摘要：距離千億還差“臨門一腳”時，龍光開始作為“最佳僱主”，頻繁招攬行業精英。觀點地產網千億關口，低調的龍光正在改變，頻頻引進職業經理人及調整高級管理層。
2020年伊始，龍光在一日內確認引入兩名“大將”——1月2日，原華夏幸福基業孔雀城住宅集團總裁傅明磊確認加盟龍光，任職執行總裁；原綠城CFO馮徵也於該日正式入職龍光，任首席財務官，此前該崗位由升任集團行政總裁的賴卓斌兼任。
事實上，此前一年龍光高級管理層經歷了前所未有的變動，隨著主席兼執行董事紀海鵬胞弟紀建德辭任執行董事兼行政總裁，龍光迎來了職業經理人的高光時刻。
2019年9月13日，執行董事賴卓斌升任行政總裁，紀建德離任後的董事會空缺則由吳劍補充。
此前8月份，吳劍剛從融信跳槽到龍光，擔任執行副總裁。資料顯示，吳劍原先是融信老將，是除歐宗洪以外的“二號人物”。他於2004年3月加入融信，先後擔任過副總經理、福州世歐房地產開發有限公司副總經理、總經理等職位，2014年12月擔任融信執行董事，並自2012年1月起擔任融信副總裁。
9月，市場再傳龍光將新設人力副總裁崗位，由原鑫苑集團控股總裁田文智出任。後龍光回覆媒體曾稱，田文智將擔任地產公司副總裁一職，具體分工尚未明確。而田文智的履歷表明，其擁有豐富人力資源從業及管理經驗。
據觀點地產新媒體不完全統計，短短一年多時間，龍光經歷了至少7名高管變動。其中，家族成員辭任，職業經理人加入董事會等種種跡象都預示著，龍光正在進行職業化管理的重要轉變。
對於龍光而言，求賢若渴自然與業績和未來發展密不可分。
毛利百億
近年來，龍光以黑馬姿態實現了快速增長，一舉衝到了千億規模的關口。顯然，管理架構和人事變動的種種策略，助推了企業發展更上一層樓。
“龍光這幾年經營業績財務表現是非常不錯的，2018年ROE是31%，連續6年ROE高過20%，目標是連續十年做到ROE高過20%。因為這麼好的業績，所以給股東們的股息回報也是相當不錯的，按現價來算股息有7個點以上。”賴卓斌升任龍光行政總裁後的公開演講中說道。
對於一家企業而言，ROE是衡量長期盈利能力的關鍵指標。儘管在觀點指數發佈的2019中國房地產銷售金額TOP100榜單上，龍光已經排到30名開外，但連續六年ROE超過20%，連“盈利之王”中海都沒有做到。
從ROE公式來看，這個指標是淨利潤與淨資產的比率，而高淨利則是龍光擁有高ROE的重要原因。
數據顯示，2018年龍光實現營收441.37億元，同比增長59.4%；毛利潤首次突破百億大關，達到148.87億元，同比增長56.4%；淨利潤89.96億元，核心利潤76.55億元，同比增長65.7%，核心利潤規模甚至超過部分千億規模房企。
2019年上半年，龍光實現營收270.22億元，同比增長78.3%；毛利潤93.92億元，同比增長約67.4%；淨利潤52.9億元，同比增長39.4%；核心利潤46.72億元，同比增長59.0%。
除了淨資產收益率，“低負債”與“高現金流”也是龍光“財務表現不錯”的重要原因。
據觀點指數統計，2015-2019年上半年龍光淨債項權益比率(即淨負債率）和資產負債率呈現波動上升趨勢，但漲幅不大，低於行業平均淨負債率。
對應的融資方面，數據顯示，2019年上半年龍光先後發行5000萬、3億美元優先票據和15.1億元境內公司債，票面利率分別為5.75%、7.50%和5.5%，2018年同期融資金額僅為8.5億元。
雖然借貸有所增加，但是在融資收緊背景下，上半年龍光融資成本並未上漲。數據顯示，2019年上半年，龍光加權平均借貸成本6.1%，與2018年持平。
不過，中期業績會上有投資者仍然提出，人民幣匯率波動是否對融資乃至資產負債率造成影響？對此，賴卓斌在會上回應，境內融資是龍光的主要融資構成部分，境外美元債加上一些銀行外幣的負債佔比大概是40%。
事實上，對於大多數房企而言，上半年中美貿易關係、調控加碼與融資收緊等，都讓現金流吃緊。而融資端受阻，更多會選擇加緊推貨，提高週轉，加速回款。
具體到龍光，融資端並未受到很大影響，銷售業績也在穩步上漲。中報顯示，2019年上半年實現合約銷售面積約為339.2萬平方米，合約銷售額約為453.1億元，同比增長27.7%，完成850億銷售目標的53.31%。
至12月底，龍光實現合約銷售面積約為691.5萬平方米，合約銷售額約為960.2億元，同比增長33.7%，並於11月提前完成850億元銷售目標。
最終，足夠的融資和良好的銷售，使龍光在財務方面實現了高現金流。2019年上半年，龍光持有現金及銀行結餘增加至383億元，相當於1年內到期債務逾2倍。
“去深圳化”
雖然龍光在財務和業績方面都還不錯，但從區域銷售貢獻看，深圳區域2019年上半年表現卻讓出人意料。
數據顯示，龍光深圳區域上半年銷售金額為40.72億元，大灣區其他區域比例上升至44.4%，銷售金額為201.39億元；南寧區域比例上升為27.8%，銷售金額126.03億元。
回顧龍光發展史，深圳地位舉足輕重。2003年進軍深圳之時，該公司還是一個名不見經傳的小房企，後因多次奪得深圳大量土地而被外界熟知。
2003年，龍光首次以2.86億元投得深圳寶安中心地塊；2014年，以46.8億元拿下龍華白石龍地塊；2015年，以112.5億元摘得龍華紅山商業地塊；2016年，以140.6億元成功搶到光明一塊商住用地，成為當時深圳總價地王。
2019年上半年，深圳一場“史詩級”土拍中，龍光又以65.8億元競得龍光民治地塊。
龍光押注深圳的做法確實效果明顯，從2015年開始，這些項目為其帶來了可觀的收益，多次創造了銷冠。及至2019年深圳社會主義先行示範區文件發佈，龍光的深圳土儲更是令人充滿期待。
但行至千億規模關口，龍光區域化程度過強帶來的掣肘也逐步顯現出來。一方面，區域化程度過強使波動風險加大；另一方面，在調控與融資收緊雙重壓力下，增速開始放緩。
對於區域化程度過強所帶來的波動風險，龍光也有所察覺，近幾年深圳區域銷售佔比呈下降趨勢，而大灣區其他區域的佔比則在不斷提高。
其中，2016年在深圳銷售126.64億元，佔全年銷售比例44.1%，銷售均價21077元；2018年，深圳銷售246.96億元，佔比下滑至34.4%，銷售均價為62342元；2019年上半年，深圳區域佔比進一步下滑至9%，銷售金額為40.72億元。
大灣區其他區域方面，2016年實現銷售46.51億元，佔比為16.2%，隨後銷售金額及比例不斷上升，至2018年為186.60億元，佔比26%；2019年上半年，大灣區其他區域比例上升至44.4%，銷售金額為201.39億元。
大灣區之外，南寧區域銷售貢獻也在不斷上升——2016年實現銷售32.68億元，佔比僅為11.4%；2018年時，南寧區域已經和大灣區成為主要的合約銷售來源，銷售額為176.26億元，佔比24.5%；2019年上半年，南寧區域比例為27.8%，銷售金額為126.03億元。
這一點在拿地策略上也有所體現，2019年上半年，龍光依舊保持了大灣區的拿地力度，同時也加大了南寧區域和長三角區域的佈局力度。其中，長三角區域為2018年龍光首次進入區域。
中報顯示，2019年上半年龍光招拍掛新獲取的項目中，深圳建面20萬平方米，成本65.85億元，分別佔總建面和總成本4.8%和25.04%；大灣區其他區域總建面134.49萬平方米，成本98.37億元，分別佔總建面和總成本32.28%和37.4%。
南寧區域建面218.09萬平方米，成本84.45億元，分別佔總建面和總成本52.35%和32.11%；長三角區域建面19.99萬平方米，成本11.22億元，分別佔總建面和總成本4.8%和4.27%；其他區域建面24.05萬平方米，土地成本3.13億元。
從上述數據可以看出，近年來龍光不斷加強除深圳以外區域的佈局力度，其中南寧區域在2019年上半年建面及土地成本已經追趕上大灣區，長三角區域也有增長。
“越是全國化佈局的房企，相比區域型企業，平滑風險的能力也越強。同時，企業要做大規模，要從百億級走向千億級進階，也需要全國化佈局。”這正是龍光全國化發展的用意所在。
區域化程度過強衍生的另一個問題是，龍光大量大灣區土儲雖然未來升值潛力巨大，但由於其中三成左右是週轉漫長的舊改項目，因此對於銷售的貢獻並不能立竿見影。
再加上調控和融資收緊雙重壓力，龍光銷售業績有所放緩，影響2019年底實現千億目標。
數據顯示，2019年，龍光累計實現合約銷售額約人民幣960.2億元，同比增長33.7%。以近5年增速作為對照，2019年為最低。
從每月具體數據看，龍光銷售較為平穩，其中6月實現月銷售最高值108.6億元，12月再次衝到108億元，但最終還是未能跨過千億。
“去家族化”
距離千億還差“臨門一腳”時，龍光開始作為“最佳僱主”，頻繁招攬行業精英。
具體到近期馮徵出任龍光首席財務官，這一職務一直被稱作房地產行業的“守夜人”，在公司融資、拿地、成本和其他財務指標等具體層面發揮核心作用，尤其在由資本驅動的房地產行業中，首席財務官更換更受矚目。
這一系列變動意味著龍光的人事調整逐步深入——從公司戰略層面深入到具體的財務層面，從外部深入到內部。
最終這些落實到公司治理上，表現為龍光董事會名單的巨大變動——創始人在董事會中僅餘兩席，其中創始人紀海鵬為執行董事，紀海鵬之女紀凱婷為非執行董事，其餘執行董事改由職業經理人賴卓斌、肖旭及吳劍擔任。
值得注意的是，除賴卓斌由內部升任，其餘都是新近引入的職業經理人，而他們加入龍光原因大都殊途同歸——看好龍光的發展潛力，加入龍光是更好的選擇。
但於龍光而言，短短一年內經歷的職業經理人更替，對這家家族式民營企業卻顯得意味深長。在外界看來，衝擊千億關口下頻繁出現的人事調整，更多在於匹配企業戰略層面的執行和佈局。
在企業發展初期，由於規模較小，區域化程度比較高，家族式管理更加集中和高效，決策迅速，有利於企業擴大規模和銷售。
發展到一定規模後，需要更加註重整體指標和策略上的平衡，家族式管理的不足之處就會開始放大，容易導致整體執行有所減弱。
從龍光上述土儲佈局來看，雖然深圳等大灣區城市仍然是重點，但走向千億規模的龍光也在慢慢將觸角延伸至全國各地，不斷吸納新的職業經理人，有利於為全國化佈局提供戰備人才。
事實上，為規模化發展所進行的“去家族化”佈局，龍光並非個案。歷史證明，家族管理或職業經理人管理是企業發展到一定階段後將會面臨的考量，最終大多數企業選擇了“去家族化”。
譬如，2011年龍湖董事會主席吳亞軍即宣佈辭去CEO一職，由原公司常務副總裁兼商業地產部總經理邵明曉繼任。
2014年，雅居樂宣佈進行董事會改組，陳卓賢、陳卓喜、陳卓南三兄弟及陳卓琳妻子陸倩芳調任非執行董事，委任職業經理人黃奉潮、梁正堅和陳忠其為新的執行董事。
上述企業共同點在於新上位的基本都是職業經理人，最終也被視為職業經理人管治成功的經典案例。
如今站在千億關口，龍光面臨著家族化管理與職業經理人模式的選擇。除此之外，優秀業績與增速放緩，區域優勢與區域掣肘，這些也是龍光面臨的考驗，接下來就是驗證其能否成為“最佳僱主”的關鍵時刻了。
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