文 | 納蘭醉天
快消人跳槽，互聯網公司是個好選擇。
“老納，我覺得快消人跳槽都存在一個盲區，認為只能跳槽到本行業。”看了前段時間有關老納找工作的文章，小陳說：“現在，快消企業的增速都在下滑，企業要麼裁員，要麼一個蘿蔔一個坑，留給跳槽人的空間少之又少。相反，在互聯網公司一年多的時間，我覺得未來互聯網公司才是快消人最好的平臺。”
“業績壓力大，市場爛了，職業沒前途。而外界一直傳言公司要裁員。”作為老納在加多寶的前同事，小陳是2017年離開工作近十年的加多寶，加入了一家做無人超市的企業。
“不是為了趕風口，咱們快消人哪有那腦子去追風口？”小陳回憶道。“都說35歲以後工作機會越來越少了，我離開公司那年，正好35歲。再晚，除了被公司幹掉，找工作就更難了。”
然而，那家追趕無人貨架風口的企業不到1年也倒閉了。可小陳已經36歲了，回快消行業還是繼續找互聯網公司？他判斷了一下——回快消行業，沒多少機會了。只好繼續賭一下互聯網公司。
機緣巧合下，他加入了一家餐飲B2B供應鏈平臺，半年就差點把公司同事弄“瘋”：你們快消人，真是人才！
01 、學會“節流”
互聯網平臺有一句話叫：低價採購上品是根本、運營拉流量是核心、銷售只是採購及運營的延續！
前面的無人貨架項目雖然只是偽命題，它因為低估了人們的貪慾而導致流產，雖然公司總部把控著採購和運營的大權，但是那半年時間獨立的互聯網城市地推操作，卻為小陳樹立了信心：互聯網公司天天把新營銷、思維、流量這些詞掛在嘴邊，但其實還不是快消行業那一套
創造需求、引導消費、滿足需求提升交易額的東西，只不過是換個說法而己。互聯網的採購跟企業談判的時候、壓價的時候，都會說：我們是某某公司，我們有多少萬家企業，幾億註冊用戶，你給我們價格低一些，我們給你導流，把你的銷量翻一翻。
可是，傳統快消公司原本就對互聯網公司的低價、串貨這種行為沒什麼好感。而且，企業也有自己的考慮--現有渠道銷量肯定不能受影響，互聯網幫多我展示一下，拉高售價就行了。這些畫大餅的話肯定沒有吸引力，傳統快消公司只想拿互聯網平臺來穩定價盤罷了，且你還要賬期、稅票、扣點，自然就不肯降價。
這時候，採購拿到的產品價格，或比經銷商的供貨價還要高。反饋的問題是：我們已經想盡辦法了，企業就是不肯降價，並說這是最低價了。
這像不像快消企業的業務？公司分配給他的銷售任務，他去跟終端店老闆說：老闆，進我們的產品吧，我們是大品牌，廣告多、活動多、有錢掙。終端店老闆只要說，空間有限，有跟你們類似的產品賣，別人價更低等等。到業務反饋業績的時候就變成了：咱們產品不好，店老闆不需要。
當你能轉過這個彎，明白快消與互聯網公司的相同處，一切就變得容易起來。
新公司賦予了城市端採購、運營、銷售大權，只有一個要求--花最少的錢，引入更多的流量做大市佔，儘快盈利上岸，吸引更多資金入股；這也給了小陳發揮的空間！
小陳到新公司後，發現公司採購團隊能力極弱，酒飲採購價格均高於市場，發現公司銷售的達利園青梅綠茶價格較高，比外面的二批至少貴0.5元。便找到對應採購瞭解情況後得知，由於有賬期和不能代墊費用的原因達利公司僅委派經銷商與平臺簽定的供貨協議（類似於大賣場與企業籤框架協議，當地經銷商籤供貨協議），價格高於二批現金進貨不說，還沒有任何費用。
據小陳多年的快消經驗，他知道達利公司的銷售策略是，貨從生產廠到各公司就算完成銷售了，所以，公司所說的引流、終端業績銷量翻番，加快產品迴轉，對達利是沒有吸引力的。讓達利給供應商降低供貨價是不可能的，只能找當地的經銷商溝通。
經銷商反饋到：你們要帳期、還要扣點和增值稅票，而二批都是現結的、沒有扣點和稅票，你不高誰高？
問題是否不好解決？有賬期就跟需要先款後貨的廠家合作不了，只能找經銷商合作，你給經銷商講市場規模而又不能帶來利益，人家不鳥你。
小陳跟老納說：轉個彎就能辦成的事，互聯網這幫人就是搞不下去了，我們傳統快消人最少有10種方法解決它。一方合作進入死衚衕，那就鏈接進來第三方，第三方還繼續不下去，那就鏈接進來第四方，直至達到目的為止。
小陳約廠家辦事處負責人聊： 只在餐飲渠道售賣，我用100多名業務員幫你維護市場，300多臺車幫你配送，也不動你價盤，只利用品類運營等手段模糊促銷搶佔其他綠茶紅茶的份額來給你提升銷量，你每月給費用支持，再給我找個任務不好完成的經銷商就行，價格的事我來跟他談（要費用，鏈接進來第三方）；
小陳又跟經銷商聊：你任務完不成是要被扣返利的，完成的部分也受影響，這樣吧，我找個墊付公司給你先款後貨方式結賬，幫你完任務，整車接，貨由廠裡直接發我倉庫，你也不用管裝卸，只用過下帳，提供稅票就行，你把底價給我（要底價，鏈接第四方）；
小陳再跟墊付公司聊：找到一個月銷量很大的單品可以幫你刷單，不用你費任何心，只用擬好合同簽約規避風險，給你留4個點費用，2個點作為我司的扣點，2個點包卸車和加價稅票費用，卸車人員我幫你搞定，這樣下來你還有結餘利潤（控費用，鏈接第5方）；
所謂墊付公司就是有一類公司，有錢，想上市，但是公司現金流水太差，週轉慢，遲遲過不了上市審計（比如就有某大型外國奶粉公司，為了幫某批發商上市，就以高價回收市場暢銷貨，而後由這家公司再平價賣給經銷商。就是為了數據，流水）小陳在快消公司多年，當然知道這樣的套路。
小陳最後跟卸車把頭聊：再給你增加點收入，一個月最低1萬箱的活，價格還是按0.15元/箱，記得請我喝酒!
廠家提升了市佔、開發維護了餐飲渠道，經銷商任務有了著落，墊付公司拿到了流水，裝卸工賺了更多錢，小陳拿到了別人不敢想的低價。
這才是多贏！
02、教你“套路”
同一產品，給你的價格比給競爭對手的價格低0.5元。如果讓你選，你會下架該產品，還是另做打算？大多數的人都會想：肯定是下架了，憑什麼看不起我們平臺。可代替產品那麼多，誰離不開誰啊……
如果你這樣想，不僅失去一個客戶，還給了競爭對手完全沒有壓力的發展空間。生意不是置氣，置氣是“雙輸”。
某品牌的食用油，給小陳公司供貨，每箱106.5元，給對手供貨每箱107元。小陳公司採購幾經溝通，該企業也沒降低給小陳公司的供貨價。最可氣的是，競爭對手的零售價就是107元，這讓小陳公司幾乎沒了賣的可能。
小陳知道，互聯網公司銷售員的薪水，與銷售額有很大關係。如果完成銷量，可以拿到1萬元的提成，如果完不成銷量，可能連2000元的提成都拿不到。
於是，小陳就找到競對的員工，打聽銷售業績的達成情況。有意無意地提到：銷售業績這事兒，很好完成啊，你們這食用油力度多大，每箱自己貼0.5元，銷售額不就有了。
除此，小陳還給競對的員工出主意：你不能光自己貼錢，還要讓司機幫你貼錢——你拿到一個訂單，這司機能跑4趟，一趟公司給補貼300元，你讓司機每箱再貼5毛，訂單可能就讓司機跑6趟。
而後，你把收貨的倉庫做遠點，從市區做到鄉鎮。這樣，司機一趟又多賺600元，你讓司機再每箱貼個2元-3元，他們肯定願意。
沒有司機會跟錢過不去，沒有業務會跟工資過不去。
在小陳的“教育”下，果然，競對的員工很聰明的降低了該食用油的出廠價，而小陳就大量收購這些食用油，確切說就是讓競對員工把食用油從對方倉庫運到小陳公司的倉庫。成本是每箱102.5元，比競對的拿貨價還要低，而小陳公司的售價是每箱105元。
“這次的主意，才真的沒有輸家。業務拿到了高提成，完成了業績；司機拿到了高工資；競爭對手也不虧，拿到了好流水，那個食用油未來還會繼續給它家做活動；資本方看到漂亮的數據後，對競對的估值會更高；而我們公司拿到真正的實惠和銷量……這場競爭中，各自得到了想要的東西，完美。這可能就是比傳統快消行業強的地方吧，在一場戰爭中沒有‘失敗者’。”小陳一臉狡黠地說。
因經驗豐富，小陳在快消圈也有著非同一般的親和力。前段時間，可口可樂每箱漲了2元，小陳想了很多辦法還是“解決”不了。
後來，一個做快消的兄弟向小陳透露了一個信息：想讓可樂不漲價？很簡單。現在，可樂與康師傅飲料是一個經銷商，康師傅飲料正在推一款盒裝飲料，每箱補貼1元。
經小陳查實，康師傅為了推盒裝產品，確實有這樣的補貼政策。小陳提出幫該經銷商分銷康師傅的貨，並且給康師傅提供銷售證明，只要求其把康師傅給的補貼都拿出來，補到可口可樂上，不讓可口可樂漲價。
當然，這只是暫時扼制了可口可樂的漲價，因為，康師傅的活動有結束的一天。可這已經讓小陳公司的可樂安然地度過了2019年的銷售旺季，出貨量也增長了60%多。
03、探索“新路”
“我做這些，都是把咱們做快消串貨那一套東西拿出來用而己。節省成本、捆綁促銷、調動經銷商資源……大家都會。我不過是咱加多寶一個城市負責人，我相信有大批比我優秀的人，他們的方法比我更多。”
小陳說，快消幾十年的歷史，不是隻活在年紀上，還有很多實際操作的經驗，這些經驗對互聯網公司來講是寶貴的。
我知道，現在大家找工作都遇到了瓶頸，因為很多人不敢想象去互聯網公司會不會是條好路，其實，在互聯網公司，只要做吃、喝、用這些快消產品，我們傳統快消企業的經驗就不過時。
我也希望互聯網公司，能瞭解到快消人的執行力；更希望那些有能力的兄弟們，多一條出路，不要死困在原地。35歲，對快消企業來說，可能老了，但對互聯網公司來講，還年輕。
有太多快消企業錯誤地認為，年輕化就是給大量年輕人高工資，把老人砍掉。可你在思想上沒有年輕化，請年輕人又能怎樣？
這些你覺得不值得一提的經驗、妨礙企業前進的僵化思想，對別人，可能是一筆財富。雖然，我們過了35歲，有家庭的牽絆，不再能熬夜，可接受新鮮事物，拼搏精神的我們，從未輸過。
謹以此文致敬那些離開或還在快消圈拼搏的兄弟們：咱們做快消的，哪個不是人才！
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