撰寫 | 威連
教育市場的蛋糕越做越大，但也越來越難啃。對於已經步入中年焦慮的新東方來說，應該有著更加直觀的感受。
這家成立26年的教育巨頭，近年來過得頗不順利。從2018年教育部公佈的“十項嚴禁”讓整個培訓行業陷入恐慌，到今年年會上一曲《釋放自我》直擊公司管理要害，“新 東方號大船”明顯已經駛入了未曾到過的淺水區。
好在，連著兩次財報發佈為俞校長掙回了顏面。
7月23日，新東方公佈了2019財年業績：2019財年全年淨收入30.96億美元，同比增長26.5%；全年運營利潤為3.06億美元，同比增長16.2%。
10月22日，新東方又公佈了2020財年Q1財報：淨收入為10.72億美元，同比增長24.6%；運營利潤為2.46億美元，同比增長52.6%；歸屬於新東方的淨利潤約為2.09億美元，同比增長69.6%。
“我們很高興在2020財年取得良好的發展勢頭。不僅淨收入同比增長24.6%，超出預期上限，而且運營利潤率同比也獲得明顯提高。”從董事會主席俞敏洪的話中不難看出新東方的樂觀情緒。
不過另一方面，隨著監管政策的加強以及競爭對手好未來的快速崛起，新東方的中年危機感不減反增，尤其是在vipkid、噠噠英語、跟誰學等在線教育平臺虎狼環伺之下，稱霸地面教育多年的新東方正慢慢褪去往日的光環。
在以後，如何守住已有的半壁江山，如何開拓出更大規模的市場，如何實現線上線下協同作戰，是中年新東方最需要思考的問題。
獨享紅利，變化中成長
新東方成立於1993年，抓住出國留學爆發的機會，公司得以迅速成長。在隨後的很多年間，它幾乎獨享了整個紅利時代，成為國內最大的留學培訓機構。
據廣證恆生研究報告顯示，到2000年，新東方已經獲得北京約80％、全國約50％的留學培訓市場份額，年培訓學生數量達20萬人次。伴隨著公司進一步發展，新東方也開始在出國考試培訓外涉及留學諮詢、出版等諸多領域。
2006年9月，新東方成功登陸美國紐交所，成為中國在美國上市的第一家教育機構。而此時，它已在全國24個城市擁有136個學習中心、學校以及13個書店。
上市之後，資金充裕的新東方基於師資和品牌優勢開始實行“搶佔市場策略”，向全國各地快速擴張開設教學點。到2012年，新東方累計進入城市增長到49個，教學網點數也擴張至664個。
在此期間，成人外語培訓需求增速的下降，以及K12課外培訓市場需求快速上升，使得新東方開始主動改變業務結構。2009年起，新東方將 K12全科培養作為一大戰略重心，學習中心的開設明顯加速，2010-2012年教學點平均增速達到35%。
極速擴張的打法在短期內獲得了可觀的利潤，但也讓新東方變得越來越臃腫和低效。於是在2012年底，新東方實施戰略轉型升級，從“搶佔市場策略”轉向“收穫市場策略”：關閉或出售部分盈利能力不足的業務，專注提升利潤率和高效利用教學中心。
2015年，新東方結束“市場收穫戰略”，並提出了“優化市場戰略”，即關注營收與淨利潤共同增長，整合線上線下資源，實現課程交叉引流。
如今，依託出國留學培訓起家的新東方，已經形成了三大成熟的業務板塊，分別為語言訓練與考試準備培訓；小、初學校民營辦學；以及幼教、出版、在線教育及諮詢等。值得一提的是，作為考試準備培訓板塊下的K12課外輔導業務，成為了新東方最強有力的增長引擎。
從財報數據來看，新東方在2020財年Q1淨收入同比增長24.6%，其中主要的驅動因素在於K12課外輔導業務，取得約35%的收入增長。其中，中學業務取得同比約33%的收入增長，小學業務收入則同比增長約38%。
財報中，周成剛再次強調了新東方的“優化市場”的戰略。2019財年，新東方新增了152個教學中心，教室總面積擴容約24%，環比增長了9%。周成剛透露，本季度新東方堅定落實業務拓展計劃，重點發展具潛力和高盈利的城市，在現有城市淨增7個學習中心，教室總面積同比增加約24%，環比增加了3%。
市場下沉和線上教育已經成為新東方未來發展戰略中有兩個重點方向。這其中，今年3月獨立上市的新東方在線將扮演新東方線上業務的重要角色，而2016年成立的東方優播勢必將成為新東方K12業務市場下沉的重要武器。
深耕K12，新東方的第二春
在2008年之前，新東方還是“留學公司”的代名詞，除了英語還是英語。
但在這個時候，國內教育培訓市場已經出現了顯著的變化。一方面，出國英語培訓市場增長放緩；另一方面，針對於中小學生的課外輔導則進入超速增長階段。尤其是以學而思（後改為好未來）為代表的K12教育，開啟了飛速發展階段。
所謂“K12”，是國際上對基礎教育階段的通稱，其中“K”代表Kindergarten（幼兒園），“12”代表12年級（即小學一年級到高三），所以“K12”指從幼兒園到高三這個階段的基礎教育。
有業內人士表示，“從當時的市場競爭格局看，如果新東方在當時選擇不重視K12教培這個市場，新東方在未來失去的不僅僅是K12教培市場，也可能失去整個新東方”。
而新東方新任 CEO 周成剛也曾表示，“新東方做中小學業務並不晚，但是毫不誇張地說，新東方是在好未來的刺激之下做起來的。”他坦言，2010 年，好未來在美國紐交所上市時，新東方才開始有危機感。
歷史資料顯示，早在2000年底，俞敏洪就決定發展中學生業務，2001年4月，新東方高中英語部正式成立。此外，公司在2004年還推出了泡泡少兒英語，專門為4-14歲的少年兒童提供全學科一站式的教育服務。
2008年3月，新東方正式介入K12全學科領域，目標學員從過去80%以上都來自大學階段，向中小學年齡段轉移；培訓學科也從單獨的英語教育轉向包括數理化在內的多學科教育。
經過幾年的發展，新東方K12業務迎來爆發期，優能中學和泡泡少兒也逐漸成為公司最大的兩個增長支柱。
K12排頭兵——優能中學
優能中學起源於2001年新東方推出的高考英語衝刺班，從2003年開始，新東方又在武漢、廣州、上海等城市開設中學英語科目，並從高中往下延伸到初中。
眾所周知，新東方早期的成功依賴於大班教學、名師戰略、短期應試衝刺，俞敏洪將這種經驗直接複製到K12市場，效果明顯。到了2004年左右，新東方已經積攢了一大波中學名師。
2007年底，新東方提出將優能品牌作為未來戰略重點；到了2008財年，中學業務的招生人次為22萬，在當時已經高於海外考試業務。
隨後，優能中學轉變之前“大班+名師”的思路，開啟了一系列改革措施，包括拓展科目、班型擴展、課程體系開發、四季續班等。
這個被稱之為“基礎性的修補性建設”使得優能中學告別野蠻生長期，擺脫新東方傳統的留學培訓模式，蛻變為針對中學生而研發的一整套產品體系。
新東方優能中學教育
到了2010年，學而思和學大教育先後登陸美股，成為火爆的K12課外輔導市場的代表性事件，極大地刺激到了新東方。於是俞敏洪在內部立下“軍令狀”，要求必須拿下K12教培這塊市場。
很快，新東方集團下達新政策，將優能進行項目優化運營，建立起單獨的運營中心，配備獨立的銷售、客服、市場體系，組建單獨的作戰部隊。自此，新東方和好未來在K12教育市場的正面較量開始了。
為了提高生源量，優能中學用低價策略打了一場逆襲戰。
2011年夏，北京新東方優能中學“線下50元課”的低價班，從高中向下拓展，並在之後的幾年將這一策略推廣至全國的分校。這場戰役讓優能中學一舉成名，當年就實現了2000人報名學習、400人秋季續班，為高中課程儲備了大量生源。
50 元入口低價班的提倡者，北京新東方學校優能一對一部總監、東方優播 CEO 朱宇曾提到過，“我來新東方是 2008 年，當時新東方是我見過所有機構當中唯一不重視續班的機構”。
可以說，搶佔初一、高一入口年級是新東方優能中學最重要的戰略部署之一，也使得優能中學在K12市場後來居上。而免費策略不僅讓老師獲得物質上的收益，更獲得了精神上的激勵，優能中學也因此成為最有戰鬥力的教學團隊之一。
全新的年齡層次——泡泡少兒
2004年新東方創辦“泡泡少兒英語”品牌，主要面對3至12歲的兒童，即以小學為主，後逐步將教育體系擴張至少兒全科培訓。
如今，泡泡少兒教育在全國60多個城市建立超過480所學習中心，提供包括英語、語文、數學和泡泡夏冬令營等在內的一站式教育服務，成為新東方覆蓋區域最廣的一塊業務。
“其實新東方泡泡少兒原來完全不在我的思路中，我覺得新東方的業務線從大學生延續到中學生就差不多了。”俞敏洪在“老俞開課”中曾這樣說道。
當時的俞敏洪或許還沒有意識到，儘管中、小學培訓之間不存在競爭矛盾，但是有著“小升初”升學壓力的小學畢業生，其實正是優能中學的入口層。抓住這塊市場，不只是新東方K12業務的延伸，更是決定著其中學生源的持續性。
在泡泡的發展過程中，一路也是充滿著曲折。
2010年，新東方開始泡泡新課程“雙優”的研發，但在推出時遭遇挫折，導致招生人數下降。2014年，俞敏洪將時任南京新東方校長的羅沫鳴空降泡泡項目推廣中心，負責泡泡少兒的推廣和產品迭代。
“我堅信二八法則”，羅沫鳴曾公開對媒體表示。上任後的羅沫鳴以南京少兒教培市場為突破點，從總部調集運營人員集中做銷售和推廣，當年10月，南京泡泡少兒業績增長50%。
南京試點成功後，泡泡少兒以“新課程不加價”“先試點後鋪開”策略，在武漢、上海、太原等城市進行擴張，“雙優”體系在全國鋪展開來。
值得一提的是，泡泡少兒提出的“七步教學法”已經成為集團K12業務全面推廣的標準教學作業程序。它將教學管理和教師授課過程結合，最大程度減少教師個人因素對課堂的影響，是“名師戰略”轉向標準化教學的標誌。
總的來說，從留學培訓到K12教育，是新東方走出的關鍵性一步，在資源和資金的傾斜下，新東方K12營收佔比逐年攀升。
2011財年，新東方K12業務營收佔比34.64%，首次超過留學考試業務，成為其最大收入來源。2012財年-2018財年，新東方的K12營收佔比分別為37.10%、41.70%、42.30%、44.50%、49.50%、55.40%、59%，K12業務逐步成了新東方最主要的收入來源。
在線教育，俞敏洪的另一隻腳
如果說2013年之前新東方關注的重點主要集中在線下，那麼在2013年之後，它的目光開始向線上轉移。
2013年被稱為在線教育元年，大概從這個時候起，關於在線教育的項目呈現爆發式增長，融資案例層出不窮。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2013年中國在線教育領域投資案例共25筆，總金額約1.97億美元。
儘管與網絡技術的結合起步很早，甚至在2000年就啟動了互聯網布局，但新東方的在線業務一直處於“配角”地位，整體發展的節奏非常緩慢。
2014年1月22日，新東方發佈的2014財年Q2財報中罕見的提到了新東方線上業務：“新東方一直積極探索基於互聯網的教育舉措，包括進行線上線下結合（O2O）和純線上學習產品” 。
這向教育市場釋放了一個信號：新東方要發力在線業務了。
2016年9月，新東方在線確定了重點投入K12業務的戰略，並於當年成立東方優播。2017年3月，新東方在線完成拆分，在新三板掛牌，一年後摘牌。2019年3月28日，新東方在線在香港上市。
作為新東方的控股子公司，新東方在線上市可以看做是其對於資本市場的追逐。而如果從背後的變化分析，新東方在線的野心，遠不止於此。
在俞敏洪的設想中，在線業務與地面業務應該協同發展，因此提出構建“雙平臺戰略”，一個線上平臺，一個線下平臺。線上即新東方在線，線下即新東方學校。
值得一提的是，作為國內最大的互聯網公司之一，騰訊2016年的加入為新東方在線帶來巨大的線上流量優勢。
數據顯示，2017年新東方在線的營銷費用佔總支出約為30%，同期的滬江教育、尚德機構和51talk，營銷費用率分別為106%、78%和77%。這很大程度上受益於背後的新東方集團的品牌效應與騰訊的流量優勢。
目前來看，新東方在線已成為中國領先的綜合在線教育服務供應商。公司擁有大學、K12、學前、機構四個業務分部，向學生提供包括語言學習培訓、課外輔導、學前英語培訓相關課程及服務，向機構客戶提供內容產品及版權，業務覆蓋廣泛。
對於新東方在線而言，港股上市代表著其新徵程的開始，但依然有著內憂外患的困擾。
首先，新東方在線依靠母公司的品牌背書，嚐到了不少甜頭。然而當線上線下市場和用戶重合時，爭奪也在所難免。某種程度上，在線業務勢必也會損害線下的利益，至於是福是禍，還不好說。
其次，一直以來的老對手好未來，似乎比新東方更早看到了在線教育的重要性。從2010年開始，好未來旗下學而思網校“錄播+直播”模式、雙師課堂、小班直播+個性化輔導等各種產品模式，徹底轉變為一個在線直播平臺。
2019財年Q4，學而思網校單季收入同比增長204%，註冊學生人數同比增長146%。整個2019財年，學而思網校貢獻了近17%的收入和39%的註冊學生人數，勢頭強勁。
就連徐小平也承認，好未來是一家有著互聯網心臟的教育公司。他毫不避諱地指出，好未來所有的營銷和口碑，都是通過互聯網建立，幾乎全部免費，而新東方則過於依賴演講營銷與口碑營銷。
此外，近年來在線教育的興起還催生了一大批新興機構，比如vipkid、51talk、猿輔導、跟誰學等等，“顛覆新東方”的口號不絕於耳。早在2016年，vipkid一家的營收已經佔據在線少兒英語行業市場規模的一半以上，穩居第一名的寶座。
據iiMedia Research數據顯示，預計2020中國在線教育用戶規模將達3.05億人，在線教育市場規模將達4538億元，其中K12用戶群體持續增長，將突破3000萬大關。
新入局的玩家勢必會分走部分客源，如何與這些競爭對手爭奪有限的用戶成為新東方在線面臨的一大問題。
五環外市場爭奪戰
2018年8月，俞敏洪在亞布力論壇夏季峰會上發表演講時表示，像拼多多這樣的互聯網公司，其實是在利用人們的低級趣味賺錢……此言論一出，便遭到眾多網友的集體炮轟。
事實上，就在俞校長diss拼多多的前一個月，這家成立僅三年的電商平臺已經在納斯達克上市了。並且，因為撬開了五環外的廣闊市場，拼多多讓那些一二線的“高級趣味玩家”們大開眼界。
在教育口，下沉市場同樣是一個不得不被重視的關鍵區域。
一方面，一二線城市的市場逐漸飽和，進入存量階段；另一方面，多如牛毛的教育機構接連湧入，本土培訓團隊已經開始蠶食下沉市場。
融中研究院數據顯示，截止2017年，我國一二線城市共有小初高在校生4359.7萬人，而在更廣大的三線以下地級市有1.2億小初高在校生，他們渴望更好的教育資源。
但目前的問題是，三四線城市因為消費升級、人口紅利所導致的對優質教育資源的需求增大，而自身生產力卻無法滿足新增的需求，這已經嚴重的制約著市場的發展。
所以對於一向走“高端路線”的新東方來說，五環外市場既是挑戰，也是機會。
其實早在2015年，俞敏洪對集團組織結構進行調整時就提出：“新東方將大力開拓二三線城市市場。”在和大區並行的位置上，新東方還直接增加了二三線城市學校拓展事業部。
此後的三年，新東方選擇線上線下雙向出擊：一方面成立了新的全資子公司“雙師東方”，用線下雙師模式開設新東方雙師學校在中小城市發展；另一方面，新東方在線成立子公司“東方優播”，用在線單師模式做併線突圍。
2015年下半年，雙師項目在新東方內部悄然啟動。2017年3月，雙師學校事業部從集團拆分，作為子公司“北京雙師東方教育科技有限公司”獨立運作。
簡單來說，雙師課堂就是“1個線上主講老師+1個線下輔導老師班主任老師”。主講老師通過直播進行知識講授與課堂互動，輔導班主任老師在班內負責維持課堂秩序、實施進出門測、課前準備、課後答疑講題、佈置和批改作業，以及跟家長聯繫溝通。
雙師課堂不僅解決了三線及以下市場供需矛盾，更能節省三個成本：經濟成本、時間成本、機會成本。線下和線上模式各有難以克服的弊端。可以說，雙師模式是最早切入低線下沉市場，解決師資問題的利器。
公開資料顯示，從2016年至2018年，雙師東方陸續在泰安、開封、常州、 秦皇島、安陽、邯鄲、中山、銀川、紹興、湖州、焦作、東莞、海口等多個三線及以下城市籌建了幾十所雙師分校。
除了雙師課堂，新東方在線下的東方優播則被認為是新東方通過線上來進軍下沉市場的中堅力量。
據北京師範大學的相關報告顯示，其調研的在線教育用戶中，三四線城市使用總時間最高，其次為二線城市、特大城市和非城市。可以看出，三四線反而更期待通過在線教育來改變命運。
在白熱化的在線教育賽道，新東方在線一直面向一、二線城市，對於下沉市場的觸達不夠，隨著完成對東方優播的全資收購，新東方在線表明了在下沉式市場的決心。
東方優播成立於2016年6月，其主要關注K12相關業務，利用互聯網技術，以虛擬課堂的方式將新東方的K12業務在三、四線城市做進一步拓展。
與在線直播大班課不同，東方優播採用20人小班課在線互動直播方式，雙向視頻，根據城市開設課程，渠道下沉建城市服務中心。截至8月初，東方優播暑假低價入口班招生人次已突破20萬，轉化率達20%。
“下沉”，在這兩年已當仁不讓地成為行業戰略高頻詞，正成為更多教育企業搏命逆襲的核心。不過資本求快，教育求穩，作為一個慢熱的市場，下沉賽道更需要沉下心來細細耕耘。
從互補型投資到全產業鏈佈局
2018年3月23日，尚德教育在美國紐交所敲響了上市的鐘聲，這個自2014年起壯士斷腕砍掉所有線下業務，通過“顛覆自我”轉型在線教育的公司終於給股東和投資人的一個交代。
對於新東方來說，尚德的上市則有著更非同尋常的意義：2015年以1.7億元投資尚德，是新東方最成功的投資案例之一，同時也是迄今為止最大單筆投資。
儘管徐小平曾常說俞敏洪因“不太願意玩錢”而錯過了很多早期併購的機會，但不可否認的是，俞敏洪在“併購”上還是有著獨到的眼光。
事實上，憑藉20多年的市場積澱以及行業內的先發優勢，手持巨資的新東方在教育市場跑馬圈地，以大手筆構建自己的教育生態圈。
2006年上市後，一家獨大的新東方對資本佈局的初試是以垂直領域兼併收購為主。在此背景下，新東方提出了互補型的戰略投資佈局：
“在自身最核心的主營業務基礎上，考慮在幼教、職業教育，或是在非學科類學習，或K12內容研發領域進行投資拓展，構建教育生態圈。”
2010年起，新東方陸續試水小額的投資、併購，金額主要在2000萬人民幣以下。
從2013年開始，新東方在教育領域的投資佈局逐漸清晰，並提出了“四圈戰略”：
第一圈，堅守地面教育，以新東方地面教育和資源為核心；
第二圈是把線上線下教育結合，發展O2O教學模式；
第三圈是建立新東方控股的護衛型系統；
第四圈則是參股跟新東方業務互補的新公司，以起到護衛新東方發展、交換資源的作用，扶植其長大後，投資對象未來可以獨立上市或由新東方收購控股。
“四圈戰略”之下，新東方的投資有寓樂灣、嘿哈科技等少兒教育創業項目，口語100、新科數媒、樂樂課堂等K12領域，也有高頓網校、達內等職業教育公司，此外還入股了斯芬克、決勝網、點師成金等。
2018年5月，新東方教育產業基金成立，成了新東方打造泛教育投資生態圈的重要一環。
從2008年新東方試水兼併收購，到2014年提出“四圈戰略”，2016年開始加快投資步伐，2018年教育產業基金橫空出世，新東方的全產業鏈佈局業已成形。
不過需要關注的是，在投資領域，新東方同樣遭遇好未來的威脅。根據公開的信息顯示，自2011年至今，新東方對外投資近80起，而後來居上的好未來對外投資數超過140起，幾乎是新東方對外投資的2倍。
很多年前，當學而思還只是一家創業公司時，俞敏洪就想將其整個團隊併入新東方，但全盤收購的方式讓張邦鑫難以接受，“哪怕控股也可以，但要留些股份給團隊”。
幾年之後，險些被新東方全盤併購的學而思在變身好未來後，成了新東方最強勁的競爭對手，此時的俞敏洪不知有何感受。
“老師好！”迴歸教育本質
回顧新東方26年的歷程，其不僅僅是一家教育巨頭的業務拓展史，更是一部關於公司架構和經營理念的進化史。
新東方成立初期，俞敏洪對公司的管理架構幾乎沒有概念；在徐小平和王強加入以後，新東方採取的是合夥人機制；2000年以後，新東方有了更多長久的合作伙伴，為了企業發展更有效率，新東方開始採取股份制；上市後則沿用的上市公司的利益分配機制。
可是，不管是最初的家族企業模式還是後來的合夥人機制，新東方的重心都放在了業務本身，管理體系缺乏。隨著公司規模的逐漸變大，其“各自為政”的模式就成了低效之源。
不善管理，新東方的這一弊端一直延續至今。
在今年新東方年會上的一個節目裡，“只想應付考核，不想踏實幹活，出現問題只會互相甩鍋”的歌詞就唱出了新東方低效的公司管理現狀。
2019年“新東方年會節目”事件之後，俞敏洪一度連發5封郵件，痛批新東方內部管理的弊病，認為中層崗位出現職責重疊、缺乏培訓、不思進取的嚴重問題，確定了狠抓人才、強推“三化”（標準化、系統化、信息化）的2019年主旋律。
節點財經調查得知，關於新東方“三化”的要求，俞敏洪早在2010年10月的新東方高層管理者大會上就已經被提出了。然而直到2019年，三化卻仍未拿出一個像樣的結果。俞敏洪雖有心解決，但組織架構調整顯然是一個漫長的過程。
除了內部管理層面，名師戰略似乎也是一把雙刃劍，至始至終影響著新東方的進退。
“名師戰略”之下，好教師被定位為全能的、具有獨一無二的人格魅力，這成了新東方最為驕傲的品牌優勢。新東方早期甚至出現過一師難求，學生在嚴寒中排隊報名上課的情形，名師帶的班級一擴再擴，也提高了新東方的毛利潤率。
但與此同時，也導致了新東方現在的高成本，並且增加了“名師出走”的不穩定性風險。比如，像羅永浩、李笑來、杜昶旭、翟少成、於浩洋等一批名師，通過新東方平臺獲得成功之後紛紛離開，要麼在別的領域嶄露頭角，要麼成為新東方的競爭對手。
而反觀好未來的標準化教研，其採用教學管理+學習技巧+培訓中等水平講師的方式，強調教研屬性，弱化名師光環，不但保證了“中央集權制”的穩定性，還因為可複製性強更利於優質資源的下沉。
不過就在近日，新東方教育科技集團宣佈全面開啟“新東方 老師好！”品牌升級，將實行一系列措施強化教師、教學的核心地位。通過建立“好老師”標準，提升教師綜合素養，提高教學質量。
俞敏洪表示，在2019年以及未來幾年，“新東方，老師好！”是新東方最重要的戰略佈局。他還強調，此次新東方品牌升級也是強調在科技大爆發的時代，新東方仍要回歸教育的原點，重師資，抓教學。
在中小學課外輔導市場越來越同質化的當下，新東方逆潮流祭出“名師效應”，對於擴大招生以及穩定隊伍無疑是極好的，將新東方的品牌形象和好老師掛鉤，對那些還在依靠曝光、低價招生獲客的機構來說，將是一記降維重擊。
可以說，在教師管理上難有更好突破的新東方，這次總算走了一步對棋。
總結
從1993年成立，到2006年紐交所上市，再到2017年市值突破百億美元，二十多年的發展歷程，新東方見證了教育市場的風雲無常，面對未來的競爭，應該走得更加坦然。
儘管有好未來、vipkid等強對手的虎狼環伺，作為中國教育第一股的新東方依舊實力不虛。隨著下沉市場的穩步推進、在線教育業務的快速崛起、生態板塊的構建，新東方的下半場還有著相當大的想象空間。
尤其在“後名師時代”，新東方“迴歸教育原點，重師資，抓教學”的方向沒有變，也就意味著這艘大船還沒有偏離自身的航道。
廣證恆生：《K12教育系列專題：12年20倍股，覆盤教培行業鼻祖新東方的成長邏輯》
鯨媒體：《專訪新東方投資事業部趙徵：從互補型投資到全產業鏈佈局》
創業家：《俞敏洪：要在三四線城市，再造一個“新東方”》
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