2019年10月25日，全日空（ANA）及日航（JAL）這兩家日本主要航空公司，以及天草航空（AMX）、東方空橋（ORC）和日本通勤（JAC）三家支線航空公司，跨“主要分支機構”邊界進行合作，成立地區航空服務聯盟有限責任合夥企業（Essential Air Service Alliance LLP，下文簡稱：EAS LLP）。五家公司投資的EAS LLP資本金共1000萬日元，期限四年，三年後將審查結果並討論後續行動。該企業旨在通過兩大主要航司協助下，儘快促進深化合作，建立安全促進體系，在保持地區航司獨立性同時確保運營穩定並提高效率，以使在偏遠島嶼及類似地區生活中發揮重要作用的航線可持續發展。
此企業的由來，源於2018年12月18日日本國土交通省航空局（JCAB）發佈的一份報告，該報告考慮經營困難的地區航司的未來，公佈了“關於地區航空承運人作用的從業者會議”結果。因九州和北海道地區航空公司存在如飛行員安全確保、備用飛機安全保障及設備更換成本負擔沉重、盈利能力需提高等問題。因此，計劃的第一步，即2019年，由兩家主要航司及九州三家地區航司成立有限責任合夥企業。
本文將從組織構成、業務描述、已有合作三個方面介紹EAS LLP，同時簡要探討該模式對我國支線航空發展的借鑑意義。
組織構成
國家層面制定法規政策，各地方政府利用並促進組織發展，五名工會成員出資參加並建立EAS LLP（見下圖）。
全日空（ANA，總部東京空港區）及日本航空（JAL，總部東京品川區）是日本兩大主要航空公司，也是亞洲大規模航司之一。天草航空（AMX，總部熊本縣天草市），日本通勤航空（JAC，總部鹿兒島縣霧島市）以及東方空橋航空（ORC，總部長崎縣大村市）為九州三家地區航空。其中日本通勤航空為日本航空子公司，天草航空20%股權由日本航空擁有。東方空橋與全日空早有代碼共享等合作，兩者關係密切。
業務描述
通過以下五大業務促進地區航空公司間合作。1）促進航空技術合作以建立安全基礎並確保航班穩定運行的工作；2）促進加強銷售的工作；3）促進採購效率提升的工作；4）加強業務共同化和促進人員合作的工作；5）上述附帶及相關的其他工作。
業務中心為如下兩點。其一，將在東京設立辦事處，以促進兩家主要公司尤其在銷售和總務調配方面合作，並將此工作作為工會管理事務的中心；其二，在技術方面以鹿兒島為中心，鹿兒島擁有機庫、零件存儲與模擬器等設施和系統，並與每個公司的基地（長崎與天草）進行合作。
下圖顯示了EAS LLP的主要措施與體系。五名成員分成兩個小組，日本航空、日本通勤與天草航空為一個小組，全日空與東方空橋為一個小組。EAS LLP負責安全技術及銷售方面的改進，促進採購效率以及業務通用化和人員合作，而設備與航線計劃則仍由航司像以前一樣確定。
安全方面，將通過備用機/零部件共享、模擬器共享和受委託訓練、器材引進合作、標準化操作手冊等方面確立安全技術，擴大技術合作。2019年僅是開端，2020年將在資源共享技術統一上進一步深化。
銷售方面，組織內公司將擴大企業間代碼共享，共同開發旅遊產品，並推動聯合促銷。代碼共享，是盈利能力提高的重要手段之一。代碼共享實現後，將是日航首次與由全日空資助的航空公司共享代碼。
總務調配方面，包括聯合購置裝備、採購合作、人力財力合作、業務共同化等措施，以此簡化運營和維護，促進效率提升。
已有合作
每個公司已經在某些領域上產生合作。
代碼共享上，日本航空與日本通勤航空已代碼共享，東方空橋航空與全日空自2017年以來，已經實現代碼共享。
設備人力共享上。日本通勤航空與天草航空自2015財年以來已建立合作體系。天草航空借調日本通勤航空飛行員與機務，通過為ATR42-600渦輪螺旋槳飛機的訓練加強關係。2018年5月，日本通勤航空在有限時間內租用了兩家公司的通用商務機ATR42。而早已實現代碼共享的東方空橋與全日空在設備租賃方面進行合作。全日空塗裝的DHC-8-Q400（74個座位）是從ANAHD租借的，由東方空橋的飛行員和空乘人員操作。
在旅遊產品開發上，18年11月，全日空、日航、日本通勤、東方空橋、鹿兒島縣與長崎縣宣佈發行一張特殊的“Shimatobi”優惠券（即可以用日航與全日空10000英里里程兌換3張5000日元優惠券），可用於日本通勤航空執飛的奄美群島航線，以及東方空橋航空執飛的長崎離島航線，以此刺激兩家地區航空運營的偏遠島嶼航線需求。
借鑑意義
EAS LLP是地區航空與支線發展的創新舉措，該模式靠國家及地方政府制度政策保障及引導，定國家兩大航司為合作龍頭，以九州為試點，參與與兩大航司關係密切的三家地區航司，在安全技術、事業促進、總務調配等方面進行深入合作。三年後結果驗證若正向，則可推行到北海道。
該模式特點顯著。其一，這是允許小型支線航司輕鬆參與並確保在實施聯合項目的公開透明的系統，不影響由地方政府投資的地區航司管理的獨立性；其二，參與的支線航司或為主要航司子公司，或為獨立航司但與大型航司關係密切；其三，業務內容緊扣支線航空發展問題，涵蓋面主要是銷售促進，以及設備採購及運營簡化兩大方面；其四，實現管理集成，突破企業間關係、企業與地方政府關係壁壘，促進目標達成。
雖該模式目前暫無法評估實施效果，但此舉措也為業界發展提供思路。然而，該模式在中國推行存在問題。我國支線航空與網絡型航空聯繫尚不緊密，合作壁壘更高。通過對EAS LLP模式及歐美支線市場發展等觀察，支線運營航司或為網絡型航司的支線子公司，或是與網絡型航司有深度合作的獨立支線航司。然而國內專注支線運營航司少，部分航司更渴望“曲線救國”飛幹線來提升效益，而部分網絡型航空則因空域緊張等問題，將航線網絡佈局至支線航點，都更關注與自身的“干支結合”，跨航司合作土壤薄弱。更遑論在中國，適合支線發展的機場航司所佔份額較分散，如果做有效的干支結合，必定要多公司合作，涉及到利益分配、制度保障等問題，實現難度更大。
目前整體民航市場進入油價高、匯率貶或是市場需求乏力的下行週期，歐洲數家航司先後宣佈破產，中國民航出現重組潮。在資源重組環境下，大型網絡型航司或可收購面臨營收困境的小型或支線航司。同時，筆者觀察到，東航成立“一二三航空有限公司”，主要運營國產的ARJ21及C919飛機。或許，隨著業務發展，國航、南航甚至四小航也可能成立自己全資子公司，運營國產飛機執飛支線，實現品牌業務差異化。若上述趨勢發生，在政府及利益相關者驅動下，以日本EAS LLP模式為借鑑，促進三大航在支線發展上的合作存在可能，這將極大提升資源使用效率，促進支線及國產支線飛機的可持續發展。
後續CADAS也將持續關注EAS LLP及中國支線航空進展，進一步明析合作中的問題、措施及結果，以此探討借鑑意義。
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