《企業再造》
內容簡介
自 20 世紀 60 年代至 90 年代初，在短短 20 多年的時間內，西方世界的經濟增長速度喪失了 60% ，企業平均壽命縮短，產品和服務的商業壽命也急劇縮短，究其根源，早期工業時代的生產經營制度及其強調專業分工的理念已經無法適應世界的變化。《企業再造》應運而生，成為暢銷書。
進入 21 世紀以來，移動互聯網、大數據、人工智能、區塊鏈等技術理念正深刻變革著世界，商界迎來了又一個歷史轉型期。邁克爾·哈默立足現實重新修訂《企業再造》，以幫助企業迭代升級。修訂版的《企業再造》在商業和社會的未來圖譜上，重申必須與過時的認知體系和經營模式決裂，從根本上進行流程變革，並給出了一整套思維模型和行動方案。
邁克爾·哈默，世界十大管理大師之一，企業再造和業務流程理念創始人，其管理思想深刻影響了現代企業經營管理。《商業週刊》曾將其譽為“ 4 位傑出的管理思想家之一”；《時代》雜誌將其評選為首批“美國最具影響力的 25 人”之一。
詹姆斯·錢匹，傑出的管理和企業思想家，經驗豐富的管理者和顧問，曾擔任佩羅服務（Dell Perot Services）公司董事長。
書籍摘錄
序
21 世紀的企業再造
企業再造又回來了。
傳統理念認為，企業再造是短暫流行於 20 世紀 90 年代的管理學，與其他風潮一樣，一閃即過，歸於沉寂。今天，幾乎所有自成一體的“新經濟”指南，都不屑一顧地將企業再造評論成典型的“舊經濟”思維。較為寬容的評論則是：企業再造不過是一個適合於特定時代的概念，那時的美國公司正受到日本巨人的衝擊，經濟陷入萎縮和衰退，成本高企，產品質量極度惡化，美國經濟也經歷著自由落體運動；那是採取狂飆突進措施的時代，是潛行於華爾街收購企業的藝術家們的時代，是刀耕火種精簡規模的時代，是企業再造的時代。
現如今，比爾·蓋茨、微處理器和互聯網已經拯救了我們。信息技術帶動美國的生產力大幅飆升，與此同時，經營管理不善和社會僵化卻讓我們的競爭者們舉步維艱。企業再造也許曾經在那個時代有些作用，但那個時代已經遠去。更有甚者，一些評論將企業再造描繪成徹頭徹尾的欺詐——說企業再造是毫無實質內容的空洞口號，或者認為企業再造無非精簡規模的同義詞。
他們都錯了。
企業再造並沒有消失。它活著，並且很風光。其實，說再造又回來了，是有些誤導的。實際情況是，它從未離開過。在聚光燈的光圈之外，真正的企業業已通過再造孜孜不倦地改變了他們大部分的業務方式。與幾年前業務方式迥異的數個主要領域包括：為訂單供貨、製造、採購和客戶服務。再造創造出以下概念：針對某個客戶服務需求，指定單一個體處理所有相關步驟；將供貨任務交由同地區、跨職能的團隊；根據實際客戶訂單而並非預測的需求來製造產品；讓需求方而不是公司採購部門採購低成本的物品，等等。
企業再造，實際上是商業歷史上的成功故事之一。這些曾經被認為是革命性的實踐，在美國企業的復甦中起到了主要作用，現在這些實踐已屢見不鮮。本書第 11 章中的主角 IBM 公司，就是通過同心協力的再造，從衰退甚至滅亡中被拯救回來的眾多巨型企業中的一例。美國運通、美標、福特、克萊斯勒、德州儀器以及杜克能源公司，都是通過業務再造獲得成功的財富 500 強企業中的一些例子。
實際上，再造產生的影響不僅侷限於個體層面，而且還擴散到了宏觀經濟層面。只是，把目前美國經濟的強勢完全歸功於企業再造那就矯枉過正了。應該說，是因為再造結合了其他重大因素，例如穩健的貨幣政策與澎湃的企業家精神，這些居功甚偉的驅動因素一起推動了經濟發展。
如果沒有再造，美國經濟中的許多領域無法像現在這樣繁榮。產品價格居高不下，質量低劣不堪，顧客也會轉而購買其他國家的商品。美國公司也無法應對顧客需求的重大改變、外國競爭者的威脅，以及那些野心勃勃的初創公司的虎視眈眈。
現代美國經濟最突出的特點是：消費需求旺盛、失業率低、商品價格和工資卻陷入停滯。換句話說，通貨膨脹這個怪獸被關進了籠子。將這個奇蹟歸功於美聯儲果斷的手腕或公司沒有漲價的能力並不算錯，但還不夠充分。如果今天的公司還像它們 15 年前一樣運作，那麼這些條件就無法保持穩定。如果成本失去控制，而你又不能提高產品售價，那你就要停業了。如果你的客戶對你產品的需求導致你自己增加勞動力成本，那麼員工工資就會上升。而正是因為企業經歷了再造，所以它們在面對產品售價不斷下降的時候仍能維持利潤率，在面對逐步升級需求的時候能夠避免增加勞動力成本。
尤其諷刺的是，很多人宣稱信息技術大發展是美國產業復興的根源；其實，企業再造才是讓信息技術釋放其潛力的關鍵。僅僅在陳舊的經營方式上覆蓋新科技並不能大幅提升企業的運營效率。有人打趣道：“信息技術能讓我們更快地做出錯誤決定。”事實是，企業再造之前，人們還在窘困地從他們的系統投資中識別主要的優勢業務。再造向企業指明瞭：改造企業流程，用科技盈利。
那麼，為什麼在某些圈子裡，企業再造卻聲名狼藉呢？我們將這個現象留給未來的商業或社會歷史學家來評定。我們的觀點是，那是媒體和商界過分狂熱地擁抱再造之後必然出現的逆反。 20 世紀 90 年代早期，幾乎找不到封面文章不是關於再造的商業雜誌，也沒有不嘗試再造的公司。這個狂熱現象不是間歇性的歇斯底里，而是有深刻的背景。整個 20 世紀 80 年代，美國公司都在絕望地、徒勞地尋找能夠一勞永逸提升業務的方法，只是他們嘗試過的方法要麼不起作用，要麼產生的積極結果稍縱即逝。
然後，已經有了成功記錄的“再造”開始得到廣泛應用。福特、柯達、美國聯合碳化物公司，以及本書、其他出版物和早期新聞報道中引用的諸多其他的公司，都證明了企業再造不是一個假說：它確實效果顯著。
自然而然地，企業再造迅速成為了所有人都想搭上的順風車，但問題是，並不是所有人都清楚地知道再造是什麼。許多不知情的總經理下達命令：“給我再造，不管那是什麼，快點給我再造。”這種情況就容易帶來災難。再造變成了可以由總經理簡單委派他人完成的靈丹妙藥，真是荒謬！許多經理不願意閱讀本書，不願意嚴肅思考這個術語意味著什麼，更不願意做出困難和重大的抉擇。相反，他們想找些簡單辦法來再造，於是找來了過多同樣一知半解卻渴望來幫忙的顧問。
立刻，“再造”失去了其原有的含義。一些公司將“再造”當成是改變的總稱，或者為他們正在以改善的名義進行的各種活動都冠以“再造”之名：從重建他們的信息系統，到改變他們的人力資源戰略。然而，同樣正是這些公司對他們的“再造”充滿了過度的期望，當那些期望沒有實現的時候，他們很自然就會將失敗歸結到這個概念本身。媒體一開始對企業再造極度熱情，現在卻抓住“失敗”大做文章，宣稱再造的時代已經結束。然而，即使在聲聲責難中，那些準確、巧妙地執行了再造的公司正在收穫令人驚歎的益處。
實際上，儘管再造已經獲得了巨大的成功，卻仍然有很大的潛力可以挖掘。一方面，一些到目前為止還不願意改變基礎營運的行業（例如銀行業和公用事業）也開始嘗試再造了。於此同時，即使是進行了一段時間再造的企業也還沒有完成再造過程。另一方面，新科技為開啟新一波再造創造了機會。 20 世紀 90 年代，企業再造僅僅影響到了後勤部門、工廠和倉庫。在新世紀，再造正被應用到管理部門和創造利潤的業務部門：產品研發、銷售和市場營銷。
從一開始，企業再造就是信息技術的親密夥伴。再造的精華是業務流程，而科技使得重新設計業務流程成為可能。這兩者有著共生的關係：沒有企業再造，信息技術無法帶來利潤；沒有信息技術，則無法實施企業再造。過去五年裡*重要的與企業再造有關的科技是“企業資源規劃（ERP）系統”，它是一套集成軟件系統，所支持的不是割裂的職能區，而是整個業務流程。那些沒有首先（或同時）進行流程再造的企業，對於部署ERP所獲得的極少益處感到失望。（他們僅僅改善了信息技術操作，也相應增加了成本。）另一方面，那些將再造與科技兩者結合起來的公司——例如IBM、歐文斯科寧、阿莫科（石油）公司和通用磨坊公司——獲得了驚人的成功。下一波的再造將會與科技緊密結合，不僅整合企業的職能，而且能整合整個企業。
任何一個沒有冬眠數年的人都知道，我們現在活在互聯網時代，沒有哪個創新能像互聯網一樣被持續熱炒。然而企業應該意識到，必須與再造聯繫起來，才能真正利用互聯網的力量。 20 世紀 80 年代我們總結出一句話：“將一攤混亂自動化，會導致一攤自動化的混亂。”於是再造便應運而生。除非一個組織重新定義它的業務流程，否則在原有流程上覆蓋新科技並無益處。
今天，這個口號已經升級了：“在糟糕的業務流程面前建立一個網站，只能宣傳他們有多糟糕。”缺失了強健的、再造過的業務流程，電子商務就無法成為美夢，而是噩夢。處理訂單及供貨的流程如果不經再造，就會因為其過於複雜與不可靠，只能由受過培訓的專業人士來處理。而強制這些專業人士直接面對天真的顧客必然導致無法順暢工作。要想通過互聯網完成銷售，就需要進行新一輪的再造，即使那些剛完成上一輪再造的企業也不例外。
例如， IBM 在 20 世紀 90 年代再造了大多數的業務流程，但它又一次開始了再造，這次是將同樣的流程“搬到網上”以銜接電子商務。《商業週刊》在關於電子商務的第一期專題報道中就點出了互聯網與再造的關係：它為企業電商化起了綽號稱為“電子改造”。互聯網需要新的工作方式，而再造就是創造新工作方式的工具。
第一波再造的標誌是它消除了職能界限，聚焦能夠創造真正客戶價值和超越職能界限的、端到端的業務流程。而新一波由互聯網引導的再造推倒了擋在各個企業之間的圍牆。公司自家門口不再是業務流程的終點。產品研發、規劃、預測以及許多其他的流程天生就具有跨企業的特徵，甚至牽涉到與顧客和供應商的工作。互聯網通過企業與企業之間分享信息，促進了跨企業流程的再造。
簡而言之，再造遠未結束。越來越多的公司正在加速運轉他們的再造引擎，重塑他們與顧客和供應商的工作。於是，我們更新了本書內容並再次出版，以幫助這些公司掌握再造的基礎原則。
當我們的出版商希望我們出版本書新版本的時候，我們無聲地抱怨了。離我們*後一次讀這本書已經過了不少時間，我們覺得如果要適應新一代的再造者們，我們需要完全重寫一本書。然而，吃驚並愉悅著，我們漸漸意識到我們在 1992 年寫的東西在新世紀仍然有效。當然，再造的基本動機——在第 1 章中闡釋的三種動機：顧客、競爭和變化——仍然還恰當。業務流程的概念，與應用在後勤部門一樣，也可以被應用到管理層和跨企業的合作上。流程設計的技巧，以及流程負責人、領導者、設計團隊的職能也仍然有用。總體來說，我們只做了小小的編緝性修改，就使得本書更準確和適應新時代。
不過，我們為新版書準備了一整套新的個案研究（第 10 章到第 12 章）。舊版本的書裡描述的是早期先驅者們的經驗。雖然他們的故事很重要並富有教益，然而在很多方面，那些跟隨並學習他們的公司都已經超越了那些拓荒者們。我們新的個案研究專注於三家廣為人知的公司——杜克能源公司、 IBM 以及迪爾公司，這些公司在 20 世紀 90 年代末的領導地位很大程度上要歸功於他們企業再造項目的成功。
我們以新版書歡迎老朋友和新朋友。已經擁有企業再造知識的人們可以學習新的個案研究，新接觸再造的人們可以從基礎開始，跟隨本書，逐漸熟悉最現代的觀點。
我們希望本書能像推動第一波再造一樣，也能為新一波企業再造提供參考。企業不應停止再造的步伐。除非世界停止改變，否則再造就會始終作為必須的商業工具而得以應用。我們相信本書可以長久服務於需要再造的人們。
題圖來自：維基百科
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