前言
如今，全球正邁向數字化新時代，以雲計算、大數據、人工智能與物聯網為代表的數字技術，其能量在持續釋放。在這些層出不窮的數字技術的驅動下，價值鏈正破裂重塑，新生態系統不斷湧現，行業邊界變得越發模糊，越來越多的傳統企業都在試圖通過重構自身業務模式來從容應對行業變革，並跨越傳統的行業界限擴展其業務。
首先請讀者朋友先思考下面幾個問題：
1）什麼是數字化轉型？
2）為什麼要開展數字化轉型？
3）數字化轉型與信息化什麼關係？
4）企業開展數字化轉型需要具備什麼樣的能力？
5）CIO如何助力企業當前及長遠的數字化轉型？
對於上述問題，不同行業的CIO有不同的解讀，同一行業、不同單位的CIO有不同的解讀，不同專業背景的人有不同的解讀，不同研究方向的科技公司也有不同的解讀。有人說，目前很多企業在做的數字化轉型業務，實際上是數字化業務優化，根本不是數字化轉型；有人說，數字化轉型還是難逃過去信息化建設的老套路；IT專業還是難以避免企業中的尷尬處境。筆者認為數字化轉型的決定因素是企業CIO對事業的態度和個人的綜合能力。
一
數字化與數字化轉型理念的解讀
1.1從“數字經濟”說起
2007年《政府工作報告》首次寫入“數字經濟”，提出推動“互聯網+”深入發展、促進數字經濟加快增長，讓企業廣泛受益、群眾普遍受惠。
數字經濟概念產生於20世紀八九十年代，隨著互聯網、雲計算、大數據等ICT技術日趨成熟，數字經濟的概念和內涵不斷髮生新的變化，
數字技術從信息產業外溢，加快傳統形式的信息化改造，不斷產生新的生產要素，形成新的商業模式。數字經濟是繼農業、工業經濟之後更高級經濟階段。數字經濟定義：以數字化的知識和信息為關鍵生產要素，以數字技術創新為驅動力，以現代信息網絡為重要載體，通過數字技術與實體經濟深度融合，不斷提高傳統產業數字化、智能化水平，加速重構經濟發展與政府治理模式的新型經濟形態。
1.2數字化與信息化什麼關係？
從數字經濟的內涵看，數字經濟包括“數字產業化”和“產業數字化”。其中，數字產業化就是指狹義信息產業，即數字化給傳統信息產業發展帶來的增量，具體包括信息通信業、電子信息製造業、軟件產業等。產業數字化是數字化給其它傳統產業貢獻的增量，即其它傳統產業由於應用數字技術而所帶來的生產量和效率的提升，由數字化帶來的增加部分就是數字經濟的重要組成。
從學術角度看，關於“數字化”，有兩個英文單詞，看起來差不多，但內涵差異很大：Digitization，將模擬信息轉化為數字信息（傳統數採及圖、文、聲、像等信息通過識別轉為數字）；Digitalization，將數字技術融合到企業之中，深化應用各種業務軟件和物聯網等新興技術，實現數據驅動的決策分析，徹底變革企業的業務流程。
1.3為什麼是數字化轉型而不是信息化轉型？
目前對信息化發展階段的認識，不同的維度有不同的版本，主要介紹以下兩種論述：
1）“數字化+一體化+虛擬化+智能化”四階段論
這一版本源於信息化發展歷程。信息化的開展，數字化是信息化發展起點，中間經過深化應用，最後進入智能化階段。突出兩大核心內容：業務數據化、數據業務化。聚焦三大業務：數據怎麼取出來、數據怎麼傳出去、數據怎麼應用。
2）“信息化+數字化+智能化”三階段論
這一版本源於社會經濟發展模式的變革，數字化轉型是信息化發展到一定階段必然產物，在這一新趨勢下，每個人、每個企業、每個行業都將裹挾其中。同時，三種經濟模式重疊發展，共同推進社會經濟協同發展。
可以看出上述兩個版本中都有“數字化”三個字，但兩者的內涵有明顯的區別，前者強調的是“信息”的數字化，後者強調的是“經濟生態”的數字化。
目前，“數字化轉型”一詞已經悄然替代了“信息化”。更有甚者，將數字化轉型看成是人類社會經濟轉型的史上最偉大的一次社會經濟轉型，與前三次工業革命相提並論，全球的企業掀起了數字化轉型的建設熱潮。
數字化轉型本質上就是希望利用這些新技術，對傳統的生產模式進行顛覆與升級，打造按需設計、按需製造、按需配送的智能企業，通過數字化轉型來提升企業的競爭力。
到2018年，全球前1000強企業中的67%、中國前1000強企業中的50%都將把數字化轉型作為企業的戰略核心，對於傳統企業尤其是傳統的中小企業而言，數字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存題。
目前，每個企業都受到數字化的影響，公司的壽命、產品的壽命比以往任何時候都來的短，數字化轉型被許多企業看作是唯一的生存之路。
從中可以看出“數字化轉型”誕生的理由：
- 考慮各行各業的業務特點，匹配數字化時代運營模式
- 數字化是推進數字經濟的手段，其發展趨勢是社會的全面數據化
- 數字化是信息技術革命與經濟社會活動交融生成的大數據的深刻認識與深層應用
- 數字化是國家實施大數據戰略的重要途徑，利用數據的力量，塑造數字化能力
在數字化轉型大形勢下，企業IT技術部門第一次作為生產建設者的身份指導企業未來發展方向，IT部門不再是支撐部門，而是企業利潤產生的來源部門。
1.4“數字化轉型”賦予了企業IT人員新的使命
“數字化轉型”階段需要IT人員思維方式的轉型、甚至是顛覆。要當“主角”不當“配角”、要向“價值賦能者”轉變、要當企業數字化轉型的“引領者”。
- 戰略思維：拓展變革思維的視野，從單純的技術思維向全局性、複合型思維轉變。
- 產業思維：助力“融合發展”，從技術專家向跨界專家轉變。
- 商業思維：信息技術服務從面向企業內部向面向社會轉變。
- 管理思維：適應企業組織、流程和管控模式數字化轉型的需要，助力企業扁平化、去中心、平臺化等互聯網模式轉變。
- 數字思維：技術服務更敏捷、更簡化，從功能構建的使能者向價值實現的賦能者轉變。
二
企業數字化轉型實施能力解讀
數字化轉型的核心在於“變”，最終評價指標是商業模式或業務運作模式是否產生了創新。面對難以預測內部、外部的“變”，企業只有將更多注意力投向“速度”和“靈活性”，以“變”應“萬變”。
- 從外部來說，無論何種企業，面對激烈的市場競爭，管理者如何審時度勢、準確把握市場環境，合理利用掌握的信息及時做出恰當的應對策略，促進企業管理模式轉變和企業轉型發展非常關鍵；
- 從內部來說，信息掌控不準、不全、不快；決策制定不恰當、不及時；措施執行不靈活等等現象普遍存在。
所以說，“敏捷”是企業全面推動數字化轉型的新方向，技術發展、市場需求變化、內部生產動態等需要企業時刻保持“敏捷”。從而通過數字化轉型，企業能夠找準、找對一條生存之路，能夠使企業各個環節靈活、高效運轉，成為企業創效的重要選項。
“敏捷”的引入會觸發整個運營模式或工作模式的變革，而這一變革有時會導致企業不得不進行全面變革，否則就無法全面推進數字化轉型。轉型是一項危險與機遇並存的決策，企業管理者要對照自己的現狀、認清自己的核心能力，確定轉型方向，並思考在數字化轉型中引用敏捷之後所帶來的具體影響。
比如：企業在考慮引入敏捷來全面推進數字化轉型時，應對自身現狀進行全面考量，包括企業現在缺乏何種類型的數字化轉型人才；企業當下的機制體制是否為融合型團隊的協同提供了足夠的支持；IT部門在業務決策層面是否有參與權及話語權等核心問題。
2.1各行業追求數字化轉型的三種表現形式
1）追求新的商業模式，從而製造新的收入來源。驅動力：顧客對產品和服務的期望——客戶開發準則（精益創業）。
2）對已有企業商業模式的顛覆。驅動力：用新的技術蠶食別人的地盤——跨界競爭。
3）用數據和分析來重新設計業務流程，並獲得新的價值。
Gartner定義：數字業務轉型是為了追求新的收入流，新的產品和服務以及新的商業模式。
個人解讀：數字化轉型就是利用數字化手段“顛覆傳統、顛覆自己、顛覆別人”的創新手段，實現商業模式創新和工作模式創新。
2.2數字化轉型的核心價值聚焦四個變革
1、賦能你的員工：讓你的員工能夠快速跟上市場、客戶變化，高效地協作，預測和滿足客戶的需求。在用戶指定的時間段內提供個性化、豐富、聯網體驗的產品和服務。
2、吸引你的客戶：增加整個業務運營中的信息流，更好地管理資源，並使業務流程在所有邊界上保持同步。
3、優化你的操作：增加整個業務運營中的信息流，更好地管理資源，並使業務流程在所有邊界上保持同步。
4、改進你的產品 ：利用數字化渠道擴大業務範圍，預測客戶需求，瞭解你的產品使用情況，改進產品和服務。
上圖是企業數字化轉型四個變革的17個實施能力模型，其中第一項“吸引你的客戶”的6項能力解讀如下：
1）數字化廣告能力和客戶生命週期管理市場化能力：選擇什麼樣的社交媒體，覆蓋什麼樣的粉絲（潛客），如何使粉絲活躍並轉化為客戶，實現老客戶全生命週期的數字化管理。
2）客戶數據管理與分析能力：要把分散到各個系統中的客戶數據集中管理，要把公司與公司之間的業務關係，落實到人與人之間的業務關係上。
3）在線和移動商務能力：儘量把自己的業務，特別是面向客戶的，儘量在線化，移動化。
4）科技商店：為客戶提供宣傳、體驗本公司產品的科技商店。
5）多渠道體驗交付能力：對一個業務點，可以從多個渠道上建立數字化體驗能力。比如客戶展會邀請，有多種方式。
6）客戶服務自動化：實現客戶服務的自動化。
三
CIO數字化轉型實施能力解讀
3.1CIO能力現狀分析
談到CIO應該具備什麼樣的能力，仁者見仁智者見智。有人借用CIO本身的三個字母，具有一定的代表性。CIO需要具備C，也就是Communication，溝通能力；I，也就是influence，影響能力；O，也就是Organizing，組織能力。
- 溝通能力（C）：通過與上級溝通，爭取領導對信息化建設的理解和支持；通過與平級溝通，爭取各方面的支持。
- 影響能力（I）：通過溝通，讓溝通對象瞭解企業信息化建設的策略，路徑，目標等，從而爭取對信息化的支持，消除對信息化建設的誤解，抱怨和分歧，掃除障礙，創造條件，為信息化建設贏得良好的環境和氛圍。
- 組織能力（O） ：通過有效的組織協調，確保信息化工作高效開展。
從上述三種能力的體現，看出企業CIO的工作是被動的、辛苦的、戰戰兢兢、看人臉色——這是CIO普遍存在的現狀。
新形勢下，數字化轉型賦予了CIO新的角色，將從服務型轉變為業務型，CIO們在如何勝任這個新角色正面臨著巨大的挑戰——如何數據化技術拉動企業收入和擴展業務、促進業務增長——成為企業發展的引領者，以企業的業務發展為導向指引工作。
下面以齊魯石化信息化建設為例，總結分析一下CIO數字化轉型應該具備什麼樣的能力。
3.2齊魯石化面臨的形勢、困難和措施
齊魯石化隸屬中國石化集團公司，坐落於山東省淄博市，佔地面積21.7平方公里。公司始建於1966年，經過52年的建設，現已發展成為一家集石油加工、石油化工、煤化工、天然氣化工、鹽化工為一體，配套齊全的大型煉油、化工、化纖聯合企業。
企業主要生產汽油、航煤、柴油、瀝青、聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、合成橡膠、合成纖維、丙烯腈、丁辛醇、燒鹼、苯類等各種牌號120多種石油化工產品。其中：煉油綜合加工能力1300萬噸/年，乙烯產能80萬噸/年，化工產品年生產能力為合成樹脂110萬噸、燒鹼20萬噸、橡膠30萬噸、苯類45萬噸、醇類43.5萬噸、丙烯腈21萬噸、腈綸6.5萬噸，熱電裝機容量66萬千瓦。
企業面臨的形勢和困難主要體現在：
1）生產經營壓力大。從行業看，國內煉油規模仍不斷擴大，成品油需求增速持續放緩，純煉油企業向煉化一體化延伸，化工產能面臨新一輪大增長、大爆發，石化行業產能過剩將成為常態，市場競爭必將更加激烈、更加殘酷。從公司看，成品油配置計劃爭取難度大；化工板塊受國內新建化工裝置逐步開工影響，化工產品盈利空間進一步縮窄。
2）人工成本居高不下。人工成本利潤率在同行業企業中排名靠後。中國石化對各分子公司用工總量大、勞動生產率低、富餘人員顯化不充分、人力資源盤活不主動的企業視情況核減工資總額。
3）環保壓力大。資源環境約束進一步趨緊，國家環保監督執法始終保持高壓態勢，京津冀及周邊地區環保標準異常嚴格。
為此，從企業全局高度制訂了相關措施：
- 抓安全抓環保。安全是效益、環保是生存
- 打造平安工廠、建設綠色企業
- 追求最大效益，提升企業競爭力
- 緊盯生產運行、全力穩產增效
- 緊盯市場變化、全力經營增效
- 緊盯效益中心、全力優化增效
- 緊盯成本費用、全力管理增效
- 深化改革除弊，激發企業活力
- 推進機構人員優化、提升管理效率
- 推進機構人員優化、提升管理效率
- 推進差異化薪酬，提高崗位效能
- 加大“兩化”融合力度，引領業務高效快速開展
- 煉化一體化優化
- 煉化生產集中管控
- 煉化一體化設備管控
- 強化精益管理，培育一流治企能力
- 持續提升管理效率
- 切實發揮考核作用
3.3數字化轉型規劃及CIO應該思考的問題
堅持與生產經營相結合、與專業化管理相結合、與系統優化相結合，提升各業務領域的感知、預測、優化分析和協同能力，用信息化全面提高生產經營管理水平，要“建成一個平臺、解決兩個問題、實現三大目標”：加強基礎建設、建立全公司統一的集成平臺，解決信息“孤島”和應對遲緩兩大問題，實現全公司信息共享、業務協同、過程控制，從而實現三大目標：
運營決策科學化，通過深化信息集成和大數據分析等應用，做到事前科學預測、事中動態改進、事後全面分析；運營管理協同化，通過完善生產運營大指令和大優化機制，做到流程高度集成、業務高度協同、價值全局最優；運行操作自動化，通過提升生產自動化控制和指揮中心監控協調等水平，做到過程自動控制、操作實時優化、指揮高效快捷。（摘自領導講話稿）針對上述內容，CIO可以思考以下幾個問題：
序號
問題
1
什麼樣的平臺才能解決信息孤島問題？
2
系統怎樣建才能解決應對遲緩的問題？
3
運營決策科學化怎麼實現？特別是怎麼實現事前科學預測、事中動態改進
4
運營管理協同化怎麼實現？特別是怎麼實現業務高度協調、價值全局最優
5
運行操作自動化怎麼實現？特別是怎麼實現操作實時優化、指揮高效快捷
加強“運行數據的集成應用、日常數據的全面分析、異常問題的提前預見和共性問題的及時處理”，不斷提升公司的數字化、智能化、自動化和遠程控制水平，實現信息化與工業化的深度融合，打造信息化背景下的競爭新優勢。創新和智能工廠建設是實現基業長青、創造美好生活的“助推器”。誰先佔據制高點，誰就能掌握先機。我們必須堅持把創新驅動擺在公司發展全局的核心位置，不斷集聚新動能、持續釋放新動力，以科技創新和智能工廠建設支撐引領公司提質增效升級、持續健康發展。（摘自領導講話稿）
針對上述內容，CIO可以思考以下幾個問題：
序號
問題
1
怎樣做才算是運行數據的集成應用？
2
怎樣做才算是日常數據的全面分析？
3
怎樣做才算是異常問題的提前預見？
4
怎樣做才算是共性問題的及時處理？
每一句話都可以是一個具有重要意義的研究課題：
3.4
企業CIO數字化轉型實施能力解讀
十幾年來，國家各行各業的數字化轉型獲得長足的發展，特別是近幾年，隨著“互聯網+”步伐的不斷推進，數字化轉型形勢發展迅猛。
傳統行業，特別是石油石化行業，從上世紀的局部應用轉向集成應用，從專業級、部門級管理信息系統逐步發展到企業級管理信息系統如ERP、MES、公文系統、OA系統等，為企業生產、經營管理、日常辦公等提供了有力的支撐。比如，ERP減輕了財務人員月結工作量、縮短了月結時間、確保了月結準確性；MES在實物量平衡基礎上快速生成企業級調度日報。
然而，回顧幾十年的信息化建設，有著太多的浮躁、也有著太多的無奈，
“信息孤島”現象越來越嚴重，信息化在解決生產經營存在的實際問題的水平不盡人意，更有甚者，有人形容部分應用讓用戶成為了信息化的“奴隸”；企業信息部門的地位難逃邊緣部門的怪圈；IT專業難逃輔助專業的怪圈。- 原因之一：領導不重視，氛圍沒形成
- 原因之二：認識不到位，配合力度不夠
- 原因之三：投資不到位，巧婦難為無米之炊
- 原因之四：融合發展不夠，頂層設計不足
- 原因之五：創新不夠，實施策略針對性不強
- 原因之六：功能深度不夠，面上功夫多
- 原因之七：開發商利益驅動，為了項目而項目
- 原因之八：IT人員知識面不寬，引領能力欠缺
- 原因之九：技術厚度不夠，部分難題無解決方案
- 原因之十：信息部門地位不高，IT人員缺乏積極性
任何一個行業都有“核心業務”和“非核心業務”，企業IT人員在數字化轉型中要發揮引領作用，必須要清楚地知道這些業務執行現狀，知道業務的“痛點”和“難點”在哪裡，然後結合這些痛點和難點，開展企業“數字化轉型”總體規劃。根據總體規劃，根據業務重要程度和難點痛點的緊急程度，把數字化轉型措施落實到年度計劃中。
企業CIO在數字化轉型中引領的能力主要體現在三大方面：業務能力、溝通能力及數字化能力。其中業務能力包括對企業發展目標的理解能力和對各業務現狀的洞察能力；數字化能力包括：利用數字技術解決業務痛點、難點的能力和匹配企業長遠發展的數字化前瞻性能力。
3.5仰望星空 腳踏實地 謀長遠
對製造也來說，數字化轉型或智能化的最高境界是“虛擬製造”，虛擬製造是指仿真、建模和分析技術及工具的綜合應用，以增強各層製造設計和生產決策與控制。
定義：虛擬製造技術是由多學科先進知識形成的綜合系統技術，是以計算機仿真技術為前提，對設計、製造等生產過程進行統一建模，在產品設計階段，實時並行地模擬出產品未來製造全過程及其對產品設計的影響，預測產品性能、產品製造成本、產品的製造性，從而更有效、更經濟地靈活地組織製造生產，使工廠和車間的資源得到合理配置，以達到產品的開發週期和成本的最小化，產品設計質量的最優化，生產效率的最高化之目的。
解讀：把實際製造過程搬到計算機上，實現實際製造的本質機理，通過模型來模擬和預測產品性能及加工過程可能存在的問題，加深人們對生產過程的認識和理解，提高人們的預測和決策水平。
應用模式：離線模式和在線模式。
通過“虛擬製造”技術及以其為核心的其它關鍵技術，智能工廠願景大部分都能實現。其中需要解決如下關鍵技術，這是未來5—10年的攻關方向：
1、企業級模型建模技術
建立企業級模型是實現虛擬製造的重要核心，前幾年大家對此都沒有意識，從今年開始，大家才剛剛有所觸動，但大模型怎麼建，從企業IT人員、大專院校到高科技公司對此都還沒有形成一個完整的概念。
目前有兩個技術路線可以考慮，一是利用機理分析法建立企業級機理模型；二是利用機器學習技術建立特徵模型。前者是基於系統原理的建模，需要考慮裝置級機理模型用什麼樣的技術建？廠級、公司級機理模型用什麼技術建？後者是通過機器對歷史大數據的訓練和學習找出一些規律（模型），通過這些規律和模型來判斷一些未知的事情（預測）。限於當前的機器學習仍需要人工干預為其提供規律總結的方向和維度，因此需要判斷這類模型在不同層面的適用性。
2、調度優化技術
對煉化企業來說，“計劃優化—調度優化—裝置優化—控制優化”是煉化企業的核心主線，數字化轉型或智能工廠建設一定要圍繞這條核心主線開展工作。
“計劃優化”的核心技術是LP技術，在世界範圍內已經非常成熟，需要進一步深化的是在確保數據源及時性和準確性基礎上，建立計劃優化閉環機制，使月度計劃也要“動”起來，另外就是尋找新的優化場景，比如把能源計劃也納入其中等等。
“裝置優化”技術也比較成熟，目前主要存在“離線優化”和“在線優化”兩種模式。
“控制優化”技術更加成熟，以APC為代表的控制優化已經得到廣泛應用。另外，PID整定優化、控制性能提升、專用控制優化軟件等。
“調度優化”技術煉化企業智能工廠建設的“重點”也是“難點”。誰攻克了調度優化技術誰就佔領了智能化應用的制高點。限於煉化業務的複雜性，調度優化在世界範圍內研究的比較多，但完整定型的解決方案和實施技術還沒有出現。
調度優化的核心：及時、靈活、準確地變更工藝路線和加工方案，以保證當期最大量生產處總體價值最高的產品。
智能工廠現有方案：根據每天生產動態和外界條件變化信息，以企業整體效益為出發點，及時做出反饋並加以測算，將測算結論以量化的日優化生產指令並下達到生產一線，實現生產全流程優化，達到提高經濟效益的目的。
XX石化公司：運用R—SIM等煉廠優化軟件為主要技術手段，以生產全流程優化為重點、單裝置優化為補充，深度挖掘生產組織及裝置操作過程中存在的效益空間，具體以優化方案的命題、測算、實施、跟蹤、評價為主要工作內容，在整個公司範圍內持續、全面、深入開展日優化工作，實現企業經濟效益最大化的目標。
具體做法：一是成立聯合優化小組，以生產計劃處為指揮中心，優化小組成員負責每日優化方案制定、下達及監督實施，各個運行部內部每套裝置選出一名主管為日優化指令執行責任人，負責方案執行及反饋。日優化管理網絡的建立自上而下的打通了優化工作開展的渠道，為長期開展工作提供了平臺和流程保證。二是創建日優化管理信息平臺，每天定期發佈“每日優化方案”和每日執行與實際的跟蹤比對。
XX石化是純煉油裝置，利用R-SIM建立全流程模型沒什麼問題，且不說是煉化一體化企業，僅僅煉油廠裝置種類多，利用R-SIM建立全流程模型不現實，現正在實施的智能工廠中，只是建立了全廠LP優化模型，輔助幾套裝置的R-SIM模型，實施路線與XX石化不一樣。那麼對齊魯石化來說，調度優化應該怎麼做？
在智能工廠實施過程中，筆者總結了一套煉化一體化優化實施方法論，提出了“引導式+優化+模擬”的一體化優化解決方案，並對正在實施的方案進行總結體提煉，繪製了現有解決方案的數據集成關係和功能集成關係，同時總結出了“五句話”指導現階段項目的實施和上線應用。
- 日效益測算看績效
- 日效益分析找問題
- 多層次優化訂措施
- 全維度模擬保準確
- 強指令執行包落實
目前，XX石化方案和齊魯石化方案都是當前技術條件下的無奈之舉，其中，XX石化方案取得成功的關鍵在於“聯合優化小組”+“裝置日優化主管”，通過“聯合優化小組”尋找優化點，通過“裝置日優化主管”實現信息溝通和指令監控。齊魯石化方案強調的重點是通過各層面的效益分析找出引起效益變動點，找到了差異，就找到了優化方向。
3、領導駕駛艙實施技術
領導駕駛艙又叫決策支持系統，通過詳盡的指標體系，實時反映企業的運行狀態，將採集的數據形象化、直觀化、具體化。最大化地發揮高層瞭解、領導和控制公司業務的管理室（即駕駛艙），是一個為高層管理者提供“一站式”決策支持的管理信息系統。
然而目前很多關於駕駛艙的應用案例都是基於BI衍生而來的，其設計思路仍停留在基於ERP的決策支持系統上。對連續型石油加工企業來說，圍繞指標體系開展駕駛艙設計是一個維度，但限於部分指標無法實時獲取、熱點動態無法指標化，完全依靠指標體系建立駕駛艙不適用煉化企業。
筆者認為煉化企業的駕駛艙設計應該考慮以下幾個原則：一是“全業務域”+“全要素”；二是“動態熱點”+“智能預警”+“異常結果自動展示”；三是“動態指標”+“人工鑽取分析”。
最終目的：
當生產經營正常的情況下，保證決策層只看幾幅頁面即可；當生產經營不正常時，保證決策層能快速知道異常原因、處理結果。4、價值鏈優化技術
中國石化“十三五”發展規劃綱要：全面實施公司五大發展戰略，聚焦提質增效升級。其中，價值引領列為五大發展戰略之首，目的在於堅持以提高發展質量和效益為中心，充分發揮價值管理的導向和約束作用，使銷售、生產、供應、科研、投資等一切工作都向價值創造聚焦，做好增量、盤活存量、主動減量，把每個產業鏈都打造成有質量有效益的價值鏈，提高資產創效能力，確保國有資產保值增值。
傳統方法：價值型定量目標管理——成本控制法。壓縮非生產性支出，同時努力擴大有邊際貢獻產品的產量，力圖通過這種增收節支的思維方式來獲取最大效益。缺點：一是片面追求簡單的責任目標而無視其他方面的責任，甚至犧牲企業的整體利益，容易造成局部最優，而全局不優；二是傳統成本控制主要與會計核算保持一致,沒有及時反應企業成本的發生,其成本控制工作往往與企業成本發生的狀況會存在一定的偏差。
解決方案：研究和探索企業內部價值鏈優化分析技術彌補傳統成本控制方法的缺陷與不足。
從企業日常執行角度出發，以增加企業創造價值為目標,從採購、生產、營銷、運輸，交貨以及對產品起輔助作用的各種活動出發，對價值鏈的各環節進行分析,
找出成本產生較高的環節，找到成本控制的重點，從而對各環節成本進行合理有效的控制。價值鏈就是創造企業價值的一系列互相關聯的生產經營活動，在這一系列的“價值活動”環節中，並不是每一個環節都能夠創造價值，企業所創造的價值僅來自企業“價值活動”的某些特定環節。
企業價值鏈分析其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。
開展企業內部價值鏈成本分析的主要步驟有三步：一是找出企業價值產生的主要作業活動；二是對每一主要作業活動進行成本動因分析；三是開展競爭優勢分析。
對煉化企業來說，價值鏈分為主生產作業鏈、輔助生產作業鏈和輔助價值鏈三部分。
第一步：確定並分解企業的價值鏈。主生產作業鏈（生產裝置）、輔助生產作業鏈（公用工程）、輔助價值鏈（物資供應、庫存、營銷）。
第二步：識別各種價值活動的成本動因。成本動因是指影響成本行為的各種因素。
第三步：構建企業計量價值的指標體系並開展貢獻率分析。構建一套計量價值的指標體系，然後將成本分攤到價值鏈各種活動中並計算各價值活動對企業價值創造的貢獻率。
第四步：價值鏈優化。價值鏈優化目的是找到增值的方法。主要有兩種方法：一是對佔總成本比重較大的價值活動的成本動因進行控制，其二就是重構價值鏈，企業可以採用不同的更有效率的方式重構價值鏈以獲取成本優勢。
研究和探討上述四個技術的解決方案是數字化轉型應該要走、必須要走的一條路，只有這樣才能真正發揮製造企業數字化轉型所帶來的成效。但要注意的是上述四個解決方案並不是各自獨立的，相互之間可以通過互相嵌入，使智能製造達到一個新的境界。
閱讀更多 壹點方圓諮詢 的文章
