一家公司擁有7個國民級食品飲料品牌？
文丨 華商韜略 小新
2019年，A股市場上的消費藍籌股飽受投資者青睞，成為最大的贏家。
可是，港股卻有這樣一顆消費藍籌股“遺珠”——達利食品：擁有7個國民級食品飲料品牌，一年淨利潤超30億，賬面躺著123億現金，淨資產收益率穩定在24%以上，今年的派息比率為100%，股息率6.5%，市盈率居然只有15倍。
【一根藤上七個瓜】
可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起。”
這就是品牌的力量。
某種意義上，現代商業發展史就是一部全球品牌成長史。
作為行業隱形冠軍，達利食品的公眾知曉度或許不高，可是旗下品牌：達利園、可比克、好吃點、樂虎、和其正、豆本豆、美焙辰，個個名頭響亮。
在超千億的休閒食品和飲料市場中，擁有一個國民級品牌的企業或許不少，可像達利食品這樣擁有7個國民級品牌的只此一家。
如此強大的品牌力量甚至一度讓人懷疑它是不是本土品牌。
“達利是中國本土品牌麼？”各大搜索網站、社區論壇，這個問題都屢見不鮮。
答案是肯定的。達利食品當然是本土品牌。
事實上，從泉州的一家小食品廠，到食品飲料行業的龍頭，達利的30年奮鬥史，正是一部不折不扣的本土品牌突圍史。
上個世紀90年代，隨著人們生活水平的提高，硬質餅乾已經不能滿足人們對於休閒食品的需求。當時達利食品創始人許世輝發現，派這種比傳統硬質餅乾更加美味的食品，擁有不錯的市場前景，但當時即便是外資企業，能夠生產這種產品的也不多。基於這樣的商業洞察，經過兩年的研發，2002年，達利園蛋黃派面世，並迅速佔領市場，最終成為中國蛋黃派領域的老大。
▲達利食品創始人、董事長許世輝
薯片的誕生也有著類似的故事。隨著當時國內消費升級的推進，人們對於休閒食品的需求更加多樣化。達利認為，馬鈴薯一直是中國人餐桌上非常受歡迎的食品，它的口味為絕大多中國人所喜愛。而工業化生產的薯片，並沒有大範圍在國內推廣，市場前景非常不錯。實際上，在當時，能夠生產薯片的也僅有樂事等跨國品牌。於是，達利決定引入國際最先進的生產設備，開始進軍薯類膨化市場。
2003年，達利食品推出自己的薯片品牌可比克。用桶裝薯片打進一線市場，用性價比更高的充氣包裝填補二三線市場，獲得飛速成長。如今，達利的可比克品牌不僅處於中國薯片品牌的龍頭位置，且憑藉其多年的佈局，形成了從上游“公司+農戶”的農業基地到全國佈局的生產規模，再到下游渠道與品牌協同並進的全產業鏈優勢。
不過，達利食品從未放慢腳步。2004年推出的高端餅乾品牌好吃點又是大獲成功。三大品牌奠定了它在休閒食品領域的龍頭地位。
達利食品憑藉敏銳的商業嗅覺和執行力，在每個品類的競爭力絲毫不遜於國外品牌，成為了本土品牌中的標杆。
儘管在休閒食品領域已經成為業內的龍頭，但為了企業的持續發展壯大，2006年，達利食品又將目光轉向飲料業。當時，達利大規模斥資，完成了在主要飲料領域的佈局，比如涼茶、花生蛋白飲料、以及茶飲料等主要品類。和其正，花生牛奶、青梅綠茶等飲料均成為行業內的佼佼者。2013年推出的功能飲料樂虎，短短5年多時間，年營收便超過30億。
如今，達利園、可比克、好吃點、樂虎、和其正、豆本豆和美焙辰等幾大品牌每個都位列細分行業前三的位置，這在國內的企業中並不多見。
【1+1>2】
與康師傅、統一、旺旺等靠一兩款拳頭產品打天下的同行不同，達利食品走的是“大商業”路徑。
達利食品從不把目光和精力放在某一新鮮單品的推出，而是不斷從產業的角度入手，尋找高成長性的細分領域，然後大規模佈局。
事實證明，在休閒食品行業，1加1確實是大於2的。
2012年至2017年，行業整體遇冷，統一、康師傅等行業巨頭不約而同地遭遇了增長停滯、利潤下滑等困境。
而手握7大品牌的達利卻逆勢增長、一枝獨秀，5年間營收從108.35億增長到 197.99億，幾乎翻倍；淨利潤6.71億增長到34.34億，漲了近5倍。
2018年，達利食品營收首次突破200億，達到208.6億元，同比增長5.4%；淨利潤為37.2億元，同比增長8.3%，淨利潤率約為17.83%。
更豐富的品牌、更廣闊的的佈局不僅大大降低了達利的經營風險，還極大地縮減了運營和銷售端的成本，帶來了更高的利潤率。
以達利食品飲料板塊為例，2018年，總營收91億，增漲6%，毛利率46%；其中，豆本豆營收增長了100%；樂虎增長了15%。
相比之下，康師傅飲料板塊營收352億，增幅只有2%，毛利率也只有31%；統一企業中國飲料營收102億，增長4%，毛利率38%。
儘管體量還不及後者，但增速和毛利率已經全面碾壓，達利的淨利潤更是大於二者之和。
達利食品的行業競爭力在其現金流量表中一覽無餘。2018年，達利食品經營現金流為50億，同比增長108.1%，抗風險能力超強；截止2018年底，公司總權益 154.15億元，賬面現金銀行結餘約為100.79億元，約佔總資產的2/3，擁有這樣報表結構的公司，實際上也是股神巴菲特的最愛。
2018年底，達利食品的流動負債只有24.61億元，而且應付款佔了22.62億元。這意味著公司對下游渠道商有相當強的話語權。
不斷尋找高成長性、市場空間廣闊、適合發揮達利差異化優勢的賽道，保證了達利食品的持續高增長，淨資產收益率穩定在24%以上。
強大的品牌力量和龐大的產品矩陣讓達利食品獲得了“中國雀巢”的業內美譽。
不斷開拓新賽道保證了團隊始終如一的旺盛活力和戰鬥力。達利食品的血液中始終流淌著創業文化和創業精神。
【“每一顆子彈消滅一個敵人”】
有人說，達利食品表面看有7個知名品牌，不會是靠廣撒網、頻繁試錯之後，重點打撈出來的吧？
當然不是。
達利食品一直堅持精耕細作每一個品牌，“每一顆子彈消滅一個敵人”。
與盲目多元化的企業不同，達利食品一直沒有離開食品飲料這個核心戰場，而且從沒有同時多線作戰，而是保持著穩定的發展速率，經過審慎的調研和準備，每三到四年開拓一個新賽道。
這防止了資源內耗，保證達利食品可以集中精力將每一個品牌做好。
達利食品7個品牌都能大獲成功的秘訣究竟是什麼？
第一，上游原材料供應優勢。達利食品在全國擁有了21家子公司共30多個食品、飲料生產基地。
這不僅保證了穩定的原料供給，而且每個工廠都臨近經銷商、直營商超及終端市場。2018年，達利食品的物流成本大約只佔營收的2.7%，遠低於同行，這也是其保持高利潤率的秘訣之一。
第二，下游渠道優勢。達利食品擁有超過5000家經銷商，超過12000名專職銷售人員支持約350萬個銷售點，終端渠道佔有率超過85%。
強大的渠道網絡保證其每推出一款新產品都可以以最快速度、最低成本完成全國鋪貨，推廣速度極快。例如2018年11月推出的美焙辰系列短保麵包，僅用幾個月時間就開拓3萬多個終端，預計2019年開拓終端11萬個。
第三，一流的產品品質。產品品質始終是食品業的王道。為了保證品質，達利食品建立了“鏈式”無縫監管機制，即：供應商評估、原產地考察驗證、原輔料入庫檢測、生產過程監控、成品檢驗檢測、售後跟蹤服務、召回制度，形成了集團、公司、車間三級一體的品控機制。
以資源、渠道以及研發品控的底層優勢，去佔領那些具有高成長空間的行業。在總體策略上，不追求每年推出很多新的SKU，而是抓住消費者的核心訴求，把推出的SKU做成有持久生命力的常青款。達利做到了“每一顆子彈都能精準發出，並擊中目標”。
“要想做領導品牌，就要從產業的高度出發，研究每個產業的特點、個性，讓每個品牌，都能成為產業的代表。”在集團30週年慶典上，達利食品董事長許世輝道出了達利做品牌的“秘密”。
蘋果公司“軟件佈道師”格威·卡瓦薩奇曾畫過一張圖，他用“用戶獲益”做橫軸，“自身能力”做縱軸，生成了四個象限，分別對應四類企業。
自身能力很強，但是用戶並不獲益的叫“冤大頭型企業”；用戶獲得收益，但自身並沒有能力盈利的叫“平庸型企業”；自身能力不強，用戶也不能獲益的叫“湊趣型企業”；只有用戶獲益，自身能力也很強的企業，才有真正的“商業模式”。
“大商業”之道和強大的品牌塑造力正是達利食品的商業模式。
不可思議的是，一年淨利潤超30億，賬面躺著123億現金；淨資產收益率穩定在24%以上，今年的派息比率為100%，股息率6.5%的達利食品，市盈率卻只有15倍。
無論在資本市場還是在商業的戰場上，風口只是一時，利潤和現金流才更符合商業的本質，才是王道。不得不說，作為投資標的，達利食品是港股的一顆“遺珠”。
——END——
圖片均來自網絡
歡迎關注【華商韜略】，識風雲人物，讀韜略傳奇。
閱讀更多 華商韜略 的文章
