的贏利不如2.5次分配，但更容易誕生出一家基業長青的企業。
1988年夏天，郭廣昌和12名同學從上海出發，用永久自行車廠贊助的3000塊錢，沿著東南海岸線一路騎行到海南，因為當時我國的5個經濟特區都在這條線上。
他們一邊騎，一邊調研，一路騎行了3000多公里，到達了海南。多年以後，他仍然清楚地記得到達海口的第一處場景，驚訝於海口只有一個紅綠燈。
“這就是時代的力量？”後來接受央視紀錄片拍攝採訪時，郭廣昌表示那次騎行讓自己看到了商業對社會的影響，於是決定棄學從商。在此之前，哲學系出身的他一心想當個幹部。
四年後，鄧小平南巡。這意味著市場化將更加徹底，藉由商業，除了刺激經濟、改善人民生活外，一次分配的模式也開始全面被人接受，原先幹多幹少一個樣的大鍋飯時代出現的各類社會問題都將得到解決。郭廣昌也在這一年決定下海創業，建立了復星。
就在幾天前，郭廣昌表示復星已研製出快速檢測新冠肺炎無症狀患者試劑。
商業改變世界，不是因為它能攫取多少可用的社會資源，而是因為它一直在解決社會問題。疫情過後，在思考當下怎麼活下去的同時，更應該思考如何改變世界。
因為那才是未來。
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