“當復工時間不可控之後，我開始認真思考企業的生命線。”
這場疫情，對經濟社會的影響，肉眼可見。但不同的行業，不同規模的企業，受疫情的影響不盡相同。
譬如餐飲和旅遊行業。餐飲業尚可以通過外賣或者“共享員工”等方式暫解燃眉之急，旅遊業卻因為無法“上線”，而遭受滅頂之災。
從規模來看，中小企業相比大型企業抗風險能力更弱。據統計，3個月是中小企業的生存期，也就是說，企業如果能熬過3個月，就算是穿過了生死線。
管理學大師彼得·德魯克曾從管理學的層面提出，“企業是一個人文組織、社會組織”。這一觀點直指一個方向——企業的生死不再是單個企業的問題。
近日，新零售商業評論特別策劃了“越冬者說” 系列案例，深入採訪了製造、餐飲、服務等行業中的幾家中小微企業，探尋它們在這次疫情中的故事，以及所採取的應對之舉。這些經驗無法完全複製，卻能為大家提供一些啟示，以及信心。
本文為蘇州某小微製造企業創始人黃彥的口述，經編輯整理而成。
最近，我的心情可以用一個詞形容：百感交集。
一個月前，新冠肺炎疫情似乎是一件非常遙遠的事。在媒體上，雖然也看到一些零星的關於武漢肺炎的消息，但壓根兒沒想到，遠在武漢的星星之火，最後會燒到自己的身邊。
我的工廠位於江蘇崑山，2011年成立，有5名員工，銷售額在500萬~1000萬元之間，是個名副其實的小企業。
因為小，我們公司的每個員工幾乎沒有固定崗位，而是一專多能。當然，他們的辛苦我都看在眼裡，每年年底，我都會給員工們包個大紅包作為獎金。
2020年的1月18日，我安排了一桌年夜飯。在我們公司，吃了年夜飯就意味著一年已經結束，員工們可以放假回家過年了。
年夜飯很簡單，沒有高大上的致詞，也沒有花哨的節目，只是一桌單純的年夜飯。
還記得那天飯桌上大家都很開心，員工們開心是因為收到了一個比自己預期要大的紅包，可以好好過大年。我開心的是，年底前又接了幾個訂單，這意味著2020年將是一個好的開始。
第二天，員工們踏上了返程的列車，我們全家留守工廠。與此同時，關於新冠肺炎的消息也越來越密集。
一開始，我還有點不以為意，畢竟武漢與蘇州相隔較遠。到了22日，我開始有點慌了，一是因為疫情並沒有控制住，二是一想到年底剛接的那幾個訂單，內心更有些焦灼——一旦影響到年後的生產，2020年全年的計劃都會受到影響。
除夕前一天，關於疫情的消息鋪天蓋地起來。手機裡每個微信群都在討論疫情，新聞真真假假，令人莫衷一是。
直到封城的消息傳來，我知道，事情的嚴重程度可能超出了絕大多數人的想象，包括我。
作為一個企業主，無論企業規模是大還是小，遇到突發事件，首先思考的就是企業會受到什麼影響？
我的企業不大，主要生產金屬刀具行業常用的設備和磨料，在細分行業裡還算不錯，業務也正呈上升趨勢。
我們的設備和耗材不直接服務於消費者，但很多企業都離不開我們，譬如現在醫院大量使用的人工關節、腸鏡，還有機場的檢測儀、汽車座椅的手拉桿等，都需要使用我們的設備進行拋光或者鈍化處理。
正因為產品的應用範圍很廣，除了和國內一些大型企業合作，我們還將業務拓展到了東南亞的新加坡、泰國、緬甸等地。目前，國內業務和國際業務銷售佔比約為8:2。
就在放假後的第二天，公司還接到一個泰國訂單。對方定了3臺設備，但工廠備貨只有2臺，原想著2月1日復工生產後發貨。但現在，這個訂單什麼時候能發，我心裡完全沒底。
沒底的原因在於，蘇州市政府早在1月29日就下發了一個通知，不僅2月10日前堅決不能復工，還對企業的復工提出四方面要求。
首先是要求員工一定要逐一排查，且每天上報；其次是要求嚴格執行防控機制，制度上牆，電子檔報送；再次是要求設施物資到位，必須按員工數配備一定數量的口罩、體溫計、消毒水、消灑用具以及洗手液；最後是要求內部管理要到位，且每日必須專人監測、專人上報。
其他要求都還好辦，非常時期，我們也都能理解，但是單口罩這一條規定就能急死人，有錢也買不到。後來，我不得不花高價在黑市上買了200個口罩，準備復工之用。而據我所知，一些小企業就被卡在了口罩這一關。
我們公司生產的設備，一共有三百多個零件，平時，這些零件都分包給下游工廠進行加工，這可以大大節約我的人力成本。但現在，只要這些工廠中有一個達不到復工要求，就會影響整個設備的生產進度。
除了生產端，物流也是個大問題。現在各地都採取了非常措施，不允許外地車輛進入本地，這就給跨省運輸帶來不小的麻煩，我無法預估物流會卡在哪個環節。
對於製造業來講，疫情帶來的訂單延期履約，這種影響雖然不會像餐飲業那樣，成為迫在眉睫的生死問題，但它對企業現金流的影響也是不容小覷的。
我們這一行，賬期本來就長，通常在3個月左右。有時候，遇到一些強勢的大企業，在3個月的賬期之外，還會有一部分貨款以6個月的承兌匯票支付。企業要是急用錢，想提前貼現，就只能去黑市打折兌付。
現金流，對於任何企業都是生命線。
當我意識到復工的時間不可控之後，我開始認真地思考生命線的問題。也就是說，如果沒有任何收入，現金流可以撐多久。
幸好我是個謹慎的人，對於企業的擴張也持保守態度。對此，不少朋友曾調侃我胸無大志。但這次，胸無大志或許可以救企業一命。
我一直認為，無論哪個企業，最大的經營風險並非來自外界，而是自身經營成本的高昂。一旦遇到突發事件，這將成為企業的催命符。
所以，我對企業的要求是經營成本可控。目前，我的成本主要是人力成本，以平均2萬元/人/月的支出來算，固定支出在10萬元左右。2019年，我購買了一個廠房，所有租金支出變成了房貸支出，每個月約在2萬元左右。
也就是說，一個月我的硬性支出是12萬元。
不是沒想過暫時裁員渡過難關，畢竟非常時期，能節約一點就可以多撐一段時間。但一想到這幾個員工一直兢兢業業地跟著我，跟著公司成長，我於心不忍。
目前來看，2020全年的生產、銷售計劃已受到不小的影響。如果工廠能在2月底之後慢慢恢復生產，我樂觀估計可以撐8個月。
最近各地出臺了不少扶持政策。
2月2號，蘇州也出臺了應對疫情、支持中小企業共渡難關的十條政策意見，這也是全國首個地方政府層面出臺的支持中小企業渡過疫情難關的政策文件。
文件要求，一是保證小微企業信貸餘額不下降；二是要將小微企業的融資成本降低10%；三是對不裁員或少裁員的參保企業，返還上年度實際繳納失業保險費的50%；四是對承租國有資產類經營用房的中小企業，1個月房租免收、2個月房租減半。
不過因為我們企業規模較小，有些政策用不上。要想化解當前的危機，我認為更多地需要從企業的內功入手。我相信，每一次的“危”都是與“機”並行的。
從企業自身角度來理解“危”和“機”，主要在於我們的產品很特殊，需要不斷地迭代，以滿足行業的需求。高精度、高性能、高性價比以及快速的迭代能力，是企業的核心競爭力。
工廠關了，工人走了，訂單停了，這些都是個人無法改變的，能改變的只有自己。
我利用這段時間做了兩件事：一是好好地陪伴家人，作為企業主，一年中，我至少有360天是在工廠的；二是專心對產品進行迭代研發，以便工廠復工後，立即可以開展新設備的性能測試工作。
從行業的角度來看“危”和“機”，我認為這次疫情，對企業是一次考驗，優秀的企業一定可以活下來，迎來訂單的爆發式增長，從而收穫長期堅持價值競爭的紅利。
我相信自己的企業是其中的一個。
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