*本文作者張佳俊
剛剛過去的幾周時間，整個教培行業被一場突如其來的疫情打了個措手不及。全國各地輔導機構紛紛暫停線下課程，部分有條件的頭部機構已經率先按照“原課程、原時間、原老師”的原則將所有線下課程轉為線上授課，力爭確保寒假課消的正常進行。
而對於一直略顯“洋氣”的在線教育來說，則因為此次特殊事件迎來了空前的利好局面。
在線教育股價也隨之迎來了牛市，在線教育產業上市公司64只個股平均上漲7%，近20只漲停。這也可以看出資本市場對於在線教育未來一段時間發展的較好預期。
而在看似“一家獨好”的大環境下，線下教育的處境似乎越來越微妙了。以往以Face To Face為最大賣點的線下教育，目前也只能被迫上演“借瓶賣酒”的一幕。
幾天內，業界和資本領域就開始出現看衰線下教育的聲音了，而絕大部分線下機構此時正疲於應付“內患”，而無暇顧及外界的紛擾。
那麼，此次疫情過後，大批線下培訓機構真的將面臨史無前例的“極寒模式”嗎？在線教育真的能因此輕易成為最大贏家嗎？
下面我想從幾個方面客觀分析一下目前的局勢，以供大家參考。
關鍵詞：在線教育、強勢引流、加速下沉、留存率
目前來看，在線教育領域的絕大部分機構，幾乎都能因為此次事件得到一大波“強勢引流”的新客戶群體，這其中的大部分人群確實是來源於原本線下教育機構的消費群體。
這樣的“強勢引流”無疑可以讓在線教育加速下沉，迅速擴大滲透面。
但對於在線機機構來說，這種短時間、大批量的客戶湧入，無疑也是對自身運營能力的一次嚴峻考驗。
以往在線教育的營銷獲客都是基於一種“AARRR模型”，這種模型的原形是：
而運用在教培行業中可以演變為：
此次“強勢引流”對於在線教育來說，確實助力了營銷流程中“獲取客戶”這一環節。而在接下來的“低價體驗”環節，各大在線機構也是傾囊而為。
包括VIPKID、網易有道、猿輔導等主流在線平臺，已經先後推出免費直播課程，這既是對於疫情災難的慷慨之舉，也不無“順勢引流”的意圖。
但是，進展到目前為止，要說在線教育已經獲得巨大收益，恐怕為之過早。
因為整個營銷環節中真正能給公司帶來獲益的是從第三步“轉售正價課”開始，而要成功走到這一步，需要的是時間和過硬的留存率。
從時間角度來說，目前各地中小學開學日期大多暫緩至3月初，也就說學生們的假期還有20多天，在這20多天裡，扣除免費課程的授課週期，再扣除家長的猶豫觀望期，其實留給各大在線機構轉化的時間並不多。
從留存角度來說，以往在線機構引流課程的留存率其實並不算理想，而面臨此次機遇，由於事發突然加之用戶井噴，在線機構也很難在一時間提升自己的留存率來獲得更大的利益。
綜上，此次事件給在線教育帶來的紅利，有可能只是“來去匆匆”。決定家長最終是否願為正價課買單的因素終究還是產品優勢和教學質量。
關鍵詞：媒介效應、內容顛覆
加拿大學者麥克盧漢曾對於傳播媒介在人類社會發展中的地位和作用作過一種高度的概括——媒介即信息。
其含義是，媒介本身才是真正有意義的訊息。即，人類只有在擁有了某種媒介之後才有可能從事與之相適應的傳播和其他社會活動。媒介最重要的作用就是“影響了我們理解和思考的習慣”。
我想這一理論恰恰可以解釋目前社會對於在線教育持續關注的原因。
細究在線教育行業目前的情況是，資本市場關注的是“在線”這一新模式所帶來的新機遇，行業自身關注的是平臺的搭建和全新運營模式的探索，客戶體驗的是在線教育展現的新穎和便利，教師感受到的是這種模式給自己帶來的全新工作方式。
以上各方絕大部分的注意點其實都僅僅聚焦在了“在線”這一傳播媒介，而對於所傳播的信息，關注的並不深刻。這似乎恰恰應證了前面所說的“媒介即信息”的理論。
但是麥克盧漢的理論後來被認為帶有很大的極端性和片面性，其中重要的一點就是，這種理論在過度重視技術的同時，沒能充分認識到人的主體性和能動性。
也就是說，有時候大家對於某種全新媒介的追捧，並不等同於完全認可或接受了這種媒介所傳播的信息。
在線教育的出現和發展亦復如是。
我認為，如果說未來某一時刻，在線教育能真正戰勝線下教育而成為了教育行業的寡頭，那一定是基於內容的顛覆。
智課網CEO韋曉亮曾經公開表示：“無論線上還是線下，高品質的內容應是教育的核心，也是行業的根本。”
目前絕大部分的在線教育機構，僅僅做到了把線下課堂搬到線上這一步，對於授課過程、用戶體驗、教學效果提升的著力點這些核心內容並沒有過多有效革新。
如果說在產品內容上沒有根本創新，只是“新瓶裝舊酒”，那麼單憑這一點，在線教育想要在短期內完全顛覆線下教育而成為大贏家，還只是空談。
關鍵詞：兄弟連教育
下面我們再來看看疫情中的線下教育。
2月7日，成立13年，營收破億，掛牌新三板的兄弟連教育倒下了。
這可能是此次疫情期間第一個倒下的一線教育品牌，大家都在擔心，會不會有更多的線下教育機構會因為疫情的原因接二連三的倒下。
我認為不太可能。
如果細究兄弟連倒下的原因，不難在其創始人李超致全體員工的公開信中發現，公司經營不善的問題其實由來已久，他在信中坦言：
“此次疫情對於資金儲備少，包袱重，一直虧損的兄弟連無疑是雪上加霜，原本節前已緩發工資、壓縮成本，就是為了節後招生旺季打個翻身仗，哪知道疫情來的如此兇猛、猝不及防，把計劃全部打亂。”
由此可見，此次疫情之前的兄弟連其實已經處於“苟延殘喘”的狀態了，而疫情的發生，只是壓垮兄弟連的最後一根稻草。
所以說兄弟連的倒下，並不能完全看作是線下機構因疫情影響而產生的第一例“死亡案例”，其失敗原因也不具備“超級傳播性”。
關鍵詞：線下機構、差異化、自我革新、融合
上面說到了，我認為在線教育在短期內不可能顛覆傳統線下教育，那麼作為線下教育機構來說，是不是就意味著大家可以暫時不用擔心自己的處境了呢？
錯！
事實是，行業內的平衡雖然不會被瞬間打破但並不表示具體到某一家機構在這期間不會出現生死問題。
優勝劣汰本身在同類中也會持續發生。
那麼作為線下教育機構來說，怎麼做才能在這場漫長的較量中好好地生存下來呢？
我想首先就是在差異化上做足功夫。
1、重視獨有的獲客渠道，提升轉化。
無論對於線上機構還是線下機構來說，想要存活下去的第一步就是保持不斷招新。
而招新的第一步就是：獲客。在這一點上，線下機構就顯現出一定優勢。下圖是一組在線機構和傳統機構在獲客成本上的差異對比。
傳統機構之所以能夠較好地控制自身的獲客成本，我想最大的原因是歸功於線下機構的地面獲客渠道。
而只要線下機構能夠把握住自身獨有的這種獲客渠道，不斷提升該渠道的轉化率，也就能在源頭上增強自己的生命力了。
2、線下教育與在線教育最大的不同就是“Face To Face”，我們應該加大這個差異，讓這個差異大到足以影響客戶的選擇。
比如，對於一些K12板塊的線下機構來說，我們應該想盡一切辦法延長學生面對面體驗的時間。
例如精銳教育在很多年前就開始在學員的課前課後提供陪讀課堂服務，讓孩子將學校的作業在陪讀教室中完成並進行答疑，這種舉措大大延長了學員在校區的體驗時間，增強了客戶與機構之間的粘性，而機構所需為之付出的成本也幾乎可以忽略不計。
3、線上教育對於學員和家長比較大的一個誘惑點是課程可以無限回放。對於這一點，線下機構要做的就是不斷縮小這種差異。
目前大部分線下機構都會在每個教室內安裝攝像頭，想要實現錄像和回放，在技術層面已經不存在太大問題，關鍵是大家是否能夠改變意識，主動迎合客戶需求。
4、線下機構的後端服務，是否做到獨具優勢。
教培行業較於其他行業最大的特殊性在於，公司的收益並不是在課程完成銷售後馬上實現的，而是要經過完整的消耗後才能轉化為效益。
這就意味著後端服務才是真正決定一家教育機構生死存亡的因素。
而線下機構如果想要活的更好，是否在後端服務上做到了獨具優勢？
學員家長會習慣在電話中草草溝通？
臨近續費，家長認不清孩子的學管老師長什麼樣？
如果你的後端老師還是按照以上這種工作方式進行客戶維護的話，那你與在線課程的差異又何從體現？又何談留存率、續費率？
其次，還應該嘗試融合。
我認為，教育行業最終的寡頭既不會是在線教育，也不會是線下教育，而是能夠同時融合這兩種方式，從而形成產業閉環的新模式的創造者。
而從行業現狀來看，似乎還沒有哪家公司能夠真正做到這一點，大家目前能想到的最好方式就是自己既做線下業務也做在線業務，但兩條業務線在公司內基本都是各立山頭，產品也尚未做到融合互補。
但是經過這次疫情影響之後，我們不難發現，那些提前擁有自主在線平臺的線下機構，在這次風波中顯現出了極為強大的抗風險能力。
這也必然會促使絕大多數線下機構重新考慮自己對於開拓在線業務的態度。
而對於在線教育來說，經過這次客戶群體的快速進入和流失，也必然會意識到，除了開發平臺、獲取流量，自己還應該關注更多的提升板塊，從而能讓自己更穩發展。這也勢必會促進與線下教育的交流和探討。
寫在最後的話
2020年的冬春之際，一場疫情的發生，無疑對教育行業產生了深遠、入骨的影響。
在線教育會因此一家獨大？看來是言過其實，自我成長才是最大收穫。
線下教育會因此陷入“極寒模式”？似乎是危言聳聽，經歷一次“倒春寒”倒是極為可能。
我認為，在最優模式產生之前，在線教育和線下教育會在較長一段時間裡保持你追我趕的相處模式，不斷碰撞，不斷融合。
而我們能做的或許就是“擇善固守，以待來者”。
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