1月3日，《經濟日報》發表文章《創業35年，海爾再出發》，以紀念海爾成功走過輝煌的35週年。以下是文章全文。
工業革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產品品牌，以產品溢價為主；第二類是平臺品牌，以移動互聯網的流量溢價為主；第三類是生態品牌，以體驗溢價為主。海爾開啟第六次戰略轉型，主題是生態品牌戰略，與之相適應的企業文化是新的海爾精神，即“誠信生態、共贏進化；人單合一、鏈群合約”——
2019年12月26日是海爾集團創業35週年紀念日。在當日的慶祝活動上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏上臺向10多位創業老元勳頒獎後逐一擁抱時，臺下不少人熱淚盈眶。
這份感動是對為海爾作出巨大貢獻的創業者們的最好致敬。35年間，海爾從一家資不抵債、瀕臨破產的小廠，成長為世界白色家電第一品牌，成長為在全球有10大研發中心、25個工業園、122個製造中心，年營業額近3000億元的超級企業集團。35年來，海爾已經歷了5個戰略階段，每個階段領風氣之先，當前，他們又開啟了第六個戰略：生態品牌戰略——海爾志在成為物聯網時代的生態品牌引領者。
推動品牌國際化
1984年底，當張瑞敏帶著新的領導班子來到海爾的前身青島電冰箱總廠時，企業已虧損147萬元。張瑞敏到農村大隊借錢，才給全廠工人發了工資過了年。1985年，為喚醒員工質量意識，張瑞敏帶頭親手砸毀了76臺有質量問題的冰箱，並明確提出“創優質、奪金牌”的目標，由此開啟了名牌戰略階段。1988年，青島電冰箱總廠獲得了中國電冰箱行業第一塊“國家優質產品獎”金牌，成為國產電冰箱行業第一品牌。
1995年7月份，原紅星電器有限公司整體劃歸海爾，海爾以“吃休克魚”的方式，通過輸入海爾文化，盤活被兼併企業，短短3個月就實現扭虧為盈。憑藉“品牌+文化+資本”，海爾先後兼併了國內18家企業，海爾從冰箱延伸到洗衣機、空調、黑電、數碼產品等領域。
1998年，秉承著“走出去、走進去、走上去”的理念，海爾啟動了國際化戰略。海爾通過“先難後易”的國際化策略，先到發達國家市場創出品牌，然後開發發展中國家市場。1999年4月30日，海爾在美國建廠，邁出了開拓國際市場的關鍵一步。
從2005年開始，海爾開始推進全球化品牌戰略，其全球化和國際化的不同點在於其全球化的核心是本土化，海外本土化設計、本土化製造、本土化營銷“三位一體”，大部分員工都是當地人，更瞭解當地用戶個性化需求。期間海爾在全球佈局研發和製造基地，並先後收購了日本三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其他家電業務，收購了新西蘭斐雪派克等頂級家電品牌。2009年，海爾在世界白電市場佔有率排名第一。
2012年，海爾進入網絡化發展戰略階段，他們在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理6個方面開始改革探索，強調“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，充分調動生態鏈上的小微企業積極性，同時全力推動“從大規模製造向大規模定製的轉型”，致力於成為平臺化企業。為此，海爾創造出工業互聯網COSMOPlat平臺，該平臺目前已成為全球最大的大規模定製解決方案平臺，吸引了390多萬家企業、3.2億用戶在平臺上註冊，為3.5萬家企業提供了增值服務。
抓住“人”這個關鍵
“海爾過去的五個戰略階段，每個戰略階段都貫徹了‘人是目的、有生於無’的價值觀。”回顧過去，張瑞敏認為“人”是海爾在每個戰略階段不斷引領市場的關鍵。
名牌戰略階段——“高品質產品出自於高素質的人”。張瑞敏說，通過“砸冰箱”改變了員工“質量分等級”的觀念，樹立了“有缺陷的產品就是廢品”的全新理念。同時，海爾探索出了“日事日畢、日清日高”的管理方法，讓員工素質每天進步，逐步提高。
多元化戰略階段——“盤活資產先盤活人”。那個時候的兼併一般都侷限在資產層面，追求資產擴大。海爾則堅持“盤活資產先盤活人”，“海爾文化激活休克魚”就是這一理念最好的實踐。夏天洗衣機不好賣，海爾提出“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”，改變觀念後，他們開發了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機，結果一炮打響。
國際化戰略階段——“欲創國際品牌先創人的國際化”。海爾當時定的戰略就是把創國際品牌的目標和人聯繫在一起。要求員工到國外去，要熟悉國外的規則，融入國際市場。即便是剛開始開拓市場很困難，也要不畏艱難，一點一點做，鍛鍊了一大批國際化人才。
全球化品牌戰略階段——“以海爾人的本土化創全球化本土品牌”。這個階段海爾在海外完全採取“三位一體”策略，研發、製造、銷售都實現了“人”的本土化，並引導他們從當地用戶個性化需求中尋找出路。在經常停電的非洲，海爾推出停電以後可以100小時持續不化凍的冷櫃，在俄羅斯，推出從零下30℃到零上60℃都可以制熱製冷的空調。
網絡化戰略階段——“以鏈群（生態鏈小微群）創用戶體驗場景”。這一階段，海爾更是把“人”的潛能充分釋放。海爾創造的“人單合一”雙贏模式，把員工變成創客，創客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態鏈小微群，這些小微自主組合，組合成一個沒有中心、沒有領導，完全以用戶體驗驅動的鏈群，鏈群各節點圍繞用戶應用場景體驗共創共贏。
開啟第六次戰略轉型
“陸止於此，海始於斯。”張瑞敏用這句名言形容止於海爾過去的前五個戰略階段和即將開啟的新徵程，“我們開啟第六次戰略轉型的探索，主題是生態品牌戰略，與之相適應的企業文化是新的海爾精神，即‘誠信生態、共贏進化；人單合一、鏈群合約’”。
2019年11月29日，俄羅斯企業代表團到訪海爾，學習“人單合一”經驗。
張瑞敏認為，工業革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產品品牌，以產品溢價為主；第二類是平臺品牌，以移動互聯網的流量溢價為主；第三類是生態品牌，以體驗溢價為主。“如果說沒有移動互聯就沒有電商，那麼沒有物聯網就沒有場景生態。用戶場景體驗迭代將驅動生態品牌自我進化。”
事實上，海爾在生態品牌方面已經進行了深入探索。在物聯網生態領域，海爾分別主導了大規模定製模式標準、智慧家庭標準和物聯網生態標準，成為國際標準的引領者。
“物聯網時代，產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。什麼叫場景？單件衣服就是產品，多件衣服如何搭配就叫場景。”張瑞敏說，物聯網時代，器具要和用戶場景體驗連接，用戶要的不是一臺功能性的產品，而是體驗迭代的解決方案。所以要不斷地根據用戶體驗迭代改進。“海爾智家上海001號店賣得最好的是智慧陽臺場景，一個月要賣幾萬套，這個場景方案裡以洗衣機、乾衣機、健身器材為主，還有櫥櫃、晾衣架等。如果不是一個場景，而是單個品牌的產品，就無法滿足用戶個性化需求，唯一的辦法就是大家共同創造價值，增值分享。”
2019年10月15日，“海爾生物”成功上市，和其他上市的生物科技公司不同，海爾生物是物聯網科技生態。海爾在給醫院提供儲存血液的冷櫃時發現，醫院和血站有一個很大矛盾就是一邊採血很困難，一邊浪費很多。海爾用物聯網解決方案把所有節點連在一起，變成一個血聯網，實現血液零浪費、患者零等待。
張瑞敏認為，在生態品牌戰略階段，海爾將遇到三個方面的挑戰：從平臺到用戶體驗生態的挑戰；從用戶體驗生態到終身用戶的挑戰；創客的自進化湧現新物種的挑戰。如何破解這些挑戰？張瑞敏給出的答案是：“要創造一個適應物聯網的模式——人單合一。如果人單合一成功了，原來的經典管理模式都會被截斷眾流；人單合一模式的成功在於不論在什麼情況下都能適應。”
據悉，目前人單合一模式已成功運用於美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本三洋等全球多家企業，並被能源、傳媒、文旅、體育、金融等多個行業引入。
35年風雨兼程，是告別一段過往，亦是迎接一段未來。進入生態品牌戰略階段的海爾，同樣在探索著一次新的從無到有的過程。（劉成）
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