今天，當人人都在高呼“消費產業值得重做一遍”的時候，消費投資也在被重新定義，相比於之前移動互聯網時代的投資，它更側重深耕和協同，
而這背後考驗的，是對時間價值的認知和更長線的資源佈局。所以，雖然消費賽道這兩年很火，但敢於砸大錢的機構其實不多。投資快手、B站、愛奇藝等平臺，CMC資本（原華人文化產業基金）本是文娛領域的大玩家，但這幾年在消費領域的深度佈局，讓我們看到了投資機構不一樣的成長迭代路徑。
比如CMC資本投資的完美日記、美菜、叮咚買菜、洪九果品……，在業內增長和行業地位來看，都有非常不俗的成績。
那這背後的行業思考和投資邏輯是什麼呢？近日，浪潮新消費專訪了CMC資本合夥人、首席投資官陳弦，陳弦對消費並不陌生，早前他就職的摩根斯坦利PE直投部門，投資了蒙牛、百麗等消費企業，之後他便專注於互聯網科技、文娛領域的投資，CMC資本其他成員也大多有複合產業背景。
CMC資本首席投資官 陳弦
在陳弦看來，CMC資本能在新的產業週期中，押中一波消費領頭羊企業，絕非偶然，背後是從文娛-科技-消費的自然迭代和順延，裡面不僅有不同產業非常強的融合共通點，也是長線研究下，對行業重要節點的深度錨定。
儘管大消費賽道巨頭林立，但陳弦認定，在細分領域，一定有它們做不好的事情，同時要分析這個生意的本質是什麼，核心競爭力在哪裡？CMC資本所要發現的是，切中主流人群主流需求的創新模式公司，它們需要在未來大行業中最有可能勝出。
除了頭部力量的發掘，CMC資本也在圍繞細分產業鏈做深度佈局，比如在生鮮賽道，就投資了多家不同類型的上下游企業。作為電商的最後一塊堡壘，陳弦相信，圍繞幾個核心場景做深做透，形成規模效應，最後可以建立絕對的壁壘。
一
從文娛、科技到消費，是一件自然順延的事情
1、從文娛到消費的兩重邏輯
之前很多人認為CMC只是文娛基金，其實我們的定位更像是增長期的投資機構，它並不依賴於某個行業，而是要投當下高增長的行業，比如說五年前五年後的經濟增長點，都是不一樣的，這需要我們持續不斷地學習。
第一，我們之前做文娛是因為黎總的背景，但目前團隊成員其實覆蓋了不同的行業領域。比如我最開始是做消費品投資，當時我所在的摩根斯坦利PE部門投資了蒙牛、百麗等企業。我之後的工作，也是做互聯網科技領域的投資。
第二，我們的擴展是有一定路徑的，開始投的是文娛內容公司，比如《中國好聲音》等，這裡面有黎總很強的個人色彩；然後投的是平臺和服務類公司，平臺如快手、B站、愛奇藝等，服務如藝人經紀公司等。
在你投了平臺之後，你會思考用戶的變現、留存……，這讓我們會去看電商、消費、線上教育等行業。這裡面有兩個維度：
從時間維度來說，新一代的消費品公司，在線上線下的基礎設施已經被鋪設完，營銷渠道和手段也特別豐富，這些事情都匹配之後，現在真正到了一個可以集中精力，做好產品和品牌的時候了。所以我們把科技、媒體投好之後，做消費投資是很順的，否則你會很累。
從用戶的維度來說，不論是消費、科技還是文娛，所面臨的第一個問題是你的用戶是誰，用戶層級在哪裡？
就像我們投的完美日記，可能第一波用戶就是高中生和大學生。那你需要通過什麼渠道去接觸這些用戶，其實是垂直媒體，完美日記的用戶可能是網易雲音樂、B站的用戶，如果要往下沉的話，就是通過快手，那我們這塊就有很多資源和可以一步步切進去。
所在這兩年，基礎條件成熟，時代紅利出現的前提下，我們既投資了像美菜、叮咚買菜、洪九果品這樣的消費渠道、供應鏈公司，也投資了完美日記等新品牌公司。
2、在長期研究、行業迭代中抓住機會
這些事情三五年前不會發生，它需要天時地利人和。比如我們投美妝這個事情，在這個行業我們已經研究了三年以上，會做很多分析判斷，比如之前CMC投了一家叫樂其的電商代運營公司，裡面兩百多個牌子，第一是美妝，第二是母嬰，第三是保健品。
通過他們，我們可以看到行業到底在發生什麼，在行業知識迭代了很久之後，到今年我們覺得準備好了再去投，才會有後面的結果。其實中間我們也看過很多細分行業、風口，都沒有投，比如共享單車、跨境電商，CMC資本選行業有自己的邏輯。
包括完美日記選我們，也可以得到很強的補充，一方面是推廣，它幾乎是百分之百線上的，在我們之前它還沒怎麼跟B站、快手深入聊過，只做小紅書等渠道，在我們投了之後幫它引入了B站、快手。
另外，作為本土品牌如何提升形象？我們有很多的藝人對接，特別是跟大牌藝人做聯名，跟大導演做內容合作等等。
怎麼做出一個美妝產品，我們可能不是最懂，但推廣和品牌建設是很擅長的，這個結合點會非常強。所以做投資沒有那麼神秘，殊途同歸，本質上是在迭代，但迭代一定要有邏輯和順序。
二
發現結構性變量、抓住行業未來的領頭羊
1、發現消費的結構性變量和未來領頭羊
總的來說，我們現在投資三個方向，文娛、科技、消費。這三者不是割裂的，彼此之間有很多互動。第一條主線是消費者洞察，對於用戶的持續研究分析，第二條主線是科技賦能，它永遠會是底層的邏輯。圍繞這些方向，我們來做創新、成長期企業的投資。
落到消費賽道，CMC的投資邏輯其實可以總結為三句話：
第一，去發現結構性的長期機會和變革力量，我們不會投小行業或者短期的東西。
叮咚買菜代表的生鮮市場，就是一個很結構性的機會，完美日記代表的彩妝美妝市場，是結構性變化下新的人口紅利，它們短期內都不會消失。
第二，去發現最有可能勝出的公司， 我們不投傳統，一直投創新者，相信行業第一、第二有能力最終在市場中勝出，即便在快手估值兩百多億美元的時候，我們仍然認為它是創新者而非存量，它打是的用戶線上的娛樂時間。
第三，目標是打造成未來大的行業領頭羊，我們按照這個標準和主線來選公司。
2、如果大平臺做，消費創業公司如何差異化競爭？
根據這幾個方向來做投資，不可避免的，最後繞不開巨頭的競爭，如果阿里、騰訊、美團做怎麼辦？比如只要美團做買菜，叮咚買菜這件事是不是沒戲了？
我認為，第一，在中國，巨頭沒有哪個行業不碰，我們要相信有他們做不好的事情，如果對這個都懷疑的話，那很多事就沒法做了。
第二，具體問題具體分析，你還是想清楚這個生意的本質是什麼？核心競爭力在哪裡？
比如說叮咚買菜，電商的核心是多快好省，在生鮮電商領域，基於我們的用戶調研和行業分析，發現好是必須的，做得不好沒人會用你。所以，多快省這些變量就變得很核心了，比如用戶想下單後20分鐘送到，希望一站式購齊。
叮咚買菜的前置倉模式，做了幾個核心的改變：
一是把SKU控制在1500-2000之內，主要滿足一站式做飯，這樣才有平臺效應。
二是前置倉面積調整到兩三百平米，它定義的用戶需求是居家做飯，所以前置倉不是落在寫字樓旁邊，而在小區旁邊。
三是叮咚買菜百分之百的獲客都是在線下，它送菜的同時，會向非常精準的人群推優惠券。
另外一個邏輯是說，你的每個倉其實是覆蓋了一個區域，當單量達到一定水平之後，就會裂變再開一個倉。在一定區間，越裂變單量越多，離用戶也就越近越快。當你按照這個路徑，在上海佈滿四五百個倉的時候，其實最後競爭壁壘就很高了。
3、在當下的時間節點上，核心要考慮效率問題
這裡，我們可以討論一些節點。
一是用戶補貼之後，能否持續留存？
舉個例子，2015年我們投資餓了麼，當時平臺的交易量很大，但商家沒有收費，用戶端運費為0，但現在用戶已經習慣5塊錢運費了。有時候用戶端行為的變遷，會出乎你的意料，今天的補貼不代表明天的補貼，只要你有足夠的價值創造，後面是可以掙到錢的。
比如你用叮咚買菜每天25分鐘送達習慣了，後面變成一個小時送，你受得了嗎？這是C端的惰性。所以這並非理論上的補貼，我們一定要分析，要看具體數據，比如你的獲客成本，復購次數，留存曲線和頻次提升等等，來算用戶的生命週期價值。
所以回到原點，如果大平臺都可以做，怎麼競爭？我們認為，這個模式多是必須的，多快省是核心，它越犀利，倉能夠布得越密，那競爭力會越大。你如果現在要再做一遍叮咚同樣的事情，就要付出很高的成本。
二是，生鮮電商之前已經做過諸多嘗試，買菜今天為什麼會是一個重要的切口？
這是一個路徑問題，叮咚三年後的品類不一定是今天這些品類，但“天下武功，唯快不破”，儘快佔據市場份額，儘快獲取用戶是王道。切買菜的需求，把這個場景做透，在當下就夠了，等圈完市場之後，再去延展品類。
反而現在去做品類豐富度不是王道，如果你去做日百，或者做一萬多個sku，這件事會很複雜，快不起來。不是叮咚不做，而是在這個時間節點上，核心要考慮效率問題，而不是其他。
4、用主流模式，切中主流人群的主流需求
當然，在生鮮賽道上，任何一家能夠跑出來的公司都會變得很大，包括此前的沃爾瑪、家樂福等等。生鮮的本質也沒有變過，只是買的模式在不斷迭代。迭代的本質是降低成本，提高效率，然後變得更加便利。你現在甚至可以在非常多的平臺上買到生鮮，如果不是特別在意時效的話，拼多多都行。
但我們一定是投一個時代能夠切入主流人群的主流需求，代表主流模式的公司。叮咚買菜有可能不適用於上海的所有人，有些人確實對價格敏感，但在上海或者一二線城市，有足夠的人對服務敏感，寧可付配送費，需要一站式購齊。
而且我認為，相比買菜，大家對於水果需求的時效不是那麼敏感，效率也比較低，買菜本質上切的，是一天最高頻剛需做飯的需求。包括一些平臺後面都做了買菜這件事情，所以大家殊途同歸，最後都看到了這個點。
“買菜”為什麼能在2018、2019年起來，某種程度上來說，也是時間的產物。五年前它會非常難做，因為基礎設施還不完善，後面外賣上門給它做了很好的鋪墊，到現在你去上叮咚買菜，它的價值定位是很強的。
雖然前置倉模式不是叮咚發明的，但叮咚用它更好的定義了現在的市場和需求，重新規劃了品類和倉的大小、位置和顧客渠道，把它以最優化極致的速度和效率做出來了。
相反，模式的發明者一上來的動作，可能不是最合適的動作。但船大難調頭，你已經開了這麼多倉，某種程度上是一種負擔，要都轉成更新的形態，其實很難。
所以，我們投資叮咚買菜大的邏輯，需要天時地利人和，它是在一個大的時代和產業背景下，產生的市場紅利。如果叮咚買菜不在上海，我們可能也不會投，因為上海有足夠多的人群，願意為便利買單，把這個市場打透，就可以做到百億規模，直接放到其他小一點城市，天花板還太淺太低。
三
賭中賽道，我們如何佈局生鮮產業鏈？
1、生鮮產業鏈的佈局邏輯，從C端到B端
除了叮咚買菜，你會發現我們在生鮮賽道，還佈局了美菜、洪九果品等產業鏈上下游的企業。
本質上叮咚買菜和美菜，一個是2C居家做飯的場景，一個是2B餐廳供貨的場景，他們倆完全不一樣，但都有機會，我們每天吃飯無非在家吃還是出去吃。
第二，其實前端的創新，會倒逼後端的升級，為什麼我們會投洪九果品這家供應鏈公司，因為它賣產品給叮咚買菜、盒馬生鮮、蘇寧、百果園等等，生鮮下游渠道越豐富、越大，上游就可以擴得越快。
舉個例子，盒馬今年全國的榴蓮很多是洪九供給的，盒馬對榴蓮很挑剔，什麼顏色，有幾瓣，要求非常嚴格。但盒馬這種要求是來自用戶的需求升級，所以
用戶升級迭代，促進了渠道升級，最後一定會推動供應鏈升級。洪九這樣的公司，可能在五年十年前沒有特別明顯的特質，因為他不挑，渠道不挑，用戶也不挑，但現在供應鏈升級這件事變得非常必要，同時也就有了資本進入的需求。它後面其實有可能演變成一個自有品牌，產生更高的溢價。
2、在重要節點投進去，規模本身會成為重要壁壘
值得一提的是，這幾家企業本質上都是我們在一直在追蹤行業變動，觀察到行業發展的重要節點才投進去的。
美菜是2017年投的，叮咚、洪九是2019年投的，比如美菜這個項目我們從2016年開始，不止看了一次，但在選擇投的節點，我們認為是最好的時機。那時他們正在優化內部，提升經濟模型，CMC資本投進去的時候是七八十億銷售額，但現在已經是四五百億了，中間變化很大。
叮咚買菜也類似，我們投的時候它在上海的倉沒那麼多，但今天在上海接近壟斷了，在它小的時候，我們可能會考慮到行業的競爭，但中間我們是看到這個路徑和模型能跑得通，融資盤子也做的非常成功，有快速擴張的可能性，包括規模翻了好幾倍，這些因素讓我們相信它會是一個領頭羊。
說到底，生鮮這塊賽道核心是多快好省，在利潤不會特別高，沃爾瑪都只賺2-3%的時候，第二名其實沒有任何生存空間，最後規模本身就是它的壁壘，當你規模越大，直接帶來採購優勢，供應鏈升級也越快，經濟效益才能不斷變好，這是由零售企業的特性決定的。
最後關於生鮮盈利和回報。第一，我們不會投不賺錢的公司，第二有的公司可能暫時不盈利，但我們會在別人還看不懂，且合適的時間投進去，賺取屬於我們的利潤。
包括我們目前還沒投社區團購，是因為它還沒有規模化，今天的形式還很窄，場景很有限。這個模式可能會迭代出來，但不是今天這個時間點，所以對我們來說進入風險還是挺高的。
四
從、快手、B站、完美日記的成長、看未來消費的創新迭代
除了消費品和消費渠道端的佈局，
我們之前投資的文娛、科技類平臺，也正在與消費結合，裡面可以看到很多不一樣的機會。比如B站和快手，B站其實有清晰的人群和屬性，以一二線城市的年輕人為主，不是特別下沉，所以它裡面可以做遊戲，衍生品等等。快手是所有人的平臺，用戶跟中國人口的分佈類似，你既可以在上面買美妝，也可以買農產品、拖拉機。
對於它們在後端與消費的結合，我沒想過快手電商可以做得這麼大。但還是要看平臺本身的特質，和京東、淘寶電商不同，在快手通過直播賣貨是一個很自然的場景，因為喜歡這個人而去購買他的東西，不是為了做而做，才有可能持續下去。
所以本質上我們要想清楚一個邏輯，快手電商是自然長出來的，而非擰著做成的。未來它還有很多可能性，只要能夠滿足用戶需求，在這中間又能創造商業價值，都有可能做。
包括現在很多人都在學習完美日記，我覺得沒有一個所謂的配方或者竅門，說到底，還是因為他們是行業內非常厲害的團隊，品類切得很好，思維方式也很超前，在很多流量平臺上總能先於別人做一些事情。
而且，我相信行業永遠在不斷地迭代和創新，還有很多不一樣的機會，但簡單抄襲這個模式沒有意義，一定是在正確的時間做正確的事情。
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