商業洞察 丨作者 / 劉潤 整理 / 蕉皮

前段時間，一個詞突然流行：中臺。

一夜之間，尤其是互聯網圈的朋友們幾乎都在談“中臺”，好像都要實施“中臺戰略”。

“中臺”，似乎被視作包治百病的靈丹妙藥。

說實話，看到這樣的場景，我覺得有些“尷尬”，於是這個話題暫且擱下了。

直到最近，我開始心平氣和地淡然接受這件事。也覺得“中臺”對一些公司和創業者來說是件好事。所以決定聊聊“中臺”。

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大約在今年年中的時候，“中臺”的概念突然爆火。但其實早在2015年，馬雲就提出過這個概念。

馬雲當時去芬蘭參訪一家叫Supercell的遊戲公司，深受啟發。

這家公司的員工不到200人，但一年利潤卻有驚人的15億美金，平均每人的產值高達750萬美元。而每一個開發遊戲的小團隊，只有六七人。

這麼小的團隊，這麼強大的能力，賺這麼多的錢，怎麼做到的？

一個很重要的原因，是Supercell把開發遊戲中那些大量重複的工作整理出來，變成統一的工具提供給所有人。

這些工具裡面就包含通用的遊戲素材，遊戲算法等等，一套工具，能支持所有團隊，開發速度快，工作效率高。

這樣的管理和協作方式，就算是一種“中臺”。

馬雲，深受啟發。

不久之後，阿里就確定了“中臺戰略”，要搭建“數據中臺”，把底層的用戶數據、交易數據等等全部打通。這些數據可以聯動共享，把這些數據統一放到一個平臺，可以支持指導其他業務。

其實不僅是阿里，各大互聯網巨頭都有自己的“中臺戰略”。

阿里搭建“數據中臺”，騰訊搭建“技術中臺”，頭條搭建“直播中臺”。京東、美團、滴滴等等公司也都在推行自己的“中臺”。

強大的中臺會把工作中重複環節抽取出來，避免每次獨立開發的資源和時間浪費，這樣前端的工作就變“輕”了，工作效率，會有質的提升。

一時之間，不管圈內圈外，都流行一句話，“大中臺，小前臺。”

每個公司，似乎都在研究和開發中臺。

— 2 —

這樣看來，“中臺”還真是個好東西。

但我為什麼一開始還是會覺得有些“不舒服”，甚至是略感“尷尬”呢？

像開頭說的，看見人們追逐新概念，把中臺當成點穴術和特效藥的趨之若鶩，有些不習慣。

除此之外，“中臺”這個詞雖然是最近才流行，但其實“中臺”的核心邏輯和做法，在軟件時代就已經有了。

只是那個時代，我們做得並不好。

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1998年，我大學畢業後，加入北京一家IT公司，從事軟件開發。

當時我參與開發辦公自動化的OA系統，銷售就拿著這些系統去找買家。

銷售有時會過分承諾，客戶的需求也是千差萬別。銷售說這個我們能做，那個我們也能做...客戶也就說這個我想改，那個我也想改...

“這裡的標誌改成我們公司的logo可以嗎？““當然可以，肯定能改。”

“這個界面我覺得不好看，改成那個風格能辦得到嗎？”“當然可以，沒有問題。”

“這個功能我覺得不好用，不如改成這樣這樣吧？”“當然能改，什麼都能改。”

所以我們最常做的不是開發軟件，而是根據客戶“變態”的個性化需求開發定製化軟件。所以我上班的地點也常常不是自己的公司，而是進駐客戶的公司。

客戶是什麼都要改。左右改，上下改，橫著改，豎著改，改了個底朝天，還要我們改。

太痛苦了。

整個IT行業，也幾乎被這種“無理取鬧”折磨。所以我們都有一個夢想，能不能搭建一個像今天“中臺”一樣的東西。

你一直要改來改去，大部分不就是要改前端嗎？那我們就做一個“中臺”，把重複的工作統一化行不行？

當時IT業把這些“抽象的，能複用的東西”起的名字不叫“中臺”，叫“中間件”。

所以很多公司都開始做中間件，希望能夠提高軟件開發的效率。

但是，但是，最後很少有公司能夠成功。

因為中國公司的定製化需求實在是太“猛烈”，太“殘暴”了……

事實上是很多中間件都做不好，大量做中間件的公司起來一批，倒下一批。又起來一批，又倒下一批。

正因為如此，中國某種程度上錯失了整個軟件行業和軟件生態。雖然有很多軟件園區，軟件大道，但是中國的軟件公司，沒幾家因為軟件做得好而上市的。

用友、金蝶、東軟等屬於少有的成功公司。但是這些公司加在一起的市值，可能都不如金山一家公司高。

金山也是軟件公司，最後卻是靠遊戲業務才上市的。

所以現在當我再聽到“中臺”，看見大家追逐這個“概念”時，竟然有點不知所措，有些尷尬。

— 3 —

那我為什麼最近又心平氣和接受這件事？覺得“中臺”是一件好事？

因為想起一次去參訪企業的經歷。

當時為了弄明白為什麼中國公司做不好“中間件”，我們特地去了可能是全世界最好的“中間件”公司SAP去交流。

他們不幫客戶做定製，只是把那些可能不同的地方，做成了一個個插件，做成無數標準的模塊。他們就是IT界的樂高。

我問，為什麼你們就能做得好？

他說，因為在美國，管理這件事情是標準化的。既然管理標準化，工具怎麼可能不標準化？

再想起這句話，醍醐灌頂。

過去40年，我們的GDP高速增長，甚至一段時間10%以上。那個時代，企業之間的競爭，是“誰搶的快”之爭。

搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。滿地黃金，不是你的就是我的。

所以，是抓住機會的能力更重要，還是提升內部管理更重要？

當然是抓住機會更重要。那個時代，也沒人真的關注管理。

所以當時很多公司裝軟件，不是真的為了提升管理效率。裝軟件，更多是為了“趕時髦”，為了好看。

而在美國，發達國家，GDP增速很平緩，只有2%左右，沒那麼多機會了，靠什麼提升自己？只有提升管理效率。

在“向管理要效益”的階段，“中間件”，“中臺”，就會發揮巨大的價值。

所以在今天，越來越多人關注“中臺”，也說明大家開始關注流程，關注工具，關注方法，關注管理效率，看得更長遠了。想想也是一件好事。

最後的話

所以，這件讓我尷尬的事情，今天終於能拿出來聊聊了……

但我最後，還是想多說幾句。

阿里、騰訊等等之所以能做中臺，是因為他們已經是一家成熟的大公司了。有完善的管理制度，部門協同合作也很高效。

今天，他們希望能用工具，進一步提高工作的效率。

制度和流程是第一步，中臺是第二步。

今天我們聊完中臺，中臺很好，但是不是就要立刻衝上去，開始實施“中臺戰略”？

未必。

對於很多企業來說，管理這件事情，連流程都還沒有。首要並且重要的，是把最有效的打法確定下來，明確管理制度。

有個段子是這樣說的：以前有家公司，經營非常糟糕，最後賣給了一家日本公司。

日本人接手後，經營幾個月業績突飛猛進。

大家覺得很神奇，就問，你們到底做對了什麼？吃了什麼藥？

日本公司回答，什麼都沒幹。我們只不過把這家公司過去制定的流程，嚴格執行了而已。

這是有趣的故事，更是有趣的寓言。

先走好第一步。如果第一步沒有走好，就盲目走第二步，可能會摔得很慘。不僅學不會，可能還會把自己學死。

“中臺”是一劑良藥，一壺好酒。只是，好藥尚且看療效，好酒也要勝酒力。

量力而行，千萬小心。

-End-