管理者的目標就是源源不斷地、最優成本地生產企業所需要的產品。搞清楚用戶是誰，用戶價值是什麼，如何在預算線約束的情況下交付用戶價值，是管理者作為“產品經理”要去思考的關鍵問題。本文將圍繞這個主題展開，介紹2019年我的管理思考。
圖1：文章目錄
一、先從本質看管理
(1) 企業的分工與角色
以私有制為核心的民營企業，它的根源動力來自亞當斯密提出的“看不見的手”，即市場力量。尤其在金融體系高度發達的今天，資本的回報率遠遠大於勞動回報率，導致財富向資本的所有者集中，也反向刺激了創業者對市場機會的加註，以換取長期的財富與成就。
在這個過程中，企業就誕生了。它的邏輯非常好理解，企業家採購生產資料、僱傭勞動力，生產服務/產品提供給消費者換取商業回報。馬克思認為這個過程中存在剩餘價值的剝削，但西方經濟學則認為企業家之所以賺到超額的錢，除了生產資料、勞動力，企業家精神才是至關重要的。
這種意識形態之爭也許還要上百年才能有個結果，但今天的你仍然有房貸要還，所以要站在市場化的角度去、勞動力的角度去理解企業的運轉邏輯。
本質：私營企業是一種以營利為目的，向消費者提供產品、服務的社會經濟組織，它的核心是“私有產權”。沒有企業產權的激勵，就不會有企業家精神。
運轉：企業運轉，是通過企業家“投入資本”、“僱傭勞動力”，組織生產，並將產品、服務售賣給消費者獲取收入的過程。
角色：
① 企業的所有者：擁有企業的產權，可以決定企業的發展及資源配置，並在這個過程中投入資源、承擔風險、享受收益.
② 企業的經營者：被企業所有者僱傭，負責企業實際經營，併為企業的發展結果負責的經營管理人才（高級勞動力）。當然也有所有權和經營權不分離的企業。
③ 企業的勞動力：被企業僱傭的基層勞動者，分為兩類人：
1. 組織生產型勞動力（高級總監、總監、組長....）
2. 實際生產型勞動力（專家、主管、專員....）
(2) 生產力的來源
所以，不管你是總經理、總監還是專員，本質上只是勞動力而已。永遠聚焦於你的生產能力，很重要。
作為一個業務團隊的負責人，勞動目標應該有兩個核心部分：
① 業務規劃與設計
這塊兒的內容，我在《萬字長文 | 如何做好TO B產品？》已經比較詳盡地介紹過了，大家可以參考。
② 組織的建設
管理者對勞動力的組織、激勵，並不是很多雞湯文章裡抽象的概念，而是企業付給你錢的每一分鐘需要面臨的現實問題。比如：
團隊招人的預算比BAT低不少，招到的人生產力不夠高，能不能通過你的管理槓桿放大？
圖2：預算約束與管理槓桿
有人說對員工“真誠”只是一種管理的手段，這是對的嗎？
每次討論方案，某位成員意見特別多，總是要“找茬”，感覺難以管理。
有成員對領導很熱情，對同事很冷漠，大家相互之間溝通成本比較高。
......
二、組織建設
(1) 構建系統
系統是非常重要的，它從結構上決定了管理的效率。系統化的優勢很多：
穩定的架構為生產力兜底。這很容易理解，結構化管理產品，相比你每次東做一些、西做一些，對產品質量、進度的控制能力肯定是更強的。比如：豐田的精益生產、Agile。
構建系統是標準化的過程，可以大幅提升成員的判斷力。包括：目標從哪裡來？如何與人合作？如何利用組織過程資產（物料、標準、方案...）？哪個時間節點需要彙報，彙報的標準是什麼？......
每一次標準化，都使得團隊的溝通成本、認知成本整體降低。
我的管理系統分為四部分：
價值觀
PDCA
知識積累
組織建設
圖3：管理架構
通過持續迭代這套系統，已經連續拿了3年事業部的最佳團隊，實踐下來還是有很效的。接下來我會就其中重點的內容展開講解。
(2) 共同價值的重要性
價值觀是很重要的，在公共空間裡，我們可以允許不同的價值、異見，試圖通過思想的多樣性保障社會智力的持續提升。但在企業裡，生產的穩定性、高質量、目標可達性，是企業家僱傭管理型勞動力的目的，所以我們必須要招到一幫價值觀能兼容的人，否則生產將變得十分低效。
也不要去試圖改變別人的價值觀（很難變的），你花團隊的時間去試圖改變一個成員的價值觀，不僅是對組織投入的不負責，也是對團隊績效的不負責。
價值觀的產生，本身就是“老闆文化”的體現，這與前文中提到的本質是相呼應的，企業的所有者/經營者是什麼價值觀，企業就是什麼樣子，這種判斷方法要比牆上HR貼的標語要可靠得多。
當然，不同的領導者價值取向是不一樣的，沒有所謂的正確/錯誤之分。
以下是我管理團隊的價值共識：
① 價值共識
1）此時此刻，非我莫屬
人總會走到你不擅長的位置（彼得原理）。勇於接受挑戰、承擔責任的團隊，才能有更高的生產力。管理者應當衝到最前面，最勇於承擔責任，去激勵所有人。
2）用戶第一，使命必達 ，擁抱變化
現代經濟是以“需求”為核心的經濟，只有把用戶價值放在首位，產品才更有機會從競爭中脫穎而出。
承諾的事情一定要做到，是培養良好職業素養的最佳途徑。
互聯網的同學都知道，唯一不變的就是“變化”本身，如何在快速變化的競爭市場中持續解決問題、輸出價值，是團隊績效的主要來源。
3）少怨他人，簡單正直，勞有所得
2018年之前我是個很愛抱怨的人，那段時間也是我貢獻值最低的。但 “解決問題的能力”才是關鍵，抱怨只會減弱這種能力、激化團隊間的矛盾、降低整個團隊的生產力。
簡單、正直意味著你不用花時間去奉承誰、陷害誰、欺騙誰，這些動作都沒有任何意義，只會受到懲罰。就事論事是團隊相互信任的基礎，要保證事大於人。
勞有所得是契約精神的基礎，團隊管理者不能只講奉獻不提回報。
4）自我管理、相信團隊、相信科學
一個人的工作成果80%都來自對“自我管理”，可靠的人才會把自己的工作做到極致。
相信團隊的力量，建設敏捷的組織。管理者與團隊要相互成就。
不要用辛苦感動自己，每天想想如何更高效、合理地工作。相信專業、相信常識就是在相信科學。
5）做勇於質疑的人
組織做決策之前，對事不對人的質疑是必須存在的，否則管理者容易滋生“皇帝思維”，變成一個你我都厭惡的蠢貨。
但一旦組織做了決定，必須保留意見，堅決執行，這樣即使失敗了，團隊也能很快再爬起來。
6）加班不用發朋友圈
沒有必要，不會加分，可能會減分。
② 拒絕/幹掉六類人
對上對下態度不一致的人；對上無腦稱讚，對下刻薄無情。
沒有做事的立場老好人；試圖得到所有人的好意，無底線妥協。
敢侵佔公司利益的人。
缺乏同理心，個人主義高於組織利益的人。
想搞山頭主義的人，一到集體中的反應就是拉幫結派，以鬥爭為樂趣。
只注重工作，極度漠視家庭的人。
價值共識並不是道德批判（很多人喜歡上綱上線），而是甄選想要合作者的標準，保障團隊的生產力，為公司負責。但世界是多樣化的，每個人都有適合自己發展的組織。
最後有一點值得說，就是我發現其實職場裡沒有“傻子”。就算是個特別小白的應屆生，只需要1個月就能知道管他那個人到底什麼情況。所以，企圖把“真誠（假）”當做管理人的手段的想法，是不可靠的。
謊言終究只是謊言。
(3) 敏捷的項目管理
一個業務要持續發展，有兩種工作要做：
重複性工作，例：日常的數據監控、客服等運營工作。
項目型工作，通過完成一個新項目改善產品/運營，從而讓業務發展得更好。
圖4：業務與項目的關係
業務從0~1的過程中：
需求變化很快、要求整個組織足夠敏捷、高適應性地去為組織提供服務。
團隊規模的擴張，沒有體系化的項目管理，將出現：“信息不對稱、進度把控弱、協同成本高、邊界不清晰”等問題。
1）敏捷的業務運營
如同產品是迭代出來的，運營要持續優化業務，也必須採取迭代交付的模式，以應對多變的業務需求。
圖5：迭代式運營
2）什麼是Scrum？
Scrum一詞來自橄欖球運動中的“並列爭球”。它是一套輕量級的核心價值觀、原則和實踐，統稱為 Scrum 框架。人們可以解決複雜的自適應問題，同時也能高效並有創造性地交付儘可能高價值的產品。
在這個框架下，我們可以檢驗團隊是否符合 Scrum 原意的要求：
1. 團隊成員是否有共同目標？
2. 團隊成員是否開誠佈公地緊密合作？
3. 團隊成員是否經常檢視和調整？
......
圖6：Scrum Process
3）Scrum的運營實踐
Scrum的運營實踐，借鑑了Scrum在產品開發上的應用。
它是一種有計劃、持續迭代的運營策略。通過多次交付來應對需求的變化，逐步得到一個完善的解決方案，並影響業務的結果。
Scrum運營有哪些角色？
BusinessOwner(BO)：業務負責人
職能：負責勾勒業務願景、為業務指明方向、計劃節奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干係人的需求。另一方面，對正在推進的業務，要和產品、運營、研發團隊緊密合作，驗收各方交付出來的產品。
Scrum Master(SM)：敏捷教練
職能：Scrum Master 既是 Scrum 團隊的教練，是團隊服務型領導、“保護傘”和“清道夫”。
Ⅰ負責指導團隊在通用的 Scrum 框架上建立並遵循自己的過程；
-
Ⅱ 充當教練、在過程方面發揮教導作用；
Ⅲ 負責保護團隊不受外部干擾和障礙；
Ⅳ 他是領導者，不是管理者。
我們的實踐中沒有專職的項目經理，團隊50%的同學都學習過PMP/ACP，所以要求項目負責人自己要承擔Scrum Master的職責。
Operation Team(OT)：運營團隊
職能：負責確定如何交付業務負責人要求的成果，負責運營的策略設計、數據分析等工作；團隊成員整體具備的技能，需要足以實現業務負責人要求交付的業務價值。
項目管理概述
Ⅰ 業務計劃（ Business Planning）
每月的OKR評審會議將產出“業務代辦列表、OKR”。
主R：業務負責人
待辦業務列表：業務發展所需的核心項目及優先級（顆粒度粗）。
OKR：評估一段時間內各項目的目標及關鍵結果（顆粒度細）。
圖8：Uber的OKR示例
Ⅱ 衝刺計劃（Sprint Planning）
主R：Scrum Master
基於“OKR、業務待辦列表”，Scrum Master需帶領敏捷運營團隊，將“業務待辦列表”中的工作拆解為下一個衝刺(Sprint)的“工作包”列表。
工作包是一個有明確時間節點的可交付成果（顆粒度很細）。例：Eric，2月10日，交付“高價值客戶的調研報告”。其中需要包含：客戶的權力地圖、關鍵決策人描述，當前使用的競品及費率情況，競爭分析等。
Ⅲ 衝刺（Sprint）
主R：Scrum Master、運營團隊
-
時間盒：以時間盒（例：2個自然周）為單位進行衝刺（Sprint），持續交付工作包。在每個時間盒結束後，重新評估一次“業務待辦事項列表”所需交付的工作包是什麼，以適應業務的變化。
看板：使用“看板”作為“信息發射源”，向團隊同步各項目衝刺（Sprint）的工作包狀態。
圖10：Teambition看板
Ⅳ 衝刺回顧（Sprint Retrospective）
主R：運營團隊
每個月結束（約2個Sprint），結合OKR做衝刺回顧（覆盤）。回顧的目的是：
評估目標及達成情況。
遇到了哪些問題？有什麼亮點？
總結經驗教訓、客觀規律。
總結接下來衝刺（Sprint）的改善項。
團隊進行充分的交流、溝通。
Scrum是一種非常好的PDCA實踐，堅持的時間越長，團隊應變複雜變化的能力越強。
(4) 重視組織過程資產
很多團隊在發展過程中，材料是散落在不同人的手上的，這種工作模式有很多弊端：
協同編輯能力太弱。尤其負責人更換後，資料交接是靠在同事佈滿了一堆文檔的桌面上挨個找出來的，效率低下。
沒有歷史記錄。資料很容易遺失，導致重複工作。
沒有組織過程資沉澱。關鍵人一離職，組織就什麼都沒了。
建議使用Confluence，歸集組織的核心文檔，通過協同維護、有邏輯的頁面樹，建設組織的集體智力。隨著業務持續的發展，Confluence中的材料會在中後期解決組織在信息互通、核心信息查詢上的瓶頸。
注：Teambition也推出了類似的產品Thought，更符合中國人的使用體驗。
圖11：Confluence示例圖
2019年，我們在“團隊建設”方向累計輸出了50+篇內容。其中絕大部分是我產出的，這也讓我的管理思路越發清晰，和成員之間在管理的價值、系統、邏輯上沒有什麼信息不對稱，溝通的效率、有效性非常高。
(5) 打造學習型組織
從管理槓桿的角度來看，勞動力的生產力可以從以下方面提升：
做正確的業務決策，讓拼命幹變成拼命有意義地幹。
好的管理激發成員的主動性，讓勞動力主動幹、拼命幹。
好的管理降低溝通成本，讓工作更有效率（溝通成本是經常遇到的頭疼問題）。
好的管理通過系統兜底，能夠通過機制保障穩定性。
幫助勞動力持續提升能力，讓其單位時間的生產效率更高。
打造學習型組織的目的，就是為了提升勞動力的生產能力。這種事情靠自覺很難，還是要靠制度。
圖12：人才培養
為此我做了三件小事：
① 讀書會：每個月大家會一起讀一本書，寫讀書筆記，然後花1個小時坐在一起分享。目前團隊累計看了20本書，輸出讀書筆記200+篇。
書單：
產品：《俞軍的產品方法論》、《啟示錄》、《交互設計沉思錄》、《幕後產品》、《決勝B端》、《點石成金》
運營：《精益數據分析》、《超級運營術》
經濟學：《經濟學通識》
心理學：《烏合之眾》、《社會性動物》
思維：《窮查理寶典》、《金字塔原理》、《走出思維的誤區》
法律：《洞穴奇案》
組織：《賦能》
物流：《供應鏈物流管理》、《中國卡車司機調查報告》、《門到門時代》、《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》
團隊每年能一起看10本以上的書，會產生很多正向的化學反應。
② 課程學習：每週二、週四下班都會一起聽一節得到的課程。包括：《梁寧產品思維30講》、《梁寧增長思維30講》、《薛兆豐的經濟學課》。
聽完以後，我更喜歡和大家討論如何反駁這節課的觀點。尤其是薛兆豐這種奧地利、芝加哥學派的代表，看似邏輯自洽，實際上都是點的論證，很難拿到實際的政治體系中去解決管理問題（在不同意識形態的環境下）。反駁的過程，實際上也是鍛鍊成員批判思維的過程。
不能因為誰是權威，就不加思考地認同他所說的所有話，必須要有質疑的能力，質疑也不是抬槓，而是針對事實提出不同的觀點。
嚴以律己、寬以待人，接納不同的觀點。
③ 輪子製造者：跑了很久的Scrum以後，我發現了一個很嚴重的問題，就是大家被系統“馴化”了，等著老闆給“輪子”，教他們用“輪子”，喜歡靠等而不是自己去“造”。
這對於成員的長期發展非常不利，一旦脫離現有體系，自己很難再有相同的績效表現。
很多成員都是工作了很多年的，有些被社會的焦慮情緒所幹擾，買了很多課程聽，發現還是沒有什麼用。
原因很簡單：“別人的輪子終究是別人的，就算全部告訴你，你也用不好，必須自己總結。”
這個問題是在月度1V1訪談後發現的，從那以後，我開始推動大家梳理每個人最核心的“輪子”，有項目管理方向的，有業務設計方向的，有數據方向的。必須迭代式地推動成員持續輸出自己的輪子，才能保障他們未來不論在什麼樣的體系下， 都能有兜底的產出能力。
成就別人，更是成就自己。
(6) 1V1訪談對管理的影響
如果你真的把管理當成做產品，那你就必須有迭代的機制，1V1就是一種非常好的迭代機制。
我管理過的團隊在10~20人規模，每個月會和至少10個人1V1溝通，每個人大概25min，如果是年度的1V1大概1個小時。通過1V1溝通，瞭解成員視角中組織的不足與認同的部分，以及成員對管理者、自己的看法。
蒐集完所有成員的訪談記錄後，回去整理成一份包括，向團隊彙報。我以2019年年度1V1訪談的結構為例：
第一部分：向團隊彙報11月1V1報告中，管理上需要改善的TO-DO的推進進展。如果部分沒有完成，會繼承在下個月繼續彙報，直到完成為止。
第二部分：團隊總結。
對大家認為團隊還需要改善的問題做概述，總結團隊的核心問題。
對大家最認可團隊的點做總結，尤其重視發揚團隊文化中被高度認可的部分。
第三部分：個人總結。
對大家今年最大的收穫做總結。重視員工個人成長。
第四部分：回到過去。
訪談問題：“假設待著上帝視角回到一年前，你在工作上會做出什麼不一樣的選擇？”
開放式問題，每個人的想法都不一樣，沒有標準答案。
問這個問題是想培養大家的一種思維習慣，「每半年往回看一看」。今天你帶著“上帝視角”回到過去，就如同半年後你帶著它回到今天一樣。我們不能改變過去，但可以總結經驗、吸取教訓，用更好的策略去展望未來，不斷精益地發展，讓自己在長時間週期上有更大的贏面。
第五部分：今年對我的問題/意見/建議？
問題（部分）：
如何做到自律?
組織管理應該怎麼去做?
如何獲取大量信息?
為什麼閱讀後你還能記下來?
意見/建議（部分）：
個人的焦慮很容易顯現（寫在臉上），容易對團隊產生負面影響。
問題抓得過細，可以給大家更多的思考空間。
針對上述的每一個問題，都在報告中做了解答。
第六部分：改善方案。
針對本次1V1團隊反映的問題，列出對應的TO-DO，在下一個週期中挨個交付，改善管理水平，並在下次1V1報告中向團隊彙報進度。
其實，上述方法非常容易做到，貴在堅持，貴在真誠。管理和產品一樣，要做好是沒有盡頭的。
三、自省自知
(1) 勞動力的命運
① 市場化的浪潮
在人力資源市場實際上是高度市場化的，企業需求與勞動力的供需關係，隨著人口結構、宏觀經濟及產業結構的變化而變化。
勞動力對企業的議價，也和其自身的可替代性、在整個生產中的地位有很大的關係。為什麼互聯網行業大家普遍薪酬都比較高？還是因為企業產品的核心生產要由人完成（產品設計+代碼實現+業務運營），企業家自然可以多給錢。
那實體行業呢？
以製造業為例，產線是核心生產力，機器不能停（每一秒都是錢，就像程序員996一樣），人有時候不過機器的一塊零件而已。
2014年，應屆畢業的我作為供應商去過一些臺企代工廠，裡面的大陸工人穿著整齊劃一的服裝，上面印著“真、善、美”的文字，他們每天24小時輪班，活在戒備森嚴的廠窗下，沒有下午茶和健身房。勞工上下班都要過安檢，為了防止電子器件外流，安檢強度很大，並且還有時段限制，如果超出凌晨1點的下班時間，就只能再等幾個小時下班。在臺企代工廠文化裡，保安對勞工的態度都是非常惡劣的，辱罵、鄙夷、威脅的詞語是交流的常態。
當你沒有用的時候，企業家也沒必要笑臉相迎，功利主義世界歡迎你。
② 能力評估
當然，抱怨是弱者的表現，作為管理者更需要明白，勞動力再富裕，好的人才還是稀缺。持續對自己的綜合能力做全面的評估和跟蹤，很重要。
廣義的“人才能力”可分為三個部分：價值觀；通用能力；專業能力：
價值觀：包括善良、誠信、重視用戶/組織利益等，它用於評估一個人的價值選擇。價值觀是Team的合作基礎，它將在短、中、長期影響Team的發展。
通用能力：包括思維模式、自信、自驅力、責任感、同理心等，它用於評估一個人面對壓力、困難、挫折、挑戰、瓶頸等問題時的承受與解決能力，以及一個人思考的系統性、邏輯性、獨立性。決定了一個人的天花板。
專業能力：包括管理、產品、運營、技術等專業能力等，它用於評估一個人在專業領域的生產能力，直接決定了人才與崗位的匹配度，直接影響到團隊現期的生產力。
圖13：能力模型
Tips：可以建一張表格，對自己的上述能力打分，持續觀察自己的變化。
圖14：能力檔案
(2) 多元的世界
我的經驗發現，有不少聰明人，在溝通的過程中只想證明自己是最聰明的，很容易忽略別人在說什麼。這種心態很容易導致他們停滯不前，封閉自己。
有不少有成就的人，已經有了“皇帝心態”，對其他人經常予以漠視，忽略他人觀點，年齡越大的人越容易這樣，他們成為了路徑依賴的囚徒。這種人也很容易在一個臨界點就停滯不前（不再有輸入了）。
我想起小的時候，我對紋身的人的看法就是：“不好好學習，壞學生，沒出息。”直到我結婚前也去紋了一個我老婆的名字，那時候我開始反思，每個人其實信息都不會是充分的，我們的經歷永遠是有限的，所以面對不同的觀念，更重要的是記下來、去思考，而不是爭輸贏。
世界是多元的，自省自知。
(3) 每一天都在修行
每往前走一步，你就能看到世界上有更多有趣的靈魂，有更多優秀的人，有更激烈的競爭，人生的每一天都在修行。
尤其在這個功利主義大行其道的時代，如何從內心建立強大的自信，去面對那些焦慮的吹哨人，是每一個即將步入中年的管理者需要去思考的問題。
最重要的，還是想清楚自己想要什麼，而不是執著於別人擁有什麼，這會是我們幸福的本源。
本文由作者@一隻特立獨行的Eric 在PMCAFF社區發佈，轉載請註明作者及出處。
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