【導讀：企業的成功往往離不開高超的商業戰略，這是·[情報通]·商業戰略系列第[24]篇文章，歡迎閱讀和收藏】
（1）第一步，制定戰略。 通過宏觀環境分析、行業標杆企業分析以及內部資源能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、願景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。這個階段的戰略目標還比較抽象，難於理解和執行，很難在老闆和經理層以及員工進行有效的溝通。
（2）第二步，規劃戰略。 為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業需要進行第二個步驟，即規劃戰略。
所謂規劃戰略，就是藉助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的行動計劃、衡量指標、目標值、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
注意，這裡有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個宏觀的戰略定位和終極的戰略目標；然後利用框架性戰略分解工具-戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四層面的戰略目標；在戰略目標分解的基礎上，制定行動計劃，形成針對每個目標的衡量指標；然後再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準。
（3）第三步，組織協同。 在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同。所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這裡面又分成業務部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。
注意，在這個階段績效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經理層和員工的績效計劃（也叫平衡計分卡、目標責任書或業績合同），然後以此為基礎進入績效管理環節。
這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。
（4）第四步，規劃運營。 公司級、部門級、員工級的績效考核指標確定後，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化。這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環節。在這個環節，經理和員工保持“持續的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。
（5）第五步，監控與學習。 績效管理運行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，運營分析和戰略分析。
在績效管理體系中，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理通過績效面談、績效診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個週期內提升，對於企業整體績效，通過績效分析會的形式進行。
（6）第六步，檢討與調整。 到一定時間，比如年終的時候，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系循環。
戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居於重要位置，起著承上啟下的作用。從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛鬍子一把抓，把什麼指標都往考核裡裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。
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