提起日本的製造業，人們都會肅然起敬。在大夥心目中，日本產品已經成為了“工匠精神”的代名詞。就在幾年前，中國人排隊搶購日本馬桶蓋的場景還歷歷在目，甚至引發了中日兩國製造業差距的大討論，不少網友爭得面紅耳赤。
日本產品的高質量舉世公認，別說是中國人，就連擅長造汽車的美國人，早在三十年前就承認他們汽車的工藝不如日本。上世紀八十年代，美國企業紛紛以日本公司為榜樣，向他們學習先進的質量管理，當時流行一個概念，叫做TPS，翻成中文就是“豐田管理方式”，豐田公司是那個時代的日企標杆。
不少人認為，日本製造業之所以獨步天下，是因為日本人做事用心。無論是捏一團壽司，做一隻茶壺，還是造一臺汽車，都無比地執著、細緻與嚴苛，力求把產品做到極致。所以還是那句老話：世界上就怕“認真”二字。
但仔細想想，原因真有那麼簡單嗎？下面，讓我們從另一個視角，看看日本製造業的獨特之處。
1/5 接受改造的日本經濟
明治維新以後，日本政府為了發展重工業，推出一項殖產興業計劃。這項計劃催生了很多國有企業，但由於經營不善，它們後來大多被賣給了私人。當時有能力從政府手中接盤的，都是些地方大財閥。像我們今天所知道的三菱、三井、住友這些大公司，都是在那個時代發家的。
這些財閥對日本後來的對外戰爭起到了重要影響，直到二戰結束前，日本的大企業基本被財閥控制，他們成立了眾多控股公司，對各公司持100%的股份，形成了龐大的壟斷勢力。
1945年8月15日，日本宣佈無條件投降，第二次世界大戰結束。美軍接管日本後，開始對日本的政治經濟進行全方位改造。
佔領軍長官麥克阿瑟與日本天皇合影
美國人的改革之刀直接揮向了日本財閥。當時有輿論認為，財閥是軍國主義的溫床，正是他們為日本的侵略戰爭源源不斷地輸送物資，並藉機控制日本的經濟。所以，美國決定奪走這些財閥對其控股公司的所有權和控制權，同時將大財閥旗下的企業統統拆分，解除了相關負責人的職位。
為了進一步虛弱財閥的力量，美國人鼓勵日本公司成立工會組織，甚至教他們如何罷工。在農村地區，美國人搞了一場土地改革，將地主的地沒收分發給佃農，使他們有了自耕田。
總之，美國人改造的重心是打散日本原有的權力結構，使之變得平民化。他們起初還考慮過讓天皇下臺，但由於這樣做會產生嚴重的政治後果，才放棄了這個打算。
那美國人的改革是否順利呢？表面看很成功，你看，軍國主義政府倒臺了，財閥解體了，旨在替工人維權的工會也成立了。不僅如此，日本人還獲得了言論自由，出版自由和集會自由，以前一提到天皇，日本人就得畢恭畢敬，把他當神一樣看待。現在呢？他們彷彿一夜間呼吸進自由的空氣，想幹啥就幹啥了。
二戰結束時的日本
但現實哪有這麼簡單，首先，日本政界和商界的大佬是失勢了，但那些中層官員、職業經理人，他們人還在。畢竟，政府和企業得靠他們運轉，而這些人其實是不太贊同民主改革的。其次，自各企業成立工會以後，工人們踴躍加入，工會人數很快佔到了勞動總人口的56%，各種罷工此起彼伏，企業家們苦不堪言。
美國人一看，這樣可不行啊，畢竟我們過來不是幫你們造反的。於是，他們改變了策略，把發展經濟重新放在首位。
2/5 讓企業相互持股
很多日本官員強烈反對美國當局拆分大企業的做法，他們堅持認為，這樣做會削弱日本的經濟實力，戰後的日本百廢待興，若想讓經濟在短時間恢復，還是得依靠大公司。更有人覺得，財閥勢力在日本盤根錯節，想要徹底消滅他們簡直是痴人說夢。
最終，美國人做出讓步，他們停止了對財閥的清算。說到底，美國人解散財閥，根本是為了防止軍國主義復燃，作為外來者，他們與財閥之間並沒有實質的利益衝突，犯不著為這種事和日本人死磕到底。
但正如前面所說的，財閥家族依然失去了對各控股公司的所有權和控制權，他們的公司被移交給政府，政府又把獲得的股份出售給公司員工，就這樣，美國對日本完成了所謂的經濟“民主化”改造。
從外表上看，此時的日本公司很像美國的大企業，因為它的股份不再把持在少數人手中，而是被分給了大眾，公司也從“私有”變成了“公有”，但是沒過多久，情況就發生了改變。
首先，分散股權對當時的日本人沒太大意義，現在大家一窮二白，最緊迫的任務是讓工廠開工，沒有錢，沒有生意，要這麼多股權又有何用？其次，管理企業需要有能力，有魄力的專業人才，現在大家股權一分散，等於沒了主心骨，企業各自為陣，生產效率嚴重下降。
於是大家經過商議，想出了一個折中的辦法，就是讓企業相互持股。比如，A公司持有很多公司的股份，其它公司也持有A公司的股份，最終可能有十幾家企業入股A公司，但他們誰都左右不了A公司的經營決策。同理，A公司雖然在很多公司擁有股份，他也無法影響任何一家公司。大家相互滲透，相互牽制，形成了某種共生關係。
但僅僅這樣還不夠，剩下的一個關鍵問題是：企業要發展，錢從何而來？
答案是：錢在那些被財閥控制的銀行裡。所以，很多企業看似從原有的體系中分離了，但因為需要銀行的貸款，便再次以新的方式聚攏起來。在之後的幾十年裡，日本形成了一個個以財閥銀行為中心的企業集團，銀行向企業提供貸款，企業則用業績回報銀行，每家企業都有銀行派遣的董事會代表，以實施監督職責。
進入上世紀60年代以後，這種關係逐步定型，從某種程度上，它延續了戰前那種集中式的治理結構。但我們不要把這簡單地理解為一種退步。
3/5 經營者對企業的控制權
日本的很多企業，表面上彼此獨立，但由於相互持股，實則形成了一個高度整合的利益共同體。然而，這卻給日本製造業帶來了意想不到的優勢。
首先，相互持股產生的一個後果是，企業由經營者牢牢把持著，他的背後沒有所謂的大股東，所以很少受到來自股東的壓力。
如果你平時關注商業新聞，你肯定聽說過下面的故事：創始人辛辛苦苦把企業做大，結果股東大會一召開，就被投資人趕出了公司。比如蘋果的CEO喬布斯，就曾經被股東掃地出門。萬科前董事會主席王石，也遭遇過類似的處境。這些例子在商業世界裡不勝枚舉。
當然，這不是說創始人被趕走肯定是壞事，有些人由於剛愎自用，或者決策失誤，已經無法再勝任CEO的位置。但無論如何，隨著企業的發展壯大，經營者與投資人之間的關係會越來越微妙。一開始，他們往往親密無間，但時間長了，兩人就漸漸同床異夢。經營者關注的是發展，而股東在乎的是回報，若兩者的目標無法達成一致，最後就會分道揚鑣。
這還不是最可怕的，企業一旦被股東掌控，就會出現某些投機者，他們會在股票價值大大低於實際價值的時候找到公司，大肆收購股東們的股票，直到擁有50%以上的股份，就取得了對企業的處置權。接下來他們會幹一件事情：炒高公司的股價，然後賣了套現。難怪有人會說，投資人是把企業當豬來養的，把豬喂肥了，然後再殺掉。
此類行為會對公司造成嚴重的傷害，回顧美國的商業史，堪稱一部投資人與經營者的博弈史。但這種故事很少在戰後的日本發生，這與相互持股有著密切的關係。
相互持股充分稀釋了公司股東的影響力，這給經營者帶來了較大的自主權，由於不必擔心被股東給踢出局，他們更加致力於公司的長期建設。
關注日本企業的人都知道，日本公司最擅長的不是技術研發，而是管理經營。像豐田的管理方式，就是教大家如何在工作中相互配合的。除此以外，日本還誕生了不少“經營之神”，比如松下的松下幸之助，索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫等等，以他們為名的管理方法，在市場上頻頻受到追捧。
一種成功的經營模式，通常建立在長期穩定的環境基礎上。它沒什麼特別的訣竅，無非是經理人一以貫之，不斷試錯，以及成員之間的默契配合。所以我們經常聽到日本企業家聲稱自己是用心去經營，以時間換空間，把員工當家人之類的話，言語中透露著某種使命感。
而日本人的長官崇拜和集體主義傳統，給經營者的獨立決策提供了極佳的土壤。唯有使他們享有絕對的話語權，才可讓有才之士在企業裡精耕細作，一展宏圖，把企業經營當成自己的終身事業。
除了經營者的影響，日本製造業崛起的另一個條件，是獨特的分包網絡。
4/5 獨特的分包網絡
眾所周知，製造業涉及的環節非常複雜。所以企業通常會整合上下游供應鏈，或將主要的供應商收購，或將其納入自己的生產部門，以加強對上下游的控制能力，這在經濟學有個專門的術語，叫做“縱向一體化”。
但是日本企業不同，日本廠商的一體化程度很低。以汽車為例，日本最主要的汽車公司，如豐田、本田和日產，有超過70%的零部件來自外部採購，這就帶來一個問題，企業該如何把控產品質量和生產效率呢？
在人們的傳統印象中，將零部件大量外包，會給企業生產造成一定的風險。比方說，供應商會在企業產能吃緊的情況下提高要價，增加企業的變動成本。企業也可能利用市場地位壓低採購價格，從而影響到供應商的生產積極性。因此，西方大公司即便是外包，也只讓供應商負責一些相對簡單的，程式化較高的工作，以免讓自己受制於人。
然而，這種情況在日本企業很少發生，他們不僅和各級供應商保持著長期合作，還會把一些複雜的任務分派給他們。比方說，日本的某些電子品製造商，會讓零部件供應商負責部分產品的設計與測試工作。而供應商也會為製造商設置專門的機器與生產線，以期更好地滿足客戶需求。
供應商在整個生產鏈條中扮演的角色，不僅是完成訂單那麼簡單，他們與客戶之間的關係，比一般的供應商要緊密地多。緊密到什麼程度呢？舉個例子，生產商與供應商的高管保持著良好的私交，他們可能在週末一起去打高爾夫球。生產商的某位經理退休後，還會被供應商聘請到自己的管理層。通過這種頻繁的交流，生產商和供應商對彼此知根知底，這就杜絕了短視行為的發生。
為什麼日本的生產商與供應商能保持良好的關係？為什麼日本的大型製造企業沒有像歐美公司那樣，收購他們的供應商呢？原因還是和相互持股有關。
要知道，類似於收購企業這樣的事情，必須經過股東的同意，企業之間的併購重組，說到底就是股權與資產的重組，這在股東較為強勢的西方企業界很常見。可一旦像日本公司那樣相互持股，生產商與供應商之間滲透了很多利益，一方想要吞併另一方，可就沒那麼容易了。
這樣做對供應商意味著什麼？在市場化條件下，供應商作為獨立廠商，會比作為生產商的下屬部門獲得更多的激勵。原因不難理解，如果我是公司的部門之一，產品賣得好，我的收益卻是固定的，因為我的貢獻被公司的其他部門對沖了，上級很難衡量究竟哪個部門的貢獻更大。現在把我分離出去，與生產商單獨簽訂交易合同，我就擁有了議價能力，確保了從產品收益中分享到屬於我的那部分。
瞭解了這一點，我們就不難明白為何日本供應商會不遺餘力地替廠商著想。這個故事告訴我們，要想保持企業的競爭力，並不是讓公司越大越好。
5/5 窮則變，變則通，通則久
日本經濟從上世紀六十年代開始復甦。七十年代起，日本工業產品以超高的性價比全面征服歐美市場，甚至讓美國人驚呼，這是繼珍珠港襲擊後，日本對美國的又一場勝利。
然而，如果拋開其他的因素，單從治理層面看待日本公司，你就會明白它的成功，離不開特定的歷史環境與制度安排。
相互持股雖然減少了股東的控制，卻在保證經營者決策權的同時，加強了企業間的聯繫，這在一定程度上取代了股東對企業的監督，還能降低彼此的信任成本。由於企業的利益滲透，一旦有公司產生貓膩，就會使不少利益相關方蒙受損失，造成“一榮俱榮，一損俱損”的局面，大家做事都得上心。
日本公司的治理方式，其實把整個產業鏈變成了一種熟人經濟，它既保證了企業集團的穩定，又維持了各個企業的活力與韌勁，幫助日本公司在激烈的競爭中脫穎而出，併成為眾人效仿的對象。
那麼，這種制度是否真的完美無缺了呢？事實上，隨著90年代日本經濟衰退，日本企業的這種“抱團”式的經營理念，也暴露出越來越多的問題。
2015年，著名的東芝公司爆出財務造假醜聞。有著百多年曆史的東芝公司，曾被譽為日本企業的創新典範，這起醜聞不僅給東芝公司，也給日本企業的形象造成了嚴重影響。
東芝事件東窗事發後，有人呼籲，日本應該引進西方的公司治理制度，事實證明，熟人經濟在加強默契度的同時，也會給各種暗箱操作埋下隱患，大夥的利益一旦綁定，時間長了，就會相互包庇，縱容欺詐行為的發生。
但比起道德風險，真正威脅日本企業競爭力的，是全球化與互聯網，當你的供應鏈擴展至全世界，供應商來自其他國家時，單純依靠信任就無法奏效。在這方面，日本其實和很多亞洲企業一樣，欠缺全球化管理的經驗，強烈的“抱團”意識，是阻礙日本公司走向國際化的絆腳石。
不僅如此，日本還錯過了互聯網的發展大潮。當互聯網在中國催生出BAT這樣的巨頭時，日本竟找不到有分量的互聯網公司。當互聯網喚醒中國年輕人的創業夢想時，日本社會卻出乎意料的死氣沉沉，這裡的年輕人對創業，對冒險，對發家致富似乎提不起興趣，他們更多地滿足於給大公司打工，做朝九晚五的白領，或乾脆在家裡做個“御宅族”。
為什麼今天的日本失去了創業精神？也許正因為曾經取得過的巨大成功，限制了日本企業的格局與想象力。無論“抱團”經營還是“熟人”經濟，在締造產業輝煌的同時，也把大家牢牢地捆綁在一片巨大的舒適區裡，扼殺了人們在新領域冒險的熱情。
窮則變，變則通，通則久。這個世界上沒有任何一種成功能夠永遠維持下去，當我們驚歎日本製造業崛起的同時，不能不看到背後的代價，並從中獲得有益的啟迪。
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