- 楊杜，華夏基石領銜專家，中國人民大學教授，《華為基本法》起草人之一
- 來源：華夏基石e洞察
“《基本法》到年底一定修改好，從幾次輔導報告中我看到了信心，我們與人大的合作這條路走對了。《基本法》最終只要有三五十人學明白了，我們就達到目的了。”
“人大教授整天在瞎忙，也沒給華為帶來什麼，但你們對華為的最大貢獻是告訴我們做企業還需要管理。”
“《基本法》值一個億！”
“《基本法》過時了嗎？十天前還在一家公司學《基本法》呢！”
——任正非
有不同類型的領導者，任正非是什麼樣的領導？我認為他是一個天職型的領導，他很少說自己想幹什麼，而是把職責、使命奉若神明。人的興趣、愛好是多變的，而天職、使命是你一生要去堅持、履行的東西。
一、領導是組織目標的實現者
什麼叫領導？企業影響一個人或一個團隊的行為，將其帶到一個既定的方向。領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情。領導力就是影響力，而不是操縱力和控制力。
領導的職責是：給別人找活兒幹，讓別人玩兒命幹，幫別人幹成事，為別人多發錢！這四句話裡包含了我對領導者四個方面的界定和要求，首先你的業務夠不夠，活兒多不多，客戶多不多？其次，當別人需要激勵的時候，組織有沒有活力，你能不能傳遞信念和奮鬥的力量？再次，當別人需要支援、支持的時候，你給予支持了沒有，幫別人成功了沒有？最後，事情幹成了，你給人發的錢夠多嗎？華為的薪酬不算分紅，人均薪資達到70萬，它有70萬，你有多少？在收入可比的情況下，人才一定往高處走。
除了比收入，關鍵是企業的人均營收。你的公司有多少營收？毛利潤裡面應該給到員工多少薪酬和激勵，大家有清楚的比例嗎？20多年前，華為就確定了研發投入要佔到營收的10%，它給員工的錢比例又是多少？錢給少了，奮鬥者還能那麼幹勁十足嗎？大家猜得還差一點，
華為給員工的薪酬和激勵佔到了營收的18%。尤其給核心奮鬥者如關鍵崗位的幹部，錢要給得多，不然人家憑什麼盡心竭力為企業奮鬥，連老婆孩子都顧不上？老闆給的錢少，員工憑什麼要聽你的？所以按我說，官兒都是錢買來的，物質激勵必須到位，員工才能真心實意為企業奮鬥。這不是錢的問題，我認為是衡量企業價值觀、企業人才競爭力的一個重要指標。 組織中有各種類型的領導：民主型、努力型、放任型、專斷型，有的偏重於關心人，有的偏重於關心事。各種行事風格的領導都有，但我們要想明白一個問題：領導最中心、最本質的工作是什麼？領導是組織目標的實現者，不是個人修養者，企業領導不能做道德楷模！
華為的領導者就是這樣做的，我的工作職責是完成組織目標，而不是看我在生活中表現出什麼樣的道德品行，或是隨著個人喜好去做事情。華為不需要領導做道德楷模，領導的工作原則不是“以人為本”，因為領導的職責包括去調和、處理矛盾衝突，有的時候一定是會有一些霸氣、霸道，為了全局會去犧牲一些局部利益，或是表現出處事態度的灰度，工作中一定會有人罵你，這是作為領導者的工作職責所決定的，而且不同領域、層級的領導有不同領域、層次的必須捨棄的東西，管理依據的是不同事情不同處理方式的分類原則。
領導是2B，不是2C。領導是組織目標的實現者，不是個人修養者，企業領導不能做道德楷模。做領導難就難在，在完成組織目標的過程中，得放下很多作為個體自然人的感覺，你的身份是企業的“法人代表、法律人、組織功能人”，在某種意義上，你不再是你！
從這個標準去衡量，現實中有很多領導根本不適合做領導，因為他的個人性太突顯了，組織不需要一個道德楷模，也不需要耀眼的個人英雄。比如你的組織身份是董事長，寧可你的名字很多人不知道，不需要你的個人地位那麼顯赫，因為對一個企業來講，“董事長”這個組織身份的分量比你的個人身份更重要。
這跟“慈不帶兵”是一個道理，軍人就是執行軍務、衝鋒打仗的，別的事情他兼顧不了。領導者如果什麼都要顧及、什麼都要管，那就別幹了，至少你的工作效率是低下的。
二、花錢的要服務掙錢的
不同行業、崗位的領導，職業對他的約束和要求肯定是不同的，比如你是管技術、營銷、財會或人力資源的領導，或是從事不同行業如醫藥、製造甚至做政府的領導、慈善事業的領導，再甚至你是寺廟裡的一個方丈、一位主持，你們關注的主要任務必定有別，所以管理的目標必須分類，不分類無法進行管理。
所以華為注重組織建設，對每個成員進行組織的改造，強化領導身上的組織功能，而不能以自然人的面孔、個性、慣性存在。
華為砍掉高層領導的手腳，他們差不多就得像在輪椅上生存的霍金一樣，組織不需要你做體力勞動，不需要動手動腳，需要的是你對未來的洞察、你的經營思想，需要你高屋建瓴，假設明天，設計好企業的願景、機制、制度。對於各業務條線位置上的首席業務執行官、總經理們來講，中層領導、基層領導是組織溝通中的一個關鍵環節，他們要削掉屁股，不能本位主義，要有全局觀念，照顧上下左右，想想上級的意圖和自己在組織中所負的責任，想想與本部門業務相關聯的其他部門需要些什麼，要主動協作、協調，以使組織運轉順暢，不能到你那兒就堵住了。
對職能部門領導的要求也是如此，正像任老闆批評過的那樣，人家一線把山頭都攻下來了，二線的職能部門還在後頭指手劃腳，說人家打仗的“姿勢不對”，你這不是喧賓奪主嗎？上個月我去上海，一家房地產的老闆要跟我說點事兒，我還沒見他呢，公司部門的人就來了，跟我申訴道：楊老師您能不能跟我們老闆說一下，他老把我們職能部門叫做“無能部門”，我們冤枉不冤枉？幹工作還累得要死！我答應去幫他們說說，結果到了開會那天，還沒等我來得及說，老闆一開腔又是：職能部門還是無能部門！
老闆為什麼不滿意？職能部門是幹了不少事，很努力，但沒有在公司整體上體現出部門工作的價值，沒有幹出有全局價值的工作成績。在總體上，老闆最為關注的價值工作，是不是能帶來直接收益的部門工作呢？後面的職能部門不能沒事找事，讓大家填各種有用沒用的報表，它要是老阻礙前方打仗，這就麻煩了。大學裡的情形也是如此，如果一個學院院長的管理地位，還沒有組織處的處長高大上，這能對嗎？任何一個組織裡邊一線的直線領導，權威必須比職能部門領導大，這樣才行，後面的人不能擋住前面在一線打仗、打糧食的人。
企業裡一線的直線領導，必須比職能部門的領導高出一級到半級，不能玩官僚主義政府裡的那一套。職能部門不要指揮前線，而是做好服務。你自己感覺個子高，端正有型，洋洋得意走向戰場，敵人首先就把你打死了，因為你個兒太大了，步子太正了，動向太容易預測了。
企業要的是經營的結果，打贏了就行了，職能部門的人必須圍繞著結果做事。這就是我常說的，掙錢的要服務給錢的，花錢的要服務掙錢的，這樣才能不斷產生價值，企業的錢才能轉起來。
員工要砍掉腦袋，埋頭把本職的活兒幹好，不要妄議高層的大政方針，企業不需要普通員工把戰略問題和“主人翁意識”掛在嘴上。對員工來說，最重要的是守好本職，正如任總說的，“發豆芽的發好豆芽，做豆腐的做好豆腐”，發豆芽和做豆腐不要混在一起！員工幹好活兒，對得起企業付給自己的酬勞就行了。如果確實對企業經營有不錯的想法，那也是歡迎的，你可以先把自己的工作做完，然後再為企業操心，如果真的有好的見識、建議，企業應該給予這樣的員工晉升的機會。
過去我們說過“兩參一改三結合”，那是指的車間工作，而在一個企業裡，高層幹部和普通員工在經營重大問題上合計不到一起去，大家不在一個高度上，看到的東西都不一樣。領導和員工愛得的病都不一樣，領導病起來都是些什麼症狀？抑鬱症，腦瘤，最極端的活不下去了，跳樓，上吊，活著活著活死了，這是累的。所以沒什麼事的話，普通員工不要瞎摻和，大家各幹各的事兒，各得各的病。
三、華為組織變革的四個階段
最開始你可以做一個家族企業，組織很簡單，然後再做一個簡單的職能型組織，開始把營銷分出去，再把財務、人事分出去，但是職能部門容易出問題，容易變成無能部門。應對之策是你把組織做成直線型的，先把直線上的問題一層層搞定，把攻山頭的人先搞定，然後再做組織上的各種配置。規模達到了幾百上千人、有時甚至是達到了萬人的公司，也是按照直線型模式走的。
到了後面，就開始產生分化。有的公司往事業部制走，如按產品事業部、地區事業部等，總公司把權力分下去，考核各事業部的利潤，這樣做有利於擴張。再往後面走，就是戰略事業群，業務多了以後，就如華為的運營商BG、消費者BG、企業業務BG，再加上雲BU，相當於三個半事業部吧，就構成了一個戰略事業群。華為的走法其實沒有那麼分權，它的組織型態實質上是集權型的跨國公司形態，它是嚴格控制，聚焦在特定的領域去做事情。
組織在成長的過程中，會產生很多問題。聯想是往控股型的組織走了，以商貿的方式做事情。再往前走，它就成了一個跨國控股型的公司。我們今天聚焦的是華為之道，還有一些公司走的是聯想之道，在四個不同的組織變革階段，各個公司走的組織路線是不一樣的，這與行業、產業的特點有關，和企業家的價值觀也有關係。最後有追求的大公司都會走到全球企業或是世界一流企業的位置，在全球有自己的產業佈局。
編寫《基本法》的過程中，大家圍繞著事業部也討論過好長時間，最後它沒有往事業部制走，而是按照直線職能集權化跨國公司的方式向前突進，最後是否定了事業部。
1. 組織建設的五個“有利於”
組織的設立不是你想設立就設立什麼，先應該看組織要達到的目標是什麼。華為組織的建立和健全，必須遵循以下組織原則（第三十九條 組織建立的方針）：
——有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
——有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
——有利於提高協作的效率，降低管理成本。
——有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
——有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
華為在20多年前就在思考這些事情，我們在座的各位也想一想，我們企業內部的組織建設，與我們想達到的目標是否一致？是否提高了運作效率，有利於公司的可持續成長？這就是組織建設的思路，而不是給誰封個官兒、升個級，不是面子和權力的遊戲。
企業的組織不能亂折騰，你改良、改進可以，不能搞運動式地亂調，因為它要支持、確保公司的整體性、戰略性、穩定性。組織的整體性、戰略性、穩定性（第四十條 組織結構的建立原則）：
——華為將持續是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。
——戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。
——組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性，組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
有效率和效果的組織擴張（第四十三條 組織的擴張）：
——組織的成長和經營的多元化必須要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。
——當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
組織擴張的目的是為了提高組織創收能力，提高業務成長的效率和效果，人均營收效益你要搞定，多打糧食的事情要搞定。
要明確不是為了擴張而擴張，組織管理能力應得到同步的提升。2. 集權的二維結構組織（第四十四條 基本組織結構）：
公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
這是一個矩陣式的結構，在這個二維結構的組織裡，橫著的是職能部門，豎著的是各個產品線，中間的結點你還要善於去調，靠什麼調呢？靠文化。這是一個很有意思的結構，所以它有很強的組織調動能力，能把最需要的戰鬥力調動出來。
一線最重要，一線作戰單元的主管可以是很高的級別，高到可以相當於是一個將軍，後方職能支撐性部門的主管可能級別要低很多。前方要不要打仗，後方的指揮中心說了算，但開戰後，仗該怎麼打，前方說了算，後方的任務是提供支撐。戰略方向的制定後方說了算，但具體戰術的執行，前線說了算，前線要求老闆去見大客戶，老闆就得去見，接受戰場發來的指令。一線是最接近的客戶的，後方平臺要圍繞著一線轉，這樣整個組織才能圍繞著客戶、環境調動資源。
3. 民主決策，權威管理（第五十三條 決策制度）：
——我們是遵循民主決策、權威管理的原則。
——高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裡。要造成一種環境，讓不同意見存在和發表，一經形成決議，就要實現權威管理。
——高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。
我們的方針：放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。民主是務虛的，由委員會去做，決策是務實的，是首長負責制，誰管打仗誰指揮。高層委員會和EMT這兩頭相互支撐、平衡，民主決策一旦定下來，就要服從權威。管理是一門科學，不可能有真正的“民主管理”。諸葛亮的作用是決策時出謀劃策、提供參考意見，他的用武之地不在一線，指揮打仗是將軍、司令乾的活兒。
華為的決策機制就是這樣設計的，它在假設層面都做對了，組織極其有活力，攻山頭的能力強。大家看華為的組織整體結構，最上面是核心指揮層，下面是按不同業務矩陣劃分的端到端的單元，它們的任務是玩兒命地把業務做到位。這個結構是不是還挺複雜的？
其中，一線作決策的人權力很大，所以他們腦子裡必須清楚企業的文化和價值觀是什麼，這樣上令才能順暢地下達，力出一孔，利出一孔，避免出現一線濫用權力、總部授權失敗的局面。這也就是為什麼華為先做了確定價值觀的《基本法》，後做IPD、ISC等各種流程體系。文化搞定了，組織才能搞定，這兩者之間有一個先後、因果的邏輯關係。
在座企業家們，我不建議你們的公司先去做權、責、利的業務體系，先應該弄清楚企業的權、責、利要為誰所用。如果文化沒有先搞定，人都不對路，如果企業做的事只和利益相關，與價值觀脫節，這個組織到後來是會亂的。
4. 天地之間幾棵樹：
——以天、地為平臺進行管理的目的是允許多棵樹在公司平臺上共同生長，最好樹和樹之間不關聯，只是天和地跟這些樹關聯。
——我們是有中心的發散與收斂，使各業務有自由運營的靈活機動，又有天、地的管控。
——天就是高層管理，地就是市場、客戶。
這是一個森林裡的生態系統，天上的雲是連著的，大家對雲裡、霧裡的事情有著長遠的、共同的追求，下面的土壤、土地是客戶和市場，中間的樹是企業的業務。這些樹該往哪裡長就往哪裡長，它們必須進入行業前三名，如果進不了，對不起，這棵樹就會被幹掉了，不允許你只往能賺錢去琢磨，你要做的是長到頂天立地，在天地之間撐起來。這個生態追求的是組織的壯大、組織的地位和價值，追求的不是賺錢。
——統治系統各機構間是分權制衡關係
——統治系統與分治系統間是授權與監管關係
——立法權高於行政權
這是一個張力的結構，我給你什麼權力，收緊什麼權力，越給什麼權力，越要收緊什麼權力。什麼自由可以給你，而什麼要統，什麼要分？統治與分權應達成相互制衡的辯證統一。
大家看上面這個圖，這是華為的權力結構，橫向是分權的，縱向授權，縱向上授出去的權力，組織也可以隨時收回。這是一個組織的指揮命令系統，既有橫向的權力牽制，又有縱向上注重效率的執行系統。組織系統的運行規則是什麼？它是一個活的結構，頭腦、四肢這些部位都是可以調動的，圍繞著環境和生存的需求來做，圍繞著客戶來做。
有的人愛問，這個部門是什麼級別的之類的問題，其實權力結構本身沒有意義，它只是一套執行力的工具，不是為了分配權力而分配權力，或是為了集中權力而集中權力，它是用來幫助企業做好業務的。你能幹好這個事嗎，你還願意幹更多的事嗎？如果回答是否定的，對不起，你要這個權力一點用也沒有。這套體系如果不能幫助企業為客戶提供更好的服務，更好地應對市場的挑戰，光是分權、封官是沒有用的，人的執行力如果不能到位，你搬那麼多椅子有什麼作用呢？
作為顧問，我們這些人大教授是從外面來幫助華為的，對企業來說，要分清楚什麼是外面人能做的，什麼是裡面的人能做的，來自外面的幫助能夠通過什麼渠道灌注到組織內部？企業不能是一個封閉系統，封閉系統是活不了的，因為熵增太大，過於穩態，最後會死掉。組織必須有一定的混亂，確切地應該叫做“混度”，圍繞著服務客戶、擴展業務而產生一定的混度，它的邊界還是很清晰的，還是有秩序的，在混度中保持對外界的敏感和活力。
四、資本是無窮的，稀缺的是知本
華為的手機業務已經做到世界第二了，為什麼利潤依然不高？還是餘承東強調的那句話，華為追求的是一定利潤率水平下成長的最大化，它不追利潤，所以你不要去和蘋果比。這是華為最先確定的一個原則，20多年前就定下來了，這是華為的生存方式、生存法則，是華為的活法。
知本與知本論：
公司會議間隙，有一次我坐在二樓大廳和任正非聊天。我說，華為這麼強調知識的作用，任總多次提出把知識轉化為資本，我看華為的這種理念可以稱為“知本主義”。不是資本主義，不是人本主義，而是知本主義，華為的價值分配理論，可以稱為“知本論”。任總當即表示贊同：高科技企業初期使用“知本”的概念是很準確的。華為公司在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作。
華為是高科技企業，不是沒錢，可以說很有錢，但光有錢沒有用，如果人的腦子得不到激勵，大家幹活兒不動腦子，高科技企業的生命就終止了。企業最大的前進動力來自於“知本”，而不是“資本”，華為的大煤礦、大森林、大油田是從人的腦子裡挖出來的，是由知識轉化成的資本，而不是資本來了就能起作用。
在華為，股份比例不起作用，任老闆只擁有1.4%的股權，慢慢還在減少。資本的邏輯是按投資比例決定經營權，華為如果這樣就沒法玩兒了，高科技企業如果被資本的力量主導了，它就完了。阿里巴巴也是把資本的權力與企業經營權隔離開的，你可以把錢拿過來，但分紅的時候你沒有話語權，經營權掌握在認同企業價值觀的阿里巴巴合夥人手裡，而不是外部投資者和股東手裡，因為阿里巴巴人作出了貢獻，並認同公司的價值，這就是知本的邏輯，而不是資本的邏輯。
企業的經營權按資本分配是錯誤的，應該按知識分配，按貢獻分配。華為發展到現在，為什麼還在變革呢？它還在改的東西，比如過去分下去的好多股權，後來跟著業績一直在漲紅利，現在對不起，封頂了，不許增加了。過去華為員工拿的股權分紅包括了資產的增量部分，退休的人如果還分享資產增值的紅利，那麼還在作貢獻的奮鬥者就吃虧了，所以又推出了TUP計劃，讓資產增值的部分由繼續做貢獻的人分享，而不是由擁有資本的人坐享紅利。
這些變革舉措裡面涉及到企業最基本的一個假設，我們這些做管理諮詢的人希望通過對話，幫企業最終找到一種機制，找到一種理論，讓它能真正往前走，如果找到了這樣一條路，你就認定它了。我們的職責是去啟發企業，幫它去認證自己要走的經營之路。
在華為的經營理念和價值觀裡，經濟學有時是不起作用的，經濟學講的是投資權決定經營權，經營權決定收益權。這套理論顯得很平等，但我認為它是錯的。現在的公司在所有權前面還有一個投資權，我憑什麼讓你進來，憑什麼給你股權？如果你沒有貢獻，是不給你股份的，不是你有錢就能換來股權。因為現今世界上，資金是無窮的，稀缺的是知識、知本。如果是我出了多少錢，我就有多少權力，現在一些企業搞的混合所有制，大致就是這個意思吧？我就比較反對，別按什麼股權去做，因為股權的出法不一樣。
前一段時間我在某公司參與了他們的組織改造，他們對物流進行了改造，我看他們的出資和股權方式，覺得有點兒開玩笑。老總了出四千萬，其他有的投資方好像是出了多少個億，我認為這兩種出資的性質不一樣，老總的四千萬這出的是豬頭，豬要是輸了，豬頭就沒了，而其他人出的多少個億是雞蛋，雞蛋就算是砸了，雞還活著呢，兩者的性質不一樣。如果大家都把豬頭押在這兒，而不是把雞蛋押在這兒人，前者才是同在一條船上，才是志同道合的人。
五、華為管理變革的四個階段
上圖展現的是華為管理變革的四個階段，概言之：
階段1：華為的事業絕不是為了賺錢，它具有狼性、英雄性、獻身精神。剛開始創業時就是這樣的，不是這樣的話，誰跟著你打江山？
階段2：管理主義，狼狽機制，《基本法》。光會打仗還不行，還要認同企業的核心價值觀，還要懂得管理之道。
階段3：流程化、職業化，建立IPD和ISC流程。光是自己的部門厲害沒有用，整體上必須有完善的流程體系，要端到端地幹事情，企業的運作效率才能厲害。
階段4：全球化，持續奮鬥，重裝旅，陸戰隊。華為現在24小時不停歇地在做一個了不起的事業，在為中國企業現代化、國際化的事業作出自己的貢獻。
1. 鐵打的營盤，流水的兵
一個公司沒有錢可以，沒有機會它就死了，不能是人佔著一個位置，永遠不動，永遠要給願意奮鬥的人機會，人要動起來。1996年1月華為的集體大辭職是一次組織減熵的行動，每個人寫兩份報告，一份述職報告，一份辭職報告，交上去，批准了哪份算哪份，誰能幹誰上去，造成一種可上可下的氣氛，給真正有奮鬥志願和能幹的人以機會。
2000年8月外部大創業，華為不允許內部創業，所以從華為出去創業的能人也很多，有的還成了上市公司的創始人，在其他技術和產品領域發揮了自己的才幹。這些出去創業的人與華為的一個默契是，他們不能進攻華為的核心領域。
華為是一個“留智不留人”的地方，想走的，不會勉強挽留。有的企業喜歡講“事業留人，感情留人”之類，我覺得沒有必要，你費了半天勁，留這個，留那個，最後把自己搞沒了。
2007年9月老員工大讓位。消除老員工以功臣自居的思想，企業該給老員工的已經給了，從前的功勞已清零，任何人都要持續奮鬥，創造新業績。集體辭職，華為對老員工重新返聘，願意回來的回來，不願意回來的可以走了。你們的企業做過這樣的動作嗎，你們敢把歷史的賬都清空嗎？當然，這類做法難免傷筋動骨，還涉及到勞動法，企業你得相當有兩下子，才敢這麼幹，一般的企業無法輕易去效仿。
奮鬥者和勞動者是有區別的，每個員工要想清楚，自己是願意做一個放棄某些權利的奮鬥者，還是循規蹈矩的勞動者？不能猶猶豫豫的，你是什麼選擇，必須對公司說清楚。華為只看重員工是否對企業作出了貢獻，及未來是否有繼續作出貢獻的潛力，昨天的貢獻翻篇了。所以員工要有僱傭意識，不要光是主人翁意識，沒事愛找老闆去談理想，卻意識不到在本職崗位上作出最大貢獻才是組織的期望。
2010年4月奮鬥者大排隊，激勵奮鬥者。《勞動法》是針對“勞動者”的法律規定，保護的也是“勞動者”，所以，員工是要做奮鬥者，還是做勞動者，由自己決定。在華為，員工都要參加大排隊，自願成為奮鬥者意味著自願放棄普通勞動者正常休假等勞動權益，一切以公司的業務需要為中心，隨時聽候戰鬥的召喚，申請書上這樣寫到：“我申請成為與公司共同奮鬥的目標責任制員工，自願放棄帶薪年休假、非指令性加班費和陪產假……”
越是成長中的組織，越是要反惰怠。已經衝到這麼高的山頭了，如果你惰怠了，旁邊的隊友就要死了，一切行動要聽指揮。你只有兩種選擇，衝上去死了，是英雄，衝上去還活著，是將軍，不衝，就是自己找死了，任何好處都沒你的份兒。一切繳獲要歸公，反腐敗，清除胡司令和山大王，公司做到這麼大了，腐敗分子是一定會有的。
對於一個企業來說，總有人落在後面，能力跟不上，需要淘汰，有5%-8%的人是要趕走的。每個企業都永遠關注最能幹的那部分人，衝在前面的20%是對公司最具有價值的員工，他們當中的2%企業是留不住的，因為相對於他們的聰明才幹，你提供的機會還不夠，人家要走你就讓人家走唄。
華為每年都會給新員工寫一封公開信，信裡是明白說的，新員工培訓的這3-6個月就是趕你走的，你要是覺得公司的價值觀和管理方式不適合你，最好早些離開。華為對新員工的要求一是認同華為的價值觀，儘快融入團隊，二是腳踏實地地幹好本職工作。
2. 管理的思維層次要高於法律思維層次
由此可見，管理的思維層次是高於法律思維層次，法律給予你的權利你可以放棄，但企業賦予的責任和義務是扔不掉的。任何一家公司，如果只知道按法律去經營，只會越經營越死，競爭力從哪裡來？法律規定是一個行為底線，你必須有自己的經營思想，必須有自己的一套奮鬥機制、激勵機制，這樣才能擁有一支高效能的先鋒隊，在商業活動中才能佔得先機。所以黨紀要在國法的前面，管幹部的規則要在員工規則的前面，這樣才能贏，才能出戰鬥力。
給大家舉個例子，我在浙江寧波有個特好的企業家朋友，企業做得很大了，他們公司的貨是往歐洲走的，臨近中國春節，但一批貨必須按時運過去，這時已經沒什麼人幹活兒了，幹部也沒多少人。老闆說我給三倍工資，請大家趕緊搶工把貨發出去，但員工還是不想幹，很多人就走了，主管急了，說誰走了我罰他三倍工資！結果被員工告了，因為這是違法的，因為你們事先沒有作好約定。
所以企業平時就要建立奮鬥者文化，大家事先要有一個默契，在公司業務刻不容緩的時候，要超越法律的休假規定，為了客戶的利益放棄法定休假，拿出艱苦奮鬥的精神為企業打拼。國際化大公司尤其如此，因為業務複雜，客戶需求多樣化。幾十年來，如果沒有相當一批奮鬥者，華為怎麼會有現在？華為只管奮鬥者，其他人跟上就行了，讓勞動者和奮鬥者各得其所。我沒有時間去管落後的、無所作為的人，公司要讓加滿油的火車頭衝在最前面，牽引公司向前。華為的奮鬥者做出了超過常人的付出，也收穫了超過常規的激勵，他們賺到了足夠多的錢，拿到了豐厚的股權紅利，他們的收穫無論從精神上，還是從物質上，都不是隻按照法律規定幹活兒的普通勞動者可以比肩的。
根據人與支配錢財的方式，我認為人生可以分為這樣四個階段，第一階段要錢，錢是父母給的，第二階段掙錢，企業給的，第三個階段花錢，男士搞投資，女士們到處去旅遊、買化妝品，第四個階段是捐錢。我問你，你每年的純收入裡，捐出去了多少？猶太人為什麼做企業做得很好？他們在每年的純利潤裡，一定拿出10%去做慈善基金。
對於我們這些60多歲的人來講，我們的奮鬥目標就是多捐錢。光知道掙錢沒意思，掙那麼多幹嗎？捐錢更有意義！我就設立了兩個基金。捐錢比掙錢難多了，大家不要小看做慈善，做好不容易的，我認為花錢比掙錢難，需要有花錢的智慧。
3. 華為的交接班
“華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。華為自成立開始，一直以任人唯賢來選拔幹部。任總曾經明確表示他的家人不會進入接班人的序列。未來華為的接班人也許是一個團隊，我們最終希望能找到一個有效的合適機制，但目前仍在探索。”
華為的交接班強調文化的接班，不是資產的接班。我們做其他事情也是這樣，我最近正在跟一個大基金公司做一件事情，商討幾百億的資產到底應該怎麼弄？我認為你不要把它變為個人資產，要轉變成公共資產，變成組織資產。老闆們光知道把資產放在私人名下沒有用的，你倒到美國去、倒到日本去也不行啊，買一套房子，45%的稅就扣走了，中國再一去查，麻煩更大了，你何必呢？
如果把資產的所有權變為支配權，你就贏了，你能支配它就行了。六、進賢與盡力是領袖與模範的區別
走向成熟、規範和自由王國的華為公司，將是一個不依賴人才、不依賴技術、不依賴資金、不依賴品牌的，逐利不追名、低調、靜水 潛流的，有內在生存能力的優秀公司。
華為是一個依賴文化和管理體系的公司，你有好的管理體系，錢呀人呀都會來的，它有內在的生存能力。組織的思維是成長的思維，而不是企業家個人要幹什麼。華為價值觀對企業接班人提出的要求，幹部要去認同，如果不認同，要自我反思、自我批判。
大家想一想，一個公司為什麼能夠一直活下去，旗幟不倒？就因為它的魂和氣在那兒，客戶在那兒，組織的勁頭在那兒。企業的實力不在於人多勢眾，世界上幾十億人口，你想找來幾十萬員工，並不是很難的事情，你的競爭對手也能找來這麼多人，現在各種人才都能大量找到。
企業生存發展的核心要素是搞定價值觀，不然你的成長、變革都會跑偏，找不到方向，沒有堅定的信仰，核心價值觀就是企業的信仰，華為的信仰是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥”。企業的天然使命是活下去，失去客戶，沒人給錢，你就死了。還有一種死是被人抓起來，給你的公司貼封條，企業等於從肉體上被消滅了。
1. 對接班人的要求（第一百零一條）
——進賢與盡力是領袖與模範的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。
——高中級幹部任職資格最重要的一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。
——我們要制度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的幹部選拔制度和管理出現了嚴重問題。如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的動力是什麼，怎麼使這些動力長期穩定運行，而又不斷自我優化？大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自己的批判能力。
2. 選拔幹部的標準
——首先看有沒有業績，有沒有幹出活兒來。
大家愛說“茶壺裡煮餃子，倒不出來”，這是一個問題，我覺得更要緊的問題是不僅你的餃子沒倒出來，你還佔了一個茶壺，老在裡面倒騰，卻沒出貨，你把位置佔住了，沒作出貢獻，這個問題很嚴重。幹部必須有業績，幹不出來就得走人，或降下去做低級別的工作。
——其次看能不能“吃苦”（敬業精神和獻身精神等），能不能“吃虧”（責任心、使命感、不斤斤計較等）。
——第三看有沒有競聘上崗的素質。
——前兩者是道德要求，是後者的前提條件。
——考人是為考事服務。考人是考事的平臺。
——以事（績效）為本，不能以人為本。
3. 從人本文化轉到高績效文化
企業不能搞“好人文化”，要搞“高績效文化”，不出高績效，企業就死了。你弄一堆好人在那裡，對企業有什麼用？對企業的前途來說，那是一群好的死掉的人，他們不能貢獻業務價值，那有什麼意思？
——考核素質、能力是個收斂的問題、控制的能力。
——考核責任、績效是個擴張的問題、激勵的問題。
幹部隊伍要流動起來。在華為，基層幹部員工績效考核排名前25%的，有機會進入到幹部後備隊，公司給予考察、培養，思想品德和自我批評評價合格者，將進入素質評估的幹部後備人才池，領導力素質九條評估合格的，有機會被提拔為中高層幹部。
因為有這樣的晉升機制，所以大家都往前衝，同時中高層幹部因為綜合評估差和主管業務績效不達標，在工作中表現出領導力欠缺的，也會相應地走下行通道，有升有降，實行賽馬淘汰制。沒辦法，大家都得往前衝，這樣就形成了一個循環流動的耗散結構，為企業的機體不斷輸送新鮮血液。
華為的人才機制是一個動態的耗散結構，上圖“績德才模型”呈現出一個平面式的思考方式。對於基層幹部員工，用下面的一條紅線去衡量，分出績效的前25%，就是看績效，不是看你的年齡、學歷、工齡、過去的貢獻什麼的，這不是政府對公務員管理的那一套，沒進入前25%的對不起，你就沒有機會了。進入到後備隊的人，再接受文化、要素方面的考察，不合乎要求的就淘汰出去了。
大家再看上面這個圖，因為搞過美術，所以我喜歡畫圖。奮鬥者的起點是懷有使命和信念，是想幹事的人，你要是無所謂的話，我理都不理你。然後是表現出追求成功的熱情和奮鬥意志，並在履職中表現出才能和遠見，最後達成績效、完成責任。價值觀和使命是虛的，最後落實在績效的實處。
幹部調任的起始點是完成績效和履行責任方面的出色表現，好的業績把人才頂上來，所謂脫穎而出。從想幹事-多幹事-能幹事-幹成事，公司在實踐考察中選拔出能幹成事的突出貢獻者，然後再考察他們的使命、信念，你必須先得是一個想幹事的奮鬥者，這是幹部初任的起始點。在事業激情和奮鬥慾望的支撐下，從想幹事到多幹事，在關鍵崗位上表現出領導才能和遠見的是“能幹事”的人，不成事的將被淘汰下去，出事的會受到企業的處罰甚或法律的制裁。
這整個循環就是華為幹部員工的優勝劣汰、新陳代謝，它不斷地進行自身循環，把優秀者吸納進去，把不合格的人剔除出去。這個循環所圍繞的中心軸就是華為的戰略和文化，這個中心軸是永遠不變的，戰略方向和核心價值觀是不允許改變的，所有事情必須圍著它們轉。 這是一個訓戰結合的人才體系，業績成長和個人成長融合在同一個過程中，形成了二者之間的良性循環。在華為這個非常成熟的人才體系中，不奮鬥的人，自然就會被淘汰了。
4. 幹部政策導向：“三優先、三鼓勵”政策
——優先從優秀的團隊中選拔幹部。出成績的團隊要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。
——優先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區工作的員工，進入幹部後備隊的培養。
——優秀選拔責任結果好、有自我批評精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手。（即具備高素質與團結感召力、清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏）。
——鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜。必須有一個明確的導向，讓奮鬥者不斷地湧現，使組織始終充滿勇於拼搏的活力。
——獎勵專家型人才進入技術/業務專家職業發展通道。
——鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。
5. 幹部選拔與任用程序
認證：根據職業要求與任職資格標準，重在品德、素質、關鍵行為、責任結果完成情況。領導沒有提名權，幹部人選是業績和能力說話，是自己幹出來的，是績效體系和素質體系考核評價出來的。
公示：進行任前公示，使幹部處在員工監督之下。
試用期：安排幹部導師，試用期轉正考核。
任職期：建立新陳代謝、能上能下的幹部隊伍，不能完成任期目標者下。
選拔機制：業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。
這三權是按照組織流程在做的，主管領導不能進行主觀提名，提名來自於基層的業績表現。6. 幹部考核機制
——責任結果導向，關鍵事件過程行為評價考核機制
——基於公司戰略的分層分級述職、PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制
——基於各級職位按任職資格標準認證的技術/業務專家晉升機制
末位淘汰是看幹部在關鍵事件過程中的行為，不是光看業績。就看你在關鍵時刻，是不是“挽救了革命，挽救了黨”，哪怕是你命好撞上了，只要立下大功就算數。
有一句話叫做“一命、二身、三德、四財”，這是什麼意思呢？一你得命好，不能平時幹得不錯，到了關鍵時候卻砸得一塌糊塗，二是身體好，有不得了的精力，別人都累死了，他還沒事兒；三是不幹壞事兒；四是能幹成事，君子愛財，取之有道。“命”和“身”是關鍵，這兩個方面好了，後面才能水到渠成。
命怎麼測？我有九個方法，今天沒法給大家細講了，回頭再說。都表示感興趣，非要我講啊？我告訴大家，最簡單的一個方法，你回顧一下，你的人生中是否有貴人相助？貴人相助就是命好，根本不是你做的，別人隨便幫你一下，你的難關就邁過去了，這就是命好！沒什麼理由讓貴人非幫你不可，憑什麼人家得幫你？但貴人就是幫了，這絕對是你的命好。
7. 幹部考核結果與幹部升降直接掛鉤
——簽署績效承諾的中高層管理者，年底目標完成率低於８０％的，正職降為副職或予以免職。
——年度各級主管PBC完成差的，最後１０％要降職和調整，且正職免職後不能提拔副職為正職。
——晉升幹部優先從績效優秀的團隊提拔；業績不好的團隊原則上不能提拔。
作為一個團隊，大家只能往前衝，不許畏難，不許說洩氣的話，往後退的話，沒人能得到好處，一榮俱榮，一損俱損。業績承諾書籤了，到年底完成不到80%，頭兒就會被撤下來，那麼誰來當這個頭兒？如果副職能頂替被撤下的正職，那我告訴你，這個副職一年的時間裡都會琢磨，我怎麼才能讓正職完不成任務？要是這樣就完蛋了。
在華為，業績好的團隊永遠出幹部，業績不好的地方誰也上不去。正職和副職幹部是連坐的，他們是命運共同體，也是利益共同體，這樣副職才能努力配合正職，只有幹到部門業績突出，正職升上去了，副職才有機會提為正職。
部門員工也是如此，你不能說任務完不成，是正職和副職這倆哥兒們的事，不管我的事，華為公司規定，員工如果和部門領導不能在工作上配合，員工要求調換部門的，調換的時候要降一級，因為你與領導的配合做得不好，你們的團隊精神不佳。這是一個狼群，一個命運共同體，誰也跑不了，只能一起往前衝。
我問大家，你們公司的績效和晉升體系設計是像華為這樣閉環的嗎？是隻有正向激勵嗎，有漏洞沒有，有退路嗎？如果有漏洞，那誰不去鑽，你故意留一個洞幹嗎？考核的管理制度不能存在漏洞，它應該是封閉的。你必須有三個以上的手段來進行控制，今天沒有無法繼續展開這方面的內容了，再往深處講，就是企業諮詢的業務範圍了，就要針對特定企業的具體情況，把相關措施落在它的實處。
——對於任期內有重大過失或瀆職的管理者，就地免職。被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔。
——關鍵事件評價不合格的幹部也不得提拔或要降職。
8. 為什麼要強調職業化？
華為在國際化的過程中追求的經營模式是
——一個職業管理者的職責就是實現組織目標，但實現組織目標應是他的個人成就感所驅使，而且應是他的社會責任感（狹義）與歷史使命感無時、無處不在的驅使，這就是“無為而治”的動機。
——組織目標不是為英雄而存在，而是為職業化管理者而存在。
不要想著去忠誠於一家公司、熱愛公司什麼的，我覺得這意思不大，重要的在於養成職業化的思維和操守。
9. 華為為什麼成功？四個一：
一部《華為基本法》
一匹頭狼——任正非
一個有效的利益驅動機制
一群狼——奮鬥者
10. 為什麼華為不上市？
任正非回答：“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散。”
華為不上市的原因很充分：
——不缺錢
——不想快速催肥
——不缺管理
——不喜歡價值觀不同的股民
——自己要做的事情還沒做完，幹嗎要交出去？ 賺到的錢都歸自己支配，這樣多自由！
——千萬別拿自己的權去換錢，要拿錢去換權，這才是交易的原則。
貪官用自己手中的權去換了錢，他這樣做就把自己變成人質了，別人隨時可以整他，你傻不傻呀？
所以我覺得喜歡錢的人其實是作繭自縛，尤其是用權換錢的人。華為有自己的選擇，上市不符合它的選擇，不符合它的經營哲學和價值觀。華為不上市似乎令很多人感到困惑，但對於華為，這個選擇是清清楚楚擺在面前的，不上市的選擇充分體現出一個傑出企業的經營智慧。七、“成道”比“成功”更重要
為什麼華為能持續成長？因為它有完善、先進的管理體系
——成長方向管理
——成長速度管理
——成長潛力管理
——成長危機管理
——成長動力激勵
——成長機制建設
1. 從“成功”到“成道”
企業經過實踐和摸索，不能光剩下錢，要留下經驗教訓，留下組織資產，“成道”比“成功”更重要。華為做《基本法》就是在幹這件事兒。華為花了兩年做《基本法》，做好以後，後面的20年就不用再變了。
該做的時候，如果你不去做這件事情，後面就亂了，所以企業的文化應該先做。等企業有了規模以後再做文化，一定會吵架，因為這時錢賺得多了，功勞說不清了，所以企業規模尚小，還沒賺到大錢，大家還比較窮的時候，一定要把文化定下來。
《基本法》的指導意義：
——闡述公司處理管理的基本矛盾和企業內外重大關係的原則和優先次序，建立調整公司內部關係和矛盾的心理契約。
——指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理達到國際標準，並使公司管理體系具有可移植性。
企業的變革需要企業家、領導親自去推進，這是一個自上而下的過程，靠的是高層的戰略眼光和領導力，不是靠民主和群眾智慧能完成的，必須由核心人物作出決定，指明方向。企業的信仰和道路定下來以後，不能隨便改，《基本法》到現在，它20多年前認定的信仰和道路沒有變，這是支撐它越走越強、越走越自信的力量。
2. 企業家的五感
先是參與感——其次充實感——再次成就感——再次危機感——最後是孤獨感，企業家到了最後是孤獨的，很少有人能夠理解他的內心世界。我覺得這是很正常的，人幹一輩子，就是為了離開人群，企業努力奮鬥，就是為了從庸常的競爭中突圍出來！
在無情的商戰中找出一條企業的生路，這是非常艱難的一件事。每經過一個階段，企業家就可能成熟一些，也可能痛苦一些。尤其是華為選擇的這條孤獨的奮鬥者之路，大家想想，老闆要分出去那麼多股權，又不上市，又要增加投入，要放棄短期利益，路漫漫何其修遠，看不到世俗所謂的成功，你會幹嗎？大家恐怕都不會去幹，你撐不下來！
企業家與資本主義精神：
——起源於歐洲的資本主義、企業家精神及其弱化
——卡梅倫：歐洲目前最需要的是一個建立泛大陸的企業家精神的強大動力。
馬克斯·韋伯：《新教倫理與資本主義精神》
——對財富的無限追求
——理性地、合乎法律地獲取財富
——珍惜時間
——注重誠信
——忠於職位的責任感
3. 不同成長階段的不同企業人才和精神
剛開始時是創業家精神，他們是英雄型的人才，表現出英雄主義的打拼精神；隨著企業初具規模，業務和人員增多，接下來要具備專業精神，這是職能主管型人才；第三個階段彰顯的是職業精神，企業家在這個階段是職業經理型人才，企業步入成熟期，職業化管理的重要性彰顯； 第四個階段要具備真正的企業家精神，作為企業的高層領導，要為企業的發展指路導航，為企業構建好戰略路線和組織架構，他們屬於企業內的企業家型。
在座的各位，你看看你的組織裡，如果你是老闆，請你自我審視一下，是不是經歷了這四個層次，歷練過這四種境界？如果沒有，恐怕你的組織有很大的隱患，因為企業的實力是企業家的精神、境界和追求撐起來的，如果缺乏這些東西，組織會朝著畸形生長，機能也會漸漸低下。
所以，最高層的領導應該是站在高處，去琢磨這些東西，我很喜歡和企業的一把手聊這些東西，幫他們去架構這些東西。這些宏大的理念你和部門領導是沒法談的，部門的思維是局部的，沒法深究整體上戰略和組織的東西。
4. 沒有未來的企業五特徵
——喝酒經費多、學習經費少的企業
——設備投資多、研發投入少的企業
——交易意識強、投資意識弱的企業
——下子意識強、佈局意識弱的企業
——黑白意識強、灰度意識弱的企業
大家可以對照一下自己，這幾種沒有未來、很難繼續活下去的企業特徵，在你的公司裡有沒有同樣的表現？這些病症積久成習，都足以致命，都會妨礙企業繼續活下去。任正非在《目前的形勢和我們的任務》一文中強調，華為必須“看清形勢，找準優勢，形成強勢”，商場如戰場，企業家領兵打仗，要知己知彼，定好戰略，這樣才能讓企業活下去，健壯地活下去。
5. 華為的道路選擇
——順大趨勢
——進主航道
——與強者共舞
——不在非戰略領域浪費戰略資源
八、你是什麼類型的公司？
高科技公司是屬於未來的，它的特徵是科研投入高，科研人員多，科研成果多，科研地位高，科研價值高，科研形象好，具有這幾個特徵的知識型公司才能真正擁有未來。
以前都是聯想在前面跑，它很厲害，現在是第二了。為什麼？
就看你有沒有為未來投資，敢不敢為未來投資，這需要膽量，因為投資的目標是贏得行業的話語權，而不是賺不賺得到錢的問題，你的投資有很大概率是進不了賬的。從下圖可以看到，從2015年開始，聯想開始和華為拉大了差距。
華為不以科技為導向，它是一家技術有限公司，一家知識型公司：
——以客戶為中心
——以商業需求為導向
——以商業需求曲線和技術生長曲線的疊加點為戰略目標
技術最好的地方是科學院，這跟我們企業沒關係，華為追求的目標是知識和權力。
你是什麼類型的公司？你一定能找出自己應該歸在哪個類型：
聯想是商貿型公司——資本論
華為是知識型公司——知本論
阿里是平臺型公司——數據論
鴻海 是工廠型公司——勞動論
銀行是寡佔型公司——政策論
有活力的公司長什麼樣兒？
——有飢餓感、危機感的公司
——能吃苦且有成就的公司
——有一大群奮鬥者的公司
——有價值管理體系的公司
九、無為而治不是不做事，而是不做英雄
企業領導者的三大任務：
——企業家就是“做企業的”
——不是做商人去賺錢，而是設計一個長久賺錢的商業模式。
——不是做伯樂去相馬，而是構建一個人才輩出的機制。
——不是使自己成為企業離不開的人，而是建設一個離開誰都能很好運轉的企業組織。
這就是優秀企業能夠基業長青的奧秘所在。
企業家的作用：
企業家在企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。把體系建好，企業家沒什麼事情做就對了，他老是衝在前面就錯了。現在華為還在成長期，所以任老闆還得出來，帶領華為衝鋒一陣子。
高層領導的行為不能英雄化。任總：“在華為公司，最無所事事、最不管具體事情、最不干預事情、最不抓權的就是我。……其實我是為大家發展創造環境，讓人家奮鬥。一定要看到部下的成功就是你最大的成功。”
無為而治不是不做事，而是不做英雄。
十、華為的活法：生於憂患！
“華為最基本的使命就是活下去。”在“活下去”這個簡單的念頭中，寄託著任正非不一樣的追求。華為已經成為無可爭議的中國IT企業老大，任正非依然念念不忘活下去：“我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。” 華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標為客戶需求，企業管理的目標為流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂。
活著才是硬道理。什麼叫活著？不怕死，不以死為榮，不在乎死，認真研究死。藏傳佛教研究死，道理就在這裡。我思故我在，我思故我活，你怎麼想，你就怎麼活，思維模式決定了活法！
活著時偶然的，死去是必然的。下一個倒下的會不會是華為？生逢其時，活出模樣，死得其所。就怕中國企業家要的不是企業的命，要的是面子、尊嚴，一捧就暈，一罵就強。對人來講，對企業來講，希望大家都能活出樣子來，死也需得其所，壽終正寢，別倒在馬路邊。
“華為總有一天會死去，我們的一切努力都是為了推遲這一天的到來。”“生命總是要終結的，我們現在所做的一切努力就是延長華為的壽命，不要死得那麼快，更不要死得那麼慘。”（任正非）
最後送給大家一幅對聯：悟與迷的距離，在一念之間；生與死的距離，在呼吸之間。所以長壽的秘訣就是別斷氣！跟大家分享了這麼多大道理、小竅門，諸位朋友，你明白生死了嗎？你悟道了，還是痴迷的？這之間只有一念的差。一念、一剎那是多長時間？只有0.018秒。
宿命是一定要死，即便如此，生而為人，擇經營為業，我們所作的一切努力都是用智慧去延長生命，善用管理去完成使命。宿命、生命、使命——這是人和企業的“三命”，企業家的使命是：活著就是最高追求！不要死得太早，不要死得太慘。
如果你是一個偉大的企業，活著就行了。如果你是一個偉大的人，不活著都行！ 這兩句話說得很好，你死後300年，如果還掛在牆上，這肯定說明你成功了，是一個偉大的人，人類記念著你，摘不下來了。
最後，在企業生命的歷程中，希望大家圍繞著“成長、變革、成長、變革”，規劃好你的公司、你的組織、你的部門和你的人生。謝謝大家！
—————————
華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
閱讀更多 華夏基石e洞察 的文章
