如何應對疫情帶來的機遇與挑戰？樹信心、去庫存、調結構、做服務。
文 |李振江、張令
李振江系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員，和君諮詢集團合夥人、酒水事業部主任；張令系和君諮詢集團高級諮詢師
本次新冠疫情來勢兇猛，快速的爆發和蔓延對中國未來的經濟形勢不可避免地造成了巨大影響。酒類商品作為社交化產品，我們更多關注的是聚飲場景和聚飲營銷。
此次疫情對聚飲市場是一個較大的衝擊，而恰逢春節，讓聚飲消費的衝擊形成了雙重疊加。從此次疫情爆發時間點來說，我們認為這種聚飲消費雙重衝擊只是一次性的個例現象，隨著疫情拐點的到來，影響將逐步減弱。
但具備明顯淡旺季的酒水行業來說，本次疫情給廣大的經銷商群體帶來了現實性的直接影響——較大的庫存壓力和現金流壓力。
對於全國市場經銷商群體來說，春節備貨是個持續性的命題，2020年的春節依然不例外。但隨著疫情的爆發及蔓延，節前出貨正常，節後壓倉斷單，對於很多傳統密集型分銷的經銷商來說，疫情過後的分銷和終端退貨將也許成為壓垮企業的最後一根稻草。
如何應對本次實質性危機？筆者最近通過與數十位酒業經銷商、協會領導密切溝通，從“樹信心、去庫存、調結構、做服務”四個方面，給廣大經銷商朋友提供一些應對性建議，供大家借鑑和參考。
梳理思路，樹立信心
疫情之中，人心惶惶，很多經銷商面對較大的庫存壓力和資金壓力，本來面對不確定的市場前景就信心不足，疫情加碼一下降到冰點，身心壓力和包袱陡然增大。
在疫情和災難面前，雖然壓力直線升高，但信心比黃金更重要，不僅要給自己信心，更要給下游合作伙伴、員工乃至上游企業信心，這樣才能為疫情過後的去庫存打下堅實的基礎。
堅定自己的決心
酒水行業競爭日趨激烈，對於傳統經銷商群體來說，每一天都存在風險和壓力。可以說風險和壓力將成為常態。
本次的疫情困難是所有經銷商同行共同面對的，疫情爆發只是一個個例現象，堅信自己只要理清思路，方法一定比困難多。
中國的商貿企業小則三五人，多則上千人，企業如果垮了，員工將面臨失業的風險。所以為了跟自己打拼的員工和員工背後的家庭，我們作為團隊領頭羊，也需要堅定決心，挺過難關。
樹立合作伙伴信心
下游合作伙伴是經銷商生存和發展的關鍵，更是經銷商核心優勢資源的集中體現。安撫好下游合作伙伴的情緒尤為重要。
在疫情之中，儘可能通過遠程方式與下游合作伙伴溝通，通過自己所瞭解的疫情信息、行業信息以及疫情後如何做動銷的思路和方法為他們解決實際問題，兌現承諾、說明困難、共渡難關。讓下游合作伙伴特別是核心合作伙伴瞭解情況，減少一些後顧之憂。
凝聚團隊人心
建立疫情期間專項委員會，一方面隨時關注員工身體健康、情緒狀況，讓員工安心避疫。一方面重新確立全年營銷計劃，儘快拿出全年去庫存，強動銷的方法和思路，並針對性的進行分工、協同及任務分解。讓團隊在防疫期間不懈怠、有思考、狀態足，一旦疫情結束，可以全身心快速進入角色。
交互上游展現誠心
此次疫情所帶來的影響是全面的。負責任的酒企定會對經銷商群體有所幫扶，經銷商也要全力配合廠家做好市場穩定工作。
真心換真情，多與企業廠家負責人溝通現狀，交流思路和後續辦法，爭取更多的廠家資源，為下一步庫存消化帶來更多政策補貼空間和支持。
聯合抱團，消化庫存
經銷商庫存壓力大，造成現金流不可預期。這主要是聚飲消費的斷檔造成的分銷出貨的減少或停滯。經銷商庫存消化，與其說是減少退庫，倒不如說是增加疫情中和疫情後的動銷和出貨途徑，更加符合實際。從而降低單一傳統渠道帶來的不可控風險。
疫情過後的消費者動銷問題與多渠道分化，是消化庫存的重點。
與區域O2O平臺或外賣配送平臺合作，增加家庭消費到達率
本次疫情讓所有人都主動或被動地在家隔離或避疫，移動互聯平臺成為家庭購物的主要途徑。可以預見，互聯網平臺在2020年將會更上層樓，消費比重會進一步增大，從而進一步分割傳統菸酒店的零售份額。
經銷商可以在疫情中和疫情後，與當地O2O平臺或外賣配送平臺合作，作為增加家庭消費到達率的一個重要途徑，作為傳統銷售渠道的一個重要的補充。
與社區門店、便利終端和生鮮終端平臺合作，增加到戶幾率
以前，我們重點關注聚飲場所以及聚飲場所周邊的專業菸酒店。此次疫情過程中，我們發現，社區終端店的價值被放大。
筆者早在3年前就在深度研究社區終端的組織與營銷模式，幫助很多酒企取得了驕人的成績。筆者認為，市場發展的本質是對於“銷售”資源與購買“用戶”的搶奪。未來，經銷商群體需要從重點關注聚飲消費向兼顧關注社區化群體消費轉移。
構建以人群數量為單位的社區化營銷體系，即可同時完成對於“用戶與渠道”雙重核心銷售資源的搶奪。“社區+門店+核心人組織+系統化公關”即為銷售最短鏈條的構建，建立直達消費C端（居住社區的消費者）的引導消費，並將B端（店老闆）有效地進行組織化鏈接與資源互利。這是未來經銷商進行社區化系統營銷需要長期構建的核心命題。
藉助社會團體資源，會員之間補缺補差，資源互補。
目前看，一定規模量級的經銷商群體，在當地大多都自發加入了區域的社會團體，如協會，商會等。遭遇此次疫情，造成庫存積壓，經銷商應積極通過協會、商會，主動與各會員單位溝通聯繫，共同探討、相互扶持，減少庫存積壓帶來的現金流風險。
利用新媒體資源，加強線上活動力度，提供更多元服務
在家避疫，所有人與外界聯繫主要通過電話或微信。在疫情之中和之後，經銷商要重點利用新媒體資源、微信等工具進行線上活動推廣，頻次要高，樣式要多。並輔助產品宣傳與促銷，通過電話訂購方式，提供送貨上門服務。
同時，製作好統一的產品電子宣傳單或H5，發動企業員工、下游合作伙伴、親朋好友進行朋友圈推廣，增加銷售機會。
聯合區域商業終端，形成命運共同體，共同對抗風險
經銷商的分銷合作模式多數是甲方與乙方的關係，共同面對風險的關係比較脆弱。通過本次疫情，給每個經銷商都敲響了警鐘，經銷商群體應該更多思考如何與下游客戶採取何種合作方式，才能互利共贏並能共同對抗風險。
當下，經銷商應將商業分銷終端納入到一體化的合作、分利機制中，將下游客戶變成真正意義上的“合作伙伴”。通過讓利、聯營、共享收益、培訓學習平臺等方式形成“1+N”聯盟，抱團取暖，分散風險，互補短板。
迎合趨勢，調整架構
本次新冠疫情對於聚飲消費雙重衝擊只是一次性的個例現象，隨著疫情拐點的到來，影響將逐步減弱。但不可避免地對每個人的消費心理和消費習慣會帶來一定程度的影響。
經銷商應重點關注本次疫情對消費心理帶來的影響和消費趨勢的變化，結合趨勢所體現的需求偏好，從經營結構層面進行適應性調整，為後期企業經營提供新的經營方向或新的利潤增長點。
酒水消費市場主流價位下移帶來檔位結構的調整。
本次新冠疫情讓中國經濟進一步下行風險增大，整體企業運營的不景氣必然會帶來消費購買能力的減弱。以前我們重點關注的是聚飲市場，隨著消聚飲費理性進一步加強，消費需求從身份、面子角度將進一步向性價比、實惠型轉移。
可以預見，酒水消費結構主體將200元以下檔位轉移，高檔價位產品市場容量將會有一定比例縮水。對於經銷商來說，應在庫存消化過程中，同步重點進行產品結構合理調整，把精力放在200元以下檔位產品的選擇和動銷上。
從關注大眾需求向兼顧個性需求轉移
從長期看，聚飲消費的頻次將恢復正常，傳統常規產品迎來新的發展可以預期，家庭消費的個性需求也將進一步凸顯。對於中國酒水消費來說，小包裝、個性化產品定製將成為個性需求的重點方向。
經銷商在後期進行產品結構調整，配合社區營銷系統的構建與打造時，選擇合適的產品配稱顯得尤為必要。經銷商在選擇產品時，適當考慮品相較好的小包裝產品以及小批量個性化定製產品進行品項結構搭配。
健康酒水品類將出現新一波增長
本次冠狀病毒疫情，促使很多的“社會人”變成了“家庭人”，讓忙於應酬的酒水消費主力軍真正迴歸家庭，成了父母的兒子、妻子的老公，孩子的爸爸。從而有了真正意義上的家人之間的溝通、感知和相互理解。
可以預見，經過此次疫情洗禮，國人的健康意識會進一步加強，對於酒水品類來說，帶有健康屬性的醬香型品類仍會持續放大市場熱度，葡萄酒（紅酒）、保健酒、養生酒也將成為消費需求的重要品類。
未來，有品牌背書和品質保證的醬香型白酒、葡萄酒和保健酒將出現異軍突起的黑馬。這要求經銷商在後期進行產品結構調整時，需要重點考慮健康酒水品類的多樣性，形成組合品類結構，減少單一品類的營銷推廣侷限性。
患難見真情，災難現情懷，透過疫情選品牌
在災難來臨時，社會責任感能有效體現一個品牌的價值觀和情懷。一個具有高度社會責任感的企業和品牌，一定值得經銷商信賴和追隨。
通過本次疫情，經銷商可以重點關注一下為武漢提供捐助的上游酒水企業，如果未來有合適的合作機會，一定不要錯過。同時，本次疫情給經銷商群體帶來現實性經營困境，那些願意站在經銷商角度設身處地出謀劃策、提供支持的上游企業，同樣值得經銷商去長久合作，讓“廠商一體化”變成實實在在的行動，而不是口號。
機制調整，服務為王
中國酒水傳統經銷商，很多不是靠網絡資源優勢去實現與上游企業的對接，而是依靠主流廠家品牌背書進行自上而下的網絡構建的。
在這樣的發展過程中，經銷商服務意識嚴重不足。在不可控的疫情災難來臨時，分銷和終端出貨受阻，合作關係就變得異常脆弱。
經銷商作為上游廠家和分銷商、消費者之間的中間環節，起到承上啟下的作用，本質上是服務創造收益，而不應是產品差價獲得收益。與其說網絡資源是經銷商的核心優勢，不如說擁有健全的服務體系是經銷商生存和發展的根本，是獲得上游廠家青睞的關鍵。
如何構建團隊的客戶服務意識、如何為分銷商、終端乃至消費者提供愉悅、舒適的服務體驗是未來經銷商保持可持續發展的催化劑和動力，通過此次疫情，經銷商企業可以在既有的組織結構與業務結構中完成新一輪的“進化提升”。
打造團隊的客戶服務意識
對於經銷商團隊來說，客戶服務不是簡單的客戶客情維繫，更不是客戶訂單處理的及時性，而是要培養所有團隊員工刻到骨子裡的客戶服務意識。客戶服務意識培養，需要從機制、部門設置、考核等幾個方面綜合貫徹和落實執行。
第一，團隊機制層面，需要企業團隊內部構建客戶服務手冊，讓每一位團隊成員明確服務客戶才能帶來收益；
第二、建立專門的客戶服務部門，作為專業售後服務後勤部門，協助一線業務人員做好客戶服務；
第三，樹立貫徹“服務做得好，結果自然好”的銷售心態，變銷售導向為客戶服務導向，並有專門人員進行督導考核。
構建愉悅的客戶服務體驗
愉悅的客戶服務體驗體現在客戶服務細節當中。做好客戶服務細節的把控，首先，要做好對於客戶全方位信息的收集和整理，並針對性分析，列出客戶服務的重點方向。
其次，按客戶類別建立客戶服務標準和規範，不同的客戶關注點進行對應的服務內容設計，讓客戶感受服務的唯一性和針對性。
最後，落實到行動中，讓客戶在合作過程中真切感受到服務的暖心，從而實現可持續合作或消費。
總體來說，愉悅的客戶服務體驗不是一蹴而就的，需要經過一個長時間的實踐和總結，形成企業自身的相對獨特的客戶服務特色，逐漸成為經銷商企業文化的靈魂。
新冠疫情雖然只是一次個例事件，但對經銷商造成現實性經營困境壓力是毋庸置疑的。面對疫情，廣大經銷商群體需要樹立信心，梳理思路、多途徑消化庫存，同時適應消費趨勢，合理調整產品結構，系統化構建和打造客戶服務體系。
危機與機遇同存，疫情很快就會過去，半年的時間是修正經營方向、優化業務結構、聯合商業資源、提升組織動能、選拔任用幹部等內外部升級的最佳時機。抓住機遇，迎接新的發展。
陽光前進，春暖花開！
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