新零售啟示錄：每日優鮮

2015年，第一批企業探索前置倉，到現在幾乎全部陣亡，每日優鮮活下來了。

2016年，每日優鮮跑通前置倉試點工程，投資人不理解，融資一度受阻，創始人準備賣房。

2017年，每日優鮮開始大規模融資，C輪融資2.3億美金。

2018年，大規模融資，每日優鮮+便利購+每日一淘三大業務累計融資超11億美金。

2019年，每日優鮮攜手騰訊智慧零售發佈“智鮮千億計劃”，計劃在2021年成長為千億規模的生鮮零售平臺。

每日優鮮做為前置倉模式的開創者，做為生鮮商超的劫道者，未來3年目標要從百億規模成長為千億銷售規模。【雲陽子新零售內參】深度挖掘，創始人如何戰略思考，戰略路徑，以及如何戰略破局的，希望給從業者帶來一些啟示。

閱讀本文一定要換位思考，站在一個企業操盤人的角度與高度來學習戰略實施。

一、兩位創始人

2014年11月，每日優鮮成立於北京，由徐正和曾斌創立，分任CEO和COO。創辦每日優鮮之前，兩人都曾在聯想集團供職十餘年，2012年出任聯想佳沃農業的高管，有3年農業從業背景。

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1、創始人：徐正

1981年出生的徐正，有幾個顯著的個人標籤。

• 15歲科大少年班。

徐正15歲上大學，因為數學拿了全國奧林匹克競賽一等獎，被保送到中國科學技術大學少年班；中科大少年班是諾貝爾獎得主李政道教授大力倡導的，入選者是“神童”。

由於數學特別好，徐正直接選擇了跳過少年班進入數學系；其認為數學是一個研究模型和方法論的學科。按照古希臘文化，哲科不分家，數學好的一定有相當哲學功底。

徐正講過一個數學與CEO的例子，非常形象。

“如果把一個 CEO 的能力分成 3 個要素：

第一個叫硬件，硬件就像 CPU、內存一樣，比如說人的智商、情商、體力、精力等；

第二叫思維模型，就是操作系統；

第三是那些軟件，它上面裝的各種應用，今天怎麼融資，明天怎麼帶隊伍等等。

其實我們底層的 CPU 已經足夠跑我們上面的應用了。所有人的硬件都是足夠做商業的，而軟件是可以隨時卸載和更新的，今天這個知識點不會，明天我可以再去裝一個。真正是操作系統要強。

操作系統是什麼？是你將一個事物抽離出來，抽象化思考的底層能力。數學其實就是一個把任何事物抽象化的能力。它能幫助你想背後的問題，這是我覺得學數學對我幫助最大，讓我覺得受益一生的地方。“

• 28歲聯想事業部總經理

徐正在28歲成為最年輕的聯想集團事業部總經理。

2002年，加入聯想曾負責全國零售大客戶，從4個人的團隊一直做到2000多個人的團隊，年均營業收入高達幾十億元的規模。

2009年，調到中國區負責消費筆記本事業部的工作，更是將年均營業收入做到了300多億元，成為當時聯想集團中國區最年輕的事業部總經理。

2012年，出任聯想佳沃農業的高管，負責水果事業部。

曾有記者問徐正，為什麼在能快速成為聯想最年輕的事業部總經理？徐正講過一個秘訣：“向上溝通要有膽子，向下溝通要用心，橫向溝通要有肺，在職場上我覺得這很重要。”

• 堅持做少數派

徐正一直是少數派，看法與做法與常人不同。

2015年，生鮮從業者與投資人都在做城市中心倉，徐正選擇了前置倉模式。

2016年，投資人讓每日優鮮快速擴張，多做營銷廣告與公關PR，徐正選擇了低調。

2018年，無人貨架領域泡沫開始破滅，徐正選擇繼續堅守，堅信建築物級的近場零售。

大多數人討厭不確定性，徐正卻享受不確定性，所以不焦慮晚上睡眠質量好。

一個媒體人講的小故事：“騰訊組織了一次被投公司CEO的活動，有一項是賽艇，馬化騰、劉熾平、美團點評王興、獵豹傅盛、水滴沈鵬等人都參加了，但徐正卻選擇靜靜的在岸上觀看。他說自己不喜歡熱鬧，更願意和快手宿華聊聊科技。”

徐正蠻會享受孤獨的，應該是一個深度思考者，看法與眾不同。

徐正會享受不確定性，應該是一個樂觀主義者，允許犯錯試錯。

徐正強烈的哲科思維，應該是個戰略實施高手，以終為始地做戰略佈局。

2、 聯合創始人：曾斌

聯合創始人曾斌，1995考入武漢大學經濟學專業，畢業後進入阿里巴巴成為前300號員工。2003年至2012年,先後任聯想集團華南零售總監、平板事業部總經理。

• 2008年讀書兩年。

曾斌想要自我提升，也計劃著轉行到金融，2008年前往香港中文大學攻讀金融財務FMBA。FMBA項目為期兩年，期間學到的很多知識，對曾斌影響至今。

2008年正值金融風暴，在講宏觀調控的課堂上，老師舉了一個例子：“這個人好像馬上就要死了，不打嗎啡心臟就不能起搏了。你跟我討論打了嗎啡之後是不是有後遺症，將來是不是會上癮，是不是可能造成身體的虛弱。我說對不起，這針不打下去他就掛了，其他的事情以後再說吧。”曾斌對此記憶猶新，“所以我今天會勸我的同事，所有的事情抓主要矛盾，不要求全責備。”

曾斌認為，所有公司都面臨兩種問題，第一種是生死問題，第二種是好壞問題。對於創業公司來說，第一種多一些。但大公司出來的人，很容易糾結於好壞問題。

• 2010年持續創業。

2010年，曾斌在FMBA畢業後，加入聯想平板事業部。那時平板事業部只有他一個人，一個人搭團隊、做策略……相當於內部創業，從0開始。

2012年，聯想跨界涉入農業組建佳沃，曾斌主動請調，出任佳沃集團營銷總經理。當年聯想農業也是一窮二白，從0開始內部創業。

2014年，曾斌與徐正一起出來創業，成立每日優鮮。

• 創業初心。

為什麼一定要創業？在一個採訪曾斌的文章發現，緣由是一件事：

2014年端午節，藍莓豐收。我們找了很多大戶談銷售，可他們不想辨別好壞，反正便宜我們就要。超市，誰給了費用，誰就上。我記得特別清楚，家樂福全年入場費96萬，這還是我從120萬砍下來的。

曾斌認為，中國農產品行業的最大弊病是‘供需兩旺而流通不暢’。優質農產品投入較高,但定價權在流通渠道,經過批發商、分銷商層層盤剝,產品的價值早已發生異化。這是典型的傳統零售困境，所以需要發起一場新零售運動來改變。

曾斌講過創業初心：

讓所有種好東西的人，能夠越種越大，讓所有想吃好東西的人，都能即時，安心的吃到，這是生而驕傲和有社會價值的事情。我一直相信，有社會價值的企業，才有未來。

二、戰略思考：以終為始

徐正講過一個觀點，好的戰略就兩點：遠見與非共識。

非共識，不被大多數人理解，成為少數派；所以歷史上的大成就者，都是略顯孤獨的。

遠見，對未來的預測，是戰略前瞻的基礎；站得高，才望得遠。

1、戰略前瞻：未來十年

徐正判斷生鮮流通渠道的變革，會發生在2015年－2025年這十年。

• 80後、90後、00後成為買菜的主力軍

徐正對消費者有一個基本的判斷：

從2015年-2025年這10年，最大的變化是買菜的人群變了，80後、90後、00後從中國生鮮購買的生力軍變成了主力軍。

從全社會來看，25歲-65歲是消費人群的核心構成,。2015年，25歲-65歲的人群中，有1/4是80、90後；再過10年到2025年，80、90後會佔到一半，且00後開始跑步進場。

買菜的主流客戶是女性，2015年開始，80後、90後女性步入家庭，開始高頻買菜，而00後也慢慢進入這個階段。這三代以前很少買菜的人，會慢慢開始從買菜的小增量人群變成主流人群。

• 生鮮供給端面臨著巨大變革

徐正對供給端也有一個基本判斷：

國內農業“供需兩旺、流通不暢”的行業弊病，農民生產出好的產品後，無法有效賣給消費者，導致零售終端經常“劣幣驅逐良幣”現象。

供給側沒有做好的原因大致有兩個：第一，時間不到。生鮮需要很多先烈們去教育市場形成一定的基礎訂單規模，當密度到一定程度時，新的物流解決方案、基礎設施就成為了可能。第二，供給側有些事情沒有做好，生鮮是一個運營難度很大，產業鏈條很長的生意，既要懂上游的商品選品，又要懂物流、倉儲，還要懂用戶運營，而當時的生鮮電商與生鮮超市都是各有短板。

生鮮市場在中國約莫5萬億，20%的線上滲透率的話，等於生鮮到家的市場會有1萬億的規模，生鮮行業有巨大的改造空間與商業機會。

• 三個終局判斷

80後、90後、00後這些人群的需求和上一代人不一樣了，他們需要的商品不一樣，需要的服務也不一樣。

徐正在2015年對生鮮電商有了三個終局判斷：

判斷一：到店消費變成到家消費。80後、90後、00後購買生鮮首選渠道是線上。

判斷二：計劃性購物變成即時性購物。中心倉進化到前置倉，滿足消費者即時性需求。

判斷三:海量產品變成精選產品。消費者對於食品本質需求就是：便利化與品質化。

未來十年，生鮮消費端與供給端都面臨著巨大變化，一定會出現行業大變革（比如：新零售運動），徐正選擇了ALL IN新物種。

2、戰略路徑：上半場與下半場

每日優鮮10年（2015~2025年）的戰略規劃，上半場快要結束，明年（2020年）進入下半場；【雲陽子新零售內參】獨家解析每日優鮮的戰略路徑，採用的分析方法是圍棋的“取實取勢“理論，什麼時候”取實地“，什麼時候”取厚勢“。

• 上半場（2015~2019年）

2015年，生鮮電商進入淘汰洗牌階段，生鮮電商中心倉模式侷限太多，面臨著模式創新的境況。每日優鮮的前置倉是新物種，此時需要驗證模式。

驗證生鮮前置倉創新模式，可以分為三個階段：理論原型試點工程跑通，區域市場跑通，跨區域市場跑通。

2015年底，每日優鮮跑通理論原型試點樣板，但是投資人不理解，導致融資一度受阻。2017年C輪投資人時代資本合夥人張自權曾說過，當時他們對前置倉模式能走多遠還是擔憂的，不敢投。徐正倒是很堅定，準備抵押房產賭下去，幸運的是有一個投資人下注了。這個事徐正講過一句很有意思的話：“一個公司的成長過程要穿越很多週期，它要穿越資本市場的週期、產品生命週期，甚至要穿越一些組織，一代一代人的生命週期，不斷的傳承，變成百年的公司。在這麼多週期穿越的過程中，你和週期錯配是很正常的現象。

”

一個很重要的啟示：企業成長過程中，週期錯配是常態！

2016年，是每日優鮮的商業模式確定年。

確定模式主要是三個方面：

第一是物流極速達模式的確立。

第二是商品模型的確立。

第三是客戶增長模型的確立，社交化營銷打動客戶。

一個插曲：2016年3月，完成B+輪融資的每日優鮮APP正式上線，計劃要覆蓋30個城市，其中有24個城市是次日達。為了ALL IN前置倉這個戰略目標，最終每日優鮮做了一個痛苦的決定，砍掉20個城市的業務，集中精力把北上廣深做透。

2016年，每日優鮮採用了“取實地”戰略，專注優化前置倉模式。

2017年原計劃還是”取實地“戰略。在2017年C輪融資消息宣佈前，徐正、曾斌跟團隊開了個閉門會議，對未來也定了個小目標：第一是深挖洞，2017年在進入的城市實現整體盈利。第二是高築牆，堅持又快又好的用戶體驗。第三是廣積糧，繼續融資，讓公司賬上的自由現金流突破10億。緩稱王，志存高遠。

實際情況是2017、2018兩年，開始”取厚勢“戰略，其一、全區域佈局前置倉，其二、跨品類升級前置倉2.0版，其三、保持組織創新能力孵化新物種：每日優鮮+便利購（建築級零售終端）+ 每日一淘（社交電商）。每日優鮮官方網站披露，集團三大業務2年融資高達10.8億美金。

2019年開始升級，進入下一個”取厚勢“階段，也是邁入“下半場”承前啟後的一年。6月每日優鮮與騰訊發佈了一個大型戰略發佈會，三年從百億成長為千億銷售規模，千億銷售相當於現在商超一哥大潤發的銷售規模。

• 下半場（2020~2025年）

聚集80、90、00後（核心消費人群），影響60、70後（外延消費人群），為中國十億消費人群提供吃的服務。

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每日優鮮下半場核心做好四件事情：

第一，物流。目前全國1500個前置倉，目標是未來3年把全國TOP30城市的前置倉模式做深做透，然後把全國網點密度做起來。前置倉1.0版升級為前置倉2.0版，正在研發前置倉3.0版（機器人自動倉）。目標平均配送小哥每天可以送60到70單，成為業界效率配送最高。

第二，供應鏈。一方面加大產地直採和消費端大數據對上游生產的反向指導，倒推生鮮產業鏈上游的標準化和品牌化，另一方面用供需算法連接起來，就是每一個倉、每一個SKU計劃賣多少，預測準確性，這些算法優化，再加上整個鏈條安全可追溯的食品安全報告。

第三，智慧營銷。從用戶的連接、人的數字化開始，持續升級會員體系，不斷用社交方式讓用戶做熟客推薦，以客帶客做完整個閉環，持續經營用戶。

第四，新物種

。做好每日優鮮（中心倉+前置倉），便利購（無人零售終端），每日一淘（社交電商平臺）。

【雲陽子新零售內參】預估，每日優鮮在第一個十年的下半場，繼續以“取厚勢”為戰略重點，服務數億消費者，銷售規模上千億。

未來五年的每日優鮮，還在進化中，不僅僅是生鮮電商，也不僅僅是網上超市。

三、戰略破局：ALL IN 新物種

有時候人們往往會高估一年的變化，而低估了十年的變化。

All in新物種，採用進攻性戰略，是徐正當時的一個判斷，賭未來十年（2015-2025年），新物種會百花齊放；老物種的總量跑不過大盤，他們會整合、併購、增效，新物種的總量會遠高於整個行業的增速。

1、創新破局：

好的戰略實施有一個重要原則：破局。用馬雲的話講：一刀捅下去要見血。

每日優鮮如何驗證破局點，徐正有自己的一套方法論：三個圈交集。

三個圈：直覺圈、邏輯圈、數據圈，3個圈交集的就去all in。

直覺圈是什麼?你跟10個、20個用戶深度交流過,洞察到他人性的背後,為什麼有這個需求？用你的直覺洞察用戶需求。

邏輯圈是什麼?順著商業邏輯推演，你提供了什麼價值，用戶為什麼能感受到這種價值，為什麼你可以贏下競爭對手。用你的邏輯說服領導、同事和投資人。

數據圈是什麼？就是數據證明，跑通創新模式。

三個圈缺一不可，否則創新項目容易跑偏。

創新項目如果驗證破局點，操盤人就必須ALL in，全力把新物種打磨好，每日優鮮有三個標準：（非常值得學習）

• 簡單化。把一個複雜的生意簡單化。零售有很多細節，抓住消費者最關心的幾個點，將之簡化，方便傳播與執行。
• 重複化。把簡單的事情重複化——生鮮的關鍵點是果蔬新鮮，做到一日新鮮很簡單；做到重複化，一年365年天新鮮，讓1萬個倉都新鮮，才是新物種是否打造成功的標準。
• 系統化。將重複的事情繫統化——重複的事情會產生海量數據，靠人力管理還是靠技術系統管理？人管人管到千人就會變形，規模上不去；系統管人可以快速複製，規模能夠做很大。

每日優鮮的上半場，孵化三個新物種：社區化電商每日優鮮（前置倉），建築級零售便利購（無人零售），社交化電商每日一淘（新電商）。

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2、探索中心倉：

2014年底，每日優鮮在融天使輪的時候，跟投資人講希望做一個特賣模式：水果的唯品，這是每日優鮮1.0版。

據曾斌對海克財經講述：敲定特賣模式的理由是，水果都有一個集中成熟期，往往在一兩個禮拜之內百分之七八十的果實成熟，而這就帶來一個問題：如果平日渠道鋪得太廣，維護成本太高；如果平日鋪得太窄，集中成熟時銷售環節就會掉鏈子。

差不多半年之後，每日優鮮叫停了水果特賣模式。

水果特賣模式，其實也是生鮮供給側創新的產物，有一個叫拼好貨的公司做成了。

2015年5月拼好貨正式上線，定位生鮮電商，創始人黃崢，2015年底完成B輪融資5000萬美金。拼好貨的玩法，與其它生鮮電商完全不一樣。經營結果：不到一年日均訂單30萬，每日新增用戶10萬級別，用戶總數2000萬+。

【雲陽子新零售內參】總結為四大原因：

其一、爆款拼單。

每一款都以爆款為標準，商品好又便宜，所以消費者願意拼單，這個次序很重要。為了保障爆款，拼好貨用100名採購負責30個SKU。做產地直購，選品“70分水果”性價比高。

其二、中心倉零庫存

拼好貨的倉庫，無需冷庫，主要是用來暫存週轉及二次質檢，從入庫到出庫，水果一般只會待幾個小時，幾乎沒有庫存，損耗率是個位數。消費者成團後一般48小時收到貨。

其三、無需冷鏈配送。

拼好貨當時專注水果品類，按照淘寶生鮮商家的玩法，儘量基地直採，不用冷鏈物流。毛利率可達到25%~30%，平均快遞成本低於5元/單。

其四、推廣成本低。

通過微信拼單裂變，加上口碑傳播，當時幾乎沒有推廣成本。

簡單一句話，拼好貨用常溫物流做水果電商，無需冷鏈物流履約成本低。這個解題思路不錯，對部分生鮮有效，但不能解決短保生鮮商品，也不能做到即時配送，對生鮮電商未來發展具有很大侷限性。也許正因如此，每日優鮮2015年開始探索前置倉。

3、ALL IN前置倉：

生鮮電商，2015年是一個轉折點。之前基本都是中心倉，之後誕生了前置倉；前置倉的本質是把冷鏈物流從城市級升級到了社區級。城市中心倉做到次日達或半日達，社區前置倉做到一小時達。

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前置倉是供給側改革，滿足消費者的生鮮到家需求，從消費者購買生鮮的需求來講，自然會選擇前置倉模式的一小時達。

生鮮冷鏈物流，中心倉履約成本太高，一個訂單高達30元；這種成本結構，中心倉只能賣高客單價商品，比如：批量囤貨冰鮮商品。

前置倉履約成本可做到10~15元，生鮮毛利20~30%，理論上客單價50~80元就可以覆蓋履約成本。這種成本結構，前置倉可以賣生鮮肉菜，做到高頻購買。

前置倉履約成本為什麼可以做到如此之低？

生鮮履約成本高，核心原因不是物流問題，而是保鮮問題。保鮮一般有三種方法，第一是冷源，即運輸過程中有冷氣保持低溫；第二是冰塊等冷媒；第三是時效，在短時間內將生鮮送到用戶手中。中心倉進行宅配，會使用冰塊等冷媒+包裝；前置倉進行宅配，1個小時之內送到家無需冷媒。

歸納生鮮前置倉模式，最核心優勢就兩點：（最快）平均可做到30分鐘到家，（最低）平均履約成本可做到10元左右。

對消費者而言，每天可以在線上買生鮮肉菜；對電商平臺而言，這是一個高頻入口。

2016年，前置倉正式確定，行業分為兩個流派：以盒馬為代表的O2O流派，強調線上線下融合，重視門店；以每日優鮮為代表的新電商派，強調線上，沒有門店。

每日優鮮2015年中期做前置倉，用了三個季度，完成了單點模型驗證，又用了三個季度完成了單一城市的驗證。每日優鮮核心是佈局前置倉，為了打造即時配送基礎設施。

2016年，每日優鮮前置倉1.0版，面積大約在100-150㎡，SKU數量1000。

2019年，每日優鮮前置倉2.0版，面積擴大到300-500㎡，SKU數量3000+。

未來，每日優鮮會升級到前置倉3.0版，利用機械臂實現分揀無人化與智能化前置倉。

徐正的一個戰略觀點：所有的基礎設施建設，你所面對的困難一定比你想象中要大很多倍。但是做完之後，你能得到的回報也是超出你的想象的。

和當年京東一樣，重視物流配送。

4、每日優鮮：

每日優鮮是社區化電商，是一個新物種。

每日優鮮未來長的是什麼樣子？

2016年，曾斌闡述終極暢想時表示：天貓做的是非即時性需求的平臺，客戶需要的是產品的豐富度；京東提供的是非即時性需求的自營，客戶需求已經從豐富度變成了品質服務；現在每日優鮮想做的是即時性需求的自營業務，希望成為生鮮領域的京東。

按照以上推演，每日優鮮短期是生鮮電商，中期進化為網上超市，遠期可能進化為綜合型電商平臺。

• 短期：2015~2018年

每日優鮮主攻前置倉模式，前置倉1.0版的面積大約在100-150㎡，SKU數量為1000。品類結構主要是生鮮食品，解決目標用戶吃的問題。每日優鮮以水果作為切入點，圍繞餐桌所有吃的，主要有果蔬、海鮮、肉禽、牛奶以及小食等。

這個階段，每日優鮮是定位生鮮電商。

• 中期：2019~2025年

每日優鮮主攻中心倉+前置倉模式。

前置倉2.0版面積擴大到300-500㎡，SKU數量計劃為3000+，品類結構類似綜合超市，除了生鮮食品，還有雜貨百貨，2.0版前置倉劃分了常溫區、冷藏區、冷凍區、餐食區、咖啡區、活鮮區等獨立區域，為用戶提供多場景、全方位的商品服務。

2019年5月，上線“優鮮超市”，城市中心倉SKU數量30000+，提供次日達服務。

這個階段，每日優鮮是定位網上生鮮超市。公開目標是2021年達到千億銷售規模，預計2025年達到數千億銷售規模。

• 遠期：2025年之後

如果發展順利，每日優鮮的中心倉+前置倉+商家倉形成”三倉合一”，成為綜合型電商平臺。除了實物零售，還會切入到社區生活服務領域。

每日優鮮成為綜合型電商平臺，APP日活至少數千萬級別。

對每日優鮮來說，未來充滿了不確定性；對前置倉來說，未來有一個可能性，【雲陽子新零售內參】認為會有日活至少數千萬級別甚至上億級別的超級APP出現，盒馬、每日優鮮、美團等是參賽選手。

5、便利購

2017年每日優鮮剛剛做完C輪融資，當時盒馬模式熱火朝天，有投資人建議開線下店。徐正內心是比較抗拒的，不認可店倉一體，認為店是店，倉是倉，因為庫存很難共享。

2017下半年的辦公室近場零售，行業非常火熱。徐正判斷未來會出現“建築級零售”，比社區零售更貼近消費者。每日優鮮內部孵化便利購，2017年年底完成了2億美元融資，騰訊領投A輪合計5300萬美金，鼎暉領投B輪合計1.44億美金。

2018年便利購發動攻勢，成為賽道領頭羊。辦公室近場零售，消費者一定有需求，但對零售商的運營要求很高。從行業發展進程中，從業者始終要面對：1、覆蓋幾十人以上的辦公室點位，2、辦公樓比較開放的場景，3、競爭加劇，好點位始終是有限。導致行業的“四大煩惱”：訂單少，貨損大，運營成本高，盈利很難。

辦公室近場零售，不能按照傳統線下零售方式解決，必須有另外一種解題思路，【雲陽子新零售內參】始終認為還需用O2O模式破局辦公室近場零售。

徐正講的“建築級零售”，大致有三大類場景：熟人場景（在辦公室），半熟人場景（在社區），陌生人場景（在路上等），會有不同的無人零售終端與解決方案。

前置倉+無人零售終端，能滿足消費者1分鐘~30分鐘的即時需求，每日優鮮在持續佈局，未來值得期待。

6、每日一淘：

每日一淘成立於2018年4月28日，前端採用社交分享+會員制，後端直採+直供的S2S共享創業模式，打造一個新型的專業精選會員制電商。

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2018年7月拿到A輪3000萬美元的融資，又在同年11月拿到B輪1億美元融資，成為被資本看好的的寵兒。上線不到半年，每日一淘月GMV突破1億元。

每日一淘雖然由每日優鮮孵化，但選品和用戶人群是不一樣的。每日優鮮的用戶集中在一二線城市，強調生鮮購物的時效性。而每日一淘的用戶集中在下沉市場，瞄準了3-6線城市的家庭消費，更在乎的是高性價比。

為什麼要做每日一淘？有兩大主因：

• 其一、長期戰略要求

因為每日優鮮的長期戰略，中心倉+前置倉+商家倉形成”三倉合一”，未來是成為綜合型電商平臺。

每日優鮮，採用中心倉+前置倉，自營體系+商品入倉，1小時到家服務。

每日一淘，採用商家倉，平臺體系+商家入駐，次日達服務。

兩者現在是配合發展，每日優鮮打一二線城市，每日一淘打3-6線城市。

• 其二、短期戰略機會

從拼多多的發展歷程看，傳統電商轉型“新電商”有巨大機會。如何看待“新電商”，是一個認知問題；認知差距意味著商業紅利。

每日優鮮認為行業有機會，渠道電商正處於大轉型時期，2018年成立了每日一淘。

每日一淘是社交電商，採用會員制。

旗下的一淘心選專攻社區消費者，提供拼團；賦能社區小店，提供自提服務。

旗下的貝特甄選專攻網紅導購，用短視頻與直播形式賣貨。

每日一淘由曾斌做CEO，是每日優鮮一個極其重要項目。

7、一套組合拳：

歸納而言，每日優鮮的新物種戰略極具進攻性，未來幾年打的是一套組合拳。

• 社區前置倉：打造全國即時物流基礎設施，類似京東的玩法。
• 每日優鮮APP：中心倉+前置倉，至少日活千萬級別。
• 便利購：至少幾十萬個無人零售終端。
• 每日一淘：商家倉，至少日活千萬級別。
• 三倉合一：中心倉+前置倉+商家倉融合。
• 三端合一：每日優鮮、便利購、每日一淘可能整合為一個超級APP。

這次中國新零售運動，無論對傳統電商，還是實體零售，都是一場百年不遇的巨大變革與商業機會。傳統電商的排座次序被完全打亂，因為拼多多等社交電商的出現；零售行業的排座次序也會被打亂，因為盒馬、每日優鮮等新零售代表企業的出現。

【雲陽子新零售內參】堅信前置倉模式，會改變商超大賣場與便利店的競爭格局，未來幾年一定有一家上千億銷售規模的新零售企業出現。