2019年7月30日，華為發佈2019年上半年經營業績。作為一家業務遍及170多個國家和地區的全球化公司，要想把賬算清楚可真不容易。然而，華為的財務部門卻非常淡定，因為半年業績數據早早就準備好了！
來看一組數據：

原來，財務的全球結賬管理有這樣一個監控系統，看起來像不像在搞火箭發射？

這裡是華為全球結賬工作的指揮控制中樞，每個月，橫跨5個時區的7個共享中心，都要接受這裡的指揮調度，給華為在全球的數百家子公司“算總賬”。

通過交易核算自動化、ERP優化、數據調度優化、數據質量監控以及提升數據分析平臺的性能，華為實現了全球核算實時可視，過程可跟蹤、可管理。

正是靠這套系統和無數華為財務人的努力，才讓華為公司的業績得以準確、完整、及時的呈現。
但是光鮮的背後用於沒有輕鬆可言，從手工記賬到全世界一流的財務共享中心，華為財務經歷了怎樣的過程？

此文從一名華為財務人的角度，給我們展現了一場華為從手工記賬，到世界一流財務共享服務中心的探秘之旅，現在他們也被稱為5天能算出華為的“家底”的一群人。

<strong>來華為，是我人生中的一次“叛逆”

從小我就是個很主流的人，上學讀什麼專業等都是隨大流，或者聽家人的意見，碩士畢業時家人希望我能繼續深造，然後去大學教書，或者做公務員。但我更願意將理論付諸實踐，所以當時華為來學校招聘，我自作主張就來了，這是我人生中第一次獨立做出重大決定。

對於會計，我談不上特別狂熱，我本科和研究生的專業都不是會計，而是稅務。可作為應屆生，剛進公司必須到會計部實習，沒想到一待就是十幾年。我是個做細的人，很多事情一定要了解細節，心中有數才覺得踏實。現在看來，這種個性倒正好符合賬務“錙銖必較”的特質。

五毛錢一塊錢都不能錯

我的第一個崗位是費用報銷會計。2000年的時候還沒有SSE系統，所有的費用報銷都是紙面單據傳遞，每個會計的桌面都是單據如山。每天早上，一踏進辦公室，我們就要在成堆的單據中，翻找出自己需要處理的，靠的是運氣，拼的是人品。

我們忍無可忍，大家約定好，哪個單據放在哪個筐，哪類憑證傳遞給誰，做好記錄。想法很美好，可一運行起來，發現只要有其他部門的同事來我們辦公室走一遭，在筐裡蒐羅一通，一切又亂套了。

更讓人發愁的是，有些員工的單據攢了很長時間才想起來報銷，票據丟了不少，剩下的也貼得很亂，發票也五花八門，不符合基本的財務制度。可每一張發票我們都必須對得上，哪怕只是一張公交車票五毛錢、一塊錢，都不能錯，我們就拿著計算器一遍又一遍地算。最崩潰的是正在算的時候電話進來了，有人諮詢你問題，那就完了，全部都要重來。

發現單據不合規的情況，我們要和員工溝通扣減報銷金額，遇到對方發脾氣，還要安撫他們。有段時間我特別怕給員工打電話，但不打又不行。記得有好幾次我和員工核實票據，對方回憶不起來，加上工作壓力也挺大，就直接在電話裡噼裡啪啦對著我爆發了，我心裡特別憋屈，忍不住掉眼淚。那陣子真的覺得堅持不下去了：我有必要受這個委屈嗎？

我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對，但你想過怎麼改變嗎？如果因為這個而放棄，那你以後不管到哪裡，再遇到困難，第一反應可能都會是放棄。”這席話把我從苦悶和抱怨中拉了出來。從此我再也沒去挑什麼工作，在每個部門都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管後，我也這樣開導碰到困難的員工。其實，在逆境中，成功者只不過比失敗者多忍耐了一分鐘，多走了一步路。

後來，我們上了SSE的平臺，教著員工自己填寫費用報銷類型、及時報銷，再後來開始推行“先付款後審單”，總算把費用報銷秩序慢慢建立起來了。如今，員工通過二維碼掃碼就可以很方便地傳遞單據，會計處理的時間縮短為平均2.6天。

回憶起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌狀態，我們也感嘆，這麼多優秀的本科生、研究生，投入到費用報銷這些看似簡單的崗位上，才造就了今天業界領先的SSE。這些高素質的人才，能跳出問題的表面，更系統地、創造性地解決問題。因此我認為，企業一定要敢投入，給人才以責任和機會。能把簡單的事情做出不簡單的結果，就是人才。

我要麻雀，你卻給了我兔子

2001年，我被調到了總賬，每個月的月度財報、每年的年度財報，都出自這裡。對於很多會計來說，這是會計核算的“象牙塔”，然而當時的總賬會計，只能用“混亂”和“崩潰”來形容。

那時海外的財務系統五花八門，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系統中核算，還有的是外包給會計師事務所進行核算，不得已，結賬的時候，我們只能把所有的數據都導入Excel。所有的財務報告，包括集團合併報告，都在Excel裡完成。一個Excel表單可以容納的行數是6萬8千多行，我們處理的表單往往用完一個表單上的行數還不夠。數據處理還要大量使用函數，因此我們常常自我調侃，總賬會計都是打遍天下無敵手的Excel高手。

讓人鬱悶的是，同樣一個代碼10010，在俄羅斯是代表某一個業務，可到了阿根廷可能變成了另一個業務。交上來的數據經常一個是麻雀，一個是兔子，根本不一樣，沒法整合。所以我要先建立一個索引，把這些轉換成統一的東西，然後用統一的模板再做合併。

合併，在財務上是個很複雜的概念。打個比方，華為技術賣給德國華為的，德國華為再賣給客戶，但是對集團來講，只有一筆銷售，所以一定要把華為技術賣給德國華為這筆關聯交易抵消，前提是華為技術的賬跟德國華為的賬要對平。

但那時的情況是，這些賬完全對不平。華為技術說我賣了一個億貨給德國華為，德國華為說，對不起，我賬上只記了100萬。這時候就抓狂了，我要和德國華為溝通：我明明發了一個億，你為什麼只入了100萬？一步步到前端去看，到底中間出了什麼問題。

每個月結賬，就像“樂透”開獎，一次性通過的概率幾乎為零，而所有的問題都必須在13日出報告之前解決。為此，總有幾天我們一定要工作到凌晨四點，輪流值守檢查數據，每個人都焦灼慌亂，就連做夢都在想，到底是哪裡的邏輯和數據出了問題？

作為賬務主管的我，現在有信心說，當年這樣的場景現在很少再見到了。經過變革以及多年的實踐，我們有了一套清晰的“作戰地圖”，按小時計，把從結賬第一步到最後一步，每個步驟每個部門做什麼，人和人怎麼銜接，詳細列出來。發現哪個地方“亮燈”，就採用對應的補救措施。未來我們還會把“作戰地圖”進一步數字化、圖形化，讓每個人更心中有數。

你們出的財報可信嗎？

當時雖然做得很辛苦，但我們的報告經常延遲發佈，好不容易拿出的報告還老被挑戰。

有一次，預算主管拿到最新的報告問我：“俄羅斯的項目已經落單了，為什麼還沒有算進去？”我當下根本沒辦法回答，好不容易找到財務經理核實，他抱歉地說：“對不起啊，我給你的數據是兩個月前的，因為這兩個月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬。”

還有一次，我們的報告發布後，不停的有人來找我，說報告數據有問題，有個項目的收入不對。然後我們分析了一下，發現這個合同一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項目是虧的，可是這根光纜一發貨驗收，項目就盈利了。前端給的數據錯了，我們不知道，也沒有手工調賬，結果誤導了大家。

那時候我是總賬的部長，聽到大家吐槽，心裡很不好受。數據質量實在太差了，儘管很多問題不是我們的原因造成，但報告是我們發佈的，大家的第一反應就是財務沒有做到位。

那麼，我們能做些什麼呢？思來想去，我們覺得只管算賬已經不夠了，必須跳出自家“一畝三分地”，於是

但坦率講，收效不大，只靠財務在後面堵是不行的，這就好比長江水，如果上游水汙染了，那下游就只能喝髒水。也是從那時候開始，我們意識到，要麼痛苦一輩子，要麼主動擁抱挑戰，到前端去解決數據質量問題，把整個流程打通。

引入外部審計師後，這種願望就更強烈了。“這麼大筆費用你們幹什麼用的呢？”“合同在哪？”“交付週期是多長？”當時的我們只能看到數據結果，但看不到數據背後的業務，審計師連珠炮式的問題，我常常一個都回答不了，只好到處打電話“騷擾”業務部門。

那時候，審計師要在我們提供的財報初稿上做出大量的數據調整，有些差異連我們自己都不明白為什麼要調整，甚至連財務報告的附註，都是審計師幫我們寫的，因為我們完全不知道應該從什麼角度，以什麼樣的尺度來陳述我們的財報。我至今還記得，2001年集團財報審計完成後，我花了連續兩週的時間才搞清楚所有審計調整的業務原因及數據邏輯，當我用整整一天的時間敲完長達四十多頁的審計調整說明後，才發覺胳膊都酸得抬不起來了。不過也鬆了口氣，再也不用擔心第二年沒有人講清楚這麼多審計調整的原因了。

IBM顧問手把手教我們“共享”

痛定思痛，不變不行。從2005年開始，賬務陸續規劃了一系列的變革項目：新四統一項目，搭建全球統一的會計政策、核算流程和COA（會計科目表）體系；海外ERP實施項目，統一海外核算系統；共享海外的核算組織，七大共享中心相繼成立……

這些變革項目，只有經歷過的人才知其中的艱辛。就拿巴西ERP實施來講，先後經過了四次才最終成為現實。2005年首次啟動時，通過對當地會計及稅務遵從政策的詳細分析，我們發現公司統一的ERP系統無法支持當地遵從要求，必須新建ERP獨立安裝支撐，可由於當時公司IT系統架構管理和業務管控要求，擱置了很長時間。2006年賬務主導實施了當地核算軟件MICROSIGA系統，但又因為核算維度、核算顆粒度和業務流程不匹配，不能支持內外部的管理要求，於是又啟動了第三次、第四次。一波四折，2011年4月，在業務、IT、財經和賬務的共同努力下巴西ERP系統才最終成功上線，熱淚盈眶的不僅僅是當時的項目組成員，還有此前六年為之奮鬥的所有人。

在海外ERP實施的同時，海外核算組織的建設也被提上議程。還記得，2005年，在一個偌大的會議室裡，IBM顧問聲情並茂地闡釋了共享服務的概念。他說，

聽完顧問的介紹，我們面面相覷，完全驚呆了，甚至連問題也問不出來。這種共享中心的作業場景，已經遠遠超越了我們的認知。隔著千山萬水，我們怎麼去了解子公司當地的會計準則？申請人不能親自把發票送到會計手中，弄丟了怎麼辦？沒有財務在身邊提供不間斷服務，業務人員怎麼辦？

好在IBM顧問不厭其煩地、手把手地把我們帶進了共享服務的世界。我們惴惴不安地開始了七大賬務共享中心的建設。後來，我也有機會負責過中國賬務共享中心和阿根廷賬務共享中心，慢慢對“共享”有了自己的理解：賬務共享中心就像一道堅固的大壩，把相似的業務放到一個地方高效處理，既可以起到監督、控制的作用，又能節約成本，提供更好的服務。

經過多年努力，華為海外業務的管理走出了“青紗帳”，實現了數字化管理，只需鼠標一點，大西洋邊維多利亞島的一個訂單，就能進入深圳供應中心，進入流程化處理。而七大共享中心利用時差的優勢，“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐一線及時獲取經營數據。

賬務的手和業務的手握在了一起

ERP實施和共享之後，賬務有了統一的IT和組織，但我們和業務仍然沒有擁抱在一起，賬務仍然解釋不清楚數據背後的業務邏輯，業務也不關心賬務的訴求，各種問題還是層出不窮。

比如，我們跟客戶簽訂的協議是一個億，系統註明我們已經發了價值一個億的貨，本來財務要跟客戶開一個億的發票，收回一個億的應收賬款，可客戶後來做了合同更改，只收了三千萬的貨，業務卻沒有做合同更改，系統裡留的還是要收回一個億的記錄。作為財務，我們要還原真實的利潤，每個節點都要一遍遍去問，是不是要做合同更改？項目關閉了存貨是不是處理了？分包商的預付款是不是該收回來？大家都很痛苦。

還有一次，任總去拜訪沙特的客戶，臨走時，客戶滿臉疑惑地問：“華為公司為啥只幹活不收錢？”任總把原話帶給財務，沒有批評，沒有點評，就是這句話讓整個應收團隊抱頭痛哭。實際情況是，貨從國內發到沙特華為，沙特華為再交給客戶。我們要先和客戶談好單價，然後再根據每個站點實際使用的數量來算，要開多少票，回多少款。可我們做完了交付，沒有和客戶一個站點一個站點確認數量，等開票時傻眼了，不知道數量是多少，這票怎麼開？

2007年啟動的IFS變革，讓我們從泥沼中拔出腳來。IBM的顧問幫華為搭建起財務的作業體系，就像修了一條自來水管道，讓每個業務人員知道自己的哪些動作要被記錄，哪些信息要傳遞給財務並體現在財務報告上。這些業務流和數據流，只需要沿著既定的管道往下流就可以了。當然，業務知道了每個節點的要求還不夠，由於沒有涉及具體的規則細節，數據質量問題還是沒有得到很好的管理。也就是說，自來水管道雖然建好了，但是裡面流的是髒水，這就衍生出2013年底公司推行的財報內控項目——我們引入了KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，從財報結果往前看，梳理出影響財報結果的前端業務流程關鍵活動，建立起相應的測評指標，聯合業務一起例行監控、改進，逐步落入到前端流程，

也是從這個時候開始，業務的手才終於和我們的手握在了一起。業務開始明白，財務報告不是財務一個部門的作品，而是公司所有人共同的作品，他們任何一個不經意的動作都會對財務產生影響。他們主動跟我們一起解決問題，想辦法在前端業務設計時，滿足我們的訴求，一起做出全世界最真實的財報。

“報告每提前一天，價值一個億”

記得公司有位領導曾語重心長告訴我們，“財務報告的提交時間每提前一天，價值可能是一個億，因為它把所有人的眼光從過去帶到了未來”，公司可以更快決策，抓住未來的機會。

從一開始沒有財務報告，不知道到底賺多少錢、虧多少錢，到後來每個月財務報告“難產”，業務跑了一半還不知道上個月做得怎麼樣，再到如今5天發佈報告，隨時可以從電腦或手機上查看經營報告，我們可以小小驕傲一下：華為依託賬務共享中心所提供的會計核算與財務報告服務，代表了行業的最佳水平。

還有更多沉甸甸的數據：單張發票處理的成本下降75%；審計調整率0.01%，自從2014年推行財報內控以來，我們共監控前端各類不合規數據78億美元，避免資金損失9.45億美元……

更重要的是，通過一系列變革，我們埋下了“種子”。參與變革的骨幹有了在業務流中拉通集成的意識，能夠持續不斷根據我們的痛點，修復業務流程的斷點或不順暢的地方，這成了我們最寶貴的財富。

憶往昔崢嶸歲月，望未來任重道遠

回首過去，賬務組織與公司共同發展，歷經艱辛與磨難，收穫成功與經驗，攻下了一個個城牆口。賬務組織這麼多年來的進步和發展，是幾代賬務人持續奮鬥，勇於創新的結果，也是華為公司擁抱挑戰，砥礪前行的縮影。

展望未來，公司規模持續增長，新業務、新領域、新商業模式層出不窮，如何準確反映業務，高效支撐業務成功？如何確保規模增長下的財報穩健？如何真正實現敢於堅持原則，並且善於堅持原則，在服務中做好監控，支撐業務成功？如何還原一本最真實的賬，助力業務多打糧食，成長為ICT行業最佳賬務實踐組織？這一切都需要我們一起去找到答案。

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