對於絕大數公司來講，「死亡」的定義不是破產，而是停止增長。在新的背景下，增長的前提在於是不是能夠做好產品創新。
我的朋友蘇傑老師，堪稱中國的「產品經理教父」，一本《人人都是產品經理》十年來啟蒙了整整一代互聯網產品經理從入行到精進。
他歷任阿里軟件、阿里巴巴 B2B、天貓、集團業務產品經理，是知名自媒體人、產品經理導師，還是良倉孵化器創始合夥人。
在今天，產品經理崗位逐漸褪去光環，三十而立的生涯轉型成為愈來愈多人爭相討論的話題。
蘇傑老師如何看待這幾年 PM 圈的變化，又是如何自我反思完成進化的呢？
今天增長官邀請到蘇傑老師，進行了一場有關產品經理職業焦慮和人生選擇的對話。
一、關於寫作
. 範冰：《人人都是產品經理》這本書很受歡迎，而且我們知道這是您多年每天堅持做總結筆記的結果，請問在這個習慣養成過程中有沒有想要放棄的時刻？
蘇傑：其實沒有，想放棄的時候，我就會降低要求，隨便發點什麼也要發出來。畢竟我有強迫症，不發的話更難受。
剛才是開個玩笑，其實這種習慣本身就是自虐的，要說放棄的想法那是肯定有的。
特別是前兩年的時候，經常就不知道該寫什麼了。這種時候，有時稍微一鬆懈習慣就停掉了。
其實這種習慣和跑步挺像的，一旦你停掉那就很可能一直停下去了。
我們跑步的時候都有過這種體會：很累的時候如果停下來，基本上就徹底停下來了。
但好在我說的強迫症以及一些受眾給我的反饋，一直在激勵著我，就堅持了下來。
我覺得其實要感謝挺多人的，包括一些同事，早期的讀者聽眾，還有出版社的老師，他們從很早開始一直都在鼓勵我。
這個問題能讓我想到其實做產品的時候，也會有很多想放棄的時刻，怎麼應對這個問題呢？
其實就是說我們要設置一些反饋節點，讓我們能看到自己已有的投入到底是對還是錯，這個非常關鍵。
. 範冰：又是什麼促使你堅持下來的呢？
蘇傑：強迫症？其實還是因為感覺到這樣對自己和受眾都有價值，然後就有正向的反饋迴路了。
剛才已經部分回答了這個問題，我再說一點正反饋 。
我覺得其實正向的反饋對於任何個人成長還有公司業務來說，都挺重要的。你必須能夠不時的看到一些正向的反饋才能夠給你更多的動力。
比如說，一些看過我文章的人給我的留言，包括一些原來不認識的人主動來加我，跟我探討問題，其實都是很大的激勵。
我印象最深的是我在寫第 1 本書的時候，出版前的兩三個月，白天工作就很忙，每天晚上還要趕稿子改稿子。
那兩三個月時間，基本上每天都要忙到一兩點才睡，而且又睡不太著，到了五六點的時候還會驚醒。所以那段時間我都感覺自己是不是要過勞死了。
但是，因為我時不時的會公開我的寫稿進度，包括我還強迫自己每週發一次我寫稿的週報，就會有很多潛在讀者給我留言，鼓勵我讓我加油。
基本上就是在他們的這種鼓勵下最終堅持下來的。
當然, 對於一個普通人來說出一本書，其實本身就會是一種很大的里程碑式的動力。
後面的第 2 本書、第 3 本書，甚至包括我最近在做的一些產品創新課程，其實它是我第 4 本書內容的雛形，這背後的動力我覺得可能還有一點是成長感。
就是能感覺到自己在這種不斷總結中其實是有成長的，這個非常重要。因為畢竟已經出版了三本書的人，里程碑的那個動力就不是那麼足了。
. 範冰：你現在主要都會記錄總結哪些內容？
蘇傑：依然是工作生活中的各種體會，包括帶娃相關的，這倒提醒了我，應該再寫點和小朋友相關的事情。
不過，我的主題都還是
圍繞著產品相關的。早期的時候可能寫產品經理的工作會比較多一點；
後來，我其實自己崗位都不是產品經理了，但是我寫的內容我覺得都還是可以放在產品思維這個框架下；
到現在因為我自己在做孵化器，在做產品創新顧問，所以寫的內容更多的可能是諮詢中碰到的一些案例；
當然也會包含一些生活中的各種各樣的事情，比如我自己裝修、帶娃這樣的經歷。我都會用產品的視角來去分享一些我覺得對大家有用的東西。
例如我兒子剛出生的時候，當時我們買了很多款奶瓶來做橫向對比測試，然後我就寫過一篇測評各種奶瓶的文章，這樣涉及細節的文章就很有意思。
. 範冰：出書之後有什麼收穫嗎？
蘇傑：名利雙收？沒那麼誇張，只是讓戲路多了一點選擇而已。
比如說會有一些公司慕名找到我想讓我去給他們做培訓、做一些諮詢的工作；
再比如說會有一些大會邀請我去發言，這相當於可以讓我有一些，現在的流行說法叫「私域流量」積累下來。
最終的結果是，基本上在我出完第 1 本書之後的兩年，我的業餘收入就超過了我的每月工資收入，這個確實是之前沒有想到的。
但是還有一點，其實出書這件事，也可以算是開了一扇門的同時關上了一扇窗。
因為我發現因為你出過書，周圍的同事朋友就會對你的期待特別高。
所以就有可能會讓你的動作有一些變形，或者通俗的講就是會背上一個無形的偶像包袱。
我想這對於任何人來說都是很難徹底避免的，只能靠自己心態的慢慢修煉來弱化這個問題的影響。
二、關於PM
. 範冰：作為一位產品經理職業佈道者，你眼中優秀的產品經理是什麼樣的？
蘇傑：一是要對產品相關的領域有極強的願力，二是要有高於平均水平的學習能力。
我稍微解釋一下願力，因為做產品創新，其實本身成功率就很低，在過程中一定會碰到各種各樣的困難。
這個時候能堅持下去的人才有最終成功的可能，所以這個願力其實就是讓你持之以恆地堅持下去的根本動力。
對於學習能力的重要性，則是因為產品經理在每做一個產品的時候可能都會面對一些專業的問題。
我們經常講一個產品經理要能夠在一週內迅速的成為一個領域的專家，
並且和這個領域裡真正的專家交流的時候，要不露怯不讓對方發現你其實是剛入門一週，這是一個非常重要的能力。
. 範冰：今天的產品經理和 10 年前你出書時候的產品經理有什麼區別嗎？
蘇傑：區別大了，他們至少有好多書可以看，平均水平提升了不止一個檔次。
當然有沒有書可以看，是開個玩笑，其實並不是最關鍵的。
最關鍵的是我發現現在的產品經理起點都非常高。
他們還沒有畢業就可能已經掌握了很基本的方法論，也在大廠實習過，積累了一些項目經驗，這些在 10 年前是完全不可想象的。
另外一點，就是整個我們對產品定義的變化，導致產品經理發生了很大的變化，10 年前所謂的產品經理可能更多的還是 PC 互聯網或者是軟件的產品經理。
但是現在的產品經理，已經和各行各業更深入更緊密的結合在一起了，所以會要求大家是一個行業專家。
另一個角度就是有了很多垂直細分，比如說數據產品經理、增長產品經理、人工智能產品經理等等，那麼就要求大家有某一些專業的專長。
第三個角度就是有很多周邊的崗位，也開始具備了初級產品經理的能力。
所以真正的產品經理都開始變了成了相對高級的產品經理，這個對綜合素質的能力也提出了更高的要求。
綜上所述，就是對大家的要求比原來高了很多。
10 年前的產品經理，其實有很多都還是產品設計師，然後真正的做產品決策的、比較高層級的事情都是老闆們在做。
但是今天有很多產品經理確實已經擁有這種高階能力了，能夠 hold 住一整個產品創新的全過程。
. 範冰：有沒有哪次產品開發體會到和用戶想的完全不同？
蘇傑：我曾經做過一個 2B 的知識服務類產品，簡單的講就是讓實戰專家去企業做分享的對接平臺。
後來體會到那個網站完全不重要，我們一開始做個 PPT，每頁一個專家一個主題，就夠了。
這個經歷其實給了我一個啟發——在當前這種更加快速多變的大環境下，我們做產品創新的時候，更應該去探索一些極低成本投入就能夠驗證關鍵假設，然後逐步決定是不是應該投入更多資源的方法。
這些方法其實我最近把它總結成了一個叫四輪 mvp 的大框架，這個在我的課程裡會細說。
. 範冰：現在企業在招聘產品經理的時候看中的是什麼？
蘇傑：校招看潛力，社招看經驗（有沒有做過類似的產品，拿到了什麼結果）。
所謂的潛力，我覺得就是學習能力和溝通能力。
學習能力的話，我們會看這個人他有沒有曾經在某一些領域做到專業的水平。
這些領域可以是某一項學業，比如說他拿過相對高等級競賽的獎，也可以是興趣愛好，比如說他是某個領域的專業玩家。
溝通能力的話，其實通過多輪面試，大家的交流基本上是能夠感覺得出來的。
它的重要性是在於真正做產品創新過程中的工作，其實有很多是跟各種角色溝通的。
要跟銷售的人、業務的人溝通，也要跟技術的人，設計的人溝通還要跟客戶、跟老闆溝通，這個其實對於一個人的溝通能力要求是非常高的。
社招就比較簡單直接，就是直接過來要能幹活，所以經驗比你說的一切都重要，就是看你做過什麼，拿到過什麼結果，是不是被行業廣泛的認可。
所以我覺得對於相對資深的產品人來說，有一個自己的作品是非常關鍵的。
三、關於事業
. 範冰：在阿里做了 8 年的產品經理對你的職業生涯有什麼影響？
蘇傑：看到了願力的強大，結識了一幫很強的夥伴，擁有了一段和公司一起高速成長的經歷。
願力的重要性我在開頭已經提過了，這裡說一下夥伴的重要性。
因為出來創業也好，繼續在其他公司裡工作也好，越到高階其實就越發現要做的事情比較大，沒有辦法一個人全 hold 得住。
這個時候有一幫志同道合，能力互補並且互相信任的夥伴，其實是非常非常關鍵的。
再說一點，就是我運氣比較好，正好搭上了阿里巴巴淘寶天貓高速成長期，我是經歷了天貓的雙 11 從 5000 萬到幾百億這樣的過程。
所以，我運氣一方面好在踏對了一個行業，趕上了電子商務高速發展的階段；
第二個方面好在我跟對了一家公司，是這個行業裡面的最巨頭增長最快的階段；
第三個方面好在我選對了一個崗位，那個階段也是產品經理從誕生到被廣泛認可的這樣一個階段。
這種高速成長，還有一個價值在於幾乎讓我在一家公司裡同時看到了一個產品的草莽階段、成長階段和相對已經成熟的階段。
. 範冰：在創業的過程中遇到過最大的困難是什麼？
蘇傑： 做增長太難了，脫離了大平臺，一窮二白。
原來在淘寶做事的時候，不管做個什麼產品，動不動就是幾百萬幾千萬用戶。
但是創業的時候你會發現最早的 10 個用戶都是需要你自己去一點一點想辦法的，而這個經歷其實在大公司裡並沒有被訓練到。
所以這也體現出增長的重要性，後來我自己也補課，學習了一些跟增長有關的概念。
. 範冰：你現在工作重心是什麼，有什麼計劃或打算嗎？
蘇傑：分兩塊，良倉孵化器，服務初創企業（謀求遠期回報），七印工作室，服務大企業內的創新業務（謀求短期回報）。
打算在產品創新這個主題的深度服務上深耕幾年。
四、關於培訓課程
. 範冰：你覺得目前社會上對產品經理的培訓健全嗎，水平如何？
蘇傑：不健全，但這未必是壞事，如果一個崗位有了健全的培訓體系，說明這個崗位可以批量培養了，也就沒那麼值錢了。
而且，我一直有一個觀點就是：做產品，而不是做產品經理。
因為我覺得產品經理這個崗位 title 並不是本質，每一個崗位 title 其實都是公司為了解決階段性業務問題而設置的解決方案。
所以隨著行業的發展，整個大環境的變化，各種崗位都會有消失的那一天。但是作為
背後本質的是產品創新，這個會是公司永恆不變的追求。所以，我覺得如果一個培訓是去培養產品經理，可能有點捨本逐末，應該去培養的是，產品經理崗位，包括各種各樣的崗位的人員的產品創新能力。
. 範冰：為什麼決定做以產品創新為主題的培訓課程？
蘇傑：多年來，我自己做事圍繞的關鍵詞都有「產品」二字。
產品經理階段：自己在做這個崗位，也會服務產品經理同行；
產品思維階段：認識到崗位 title 不重要，所以去服務泛產品經理，抽象出背後相對通用的思維方式，去影響更多人；
產品創新階段 ：我認識到產品思維是方法（而且梁寧把這個詞佔了），而產品創新是目的，更直接地，從想到做，從思維方式到做事方法，更落地。
所以，我基本上會圍繞著產品創新這個關鍵詞，繼續的做幾年各種各樣的事情。
這裡面會有 to c 的，比如說現在嘗試的這個產品創新課程，以及未來可能會出的產品創新主題的書；
也會有 to b的，就是我們會給一些企業做新業務的培訓和諮詢輔導，也希望後面能有機會和大家合作。
- END -
最後推薦下蘇傑和極客時間聯合出品的《蘇傑的產品創新課》。
這個專欄將會帶大家上手一次從想法到產品的低成本實驗，這裡面有很多增長思維實踐的創新方法論。
蘇傑在這個過程中將首次完整分享他這些年來對產品創新的思考。
結算時輸入優惠口令
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他在
阿里做過 8 年的產品經理，經手的產品有中小企業的管理軟件、淘寶賣家的工具、淘寶的垂直市場、天貓會員體系/營銷工具、大型活動、移動社區類產品等。同時，也是集團產品大學的負責人，集團內在線學習、知識管理平臺的搭建者，還負責過阿里內部的創新孵化器。
離開阿里之後，一直在做創業創新相關的服務，是良倉孵化器創始合夥人，服務過數千家初創企業。
蘇傑老師另一個身份是產品創新獨立顧問，服務過的企業有京東、字節跳動、華為、中國銀聯、平安、上汽等等。
如何設計這門課程的？
我看了下目錄，分為三個部分。
第一個部分是概述篇，蘇老師會聊聊我們這個時代產品創新的特點，以及方法論的整體結構。
第二個部分會結合作者過往 10 多年職業生涯中一些實際案例，來闡述四輪 MVP 框架。
其中 MV 代表最小有價值，是英文 Minimum Valuable 兩個單詞的首字母縮寫。
而 P 分別代表紙面研究（Paperwork）、原型（Prototype）、產品（Product）、推廣（Promotion）四個英文單詞。
這一部分將會是整個專欄的主體，會詳細講講 MVP 框架在產品創新各個階段的應用。
產品創意階段
產品創新的最初想法要從哪裡來？
如何確認你的問題到底是不是一個真實存在的問題？有多少人有這樣的問題，是否已經有人解決了這個問題？
如何通過查看行業報告、做競品分析、理解用戶真正需求從而過濾各種不靠譜的想法？
在產品驗證階段
如何簡便地驗證某種功能的必要性？免開發原型驗證有哪些方法？
如何驗證你的真實產品是否可以培養出用戶習慣？
如何讓用戶願意用，能更高效地解決用戶需求、創造價值，並且讓用戶願意反覆使用？
如何根據用戶留存有關的數據指標得出結論？
推廣運營階段
在不同的用戶生命週期階段怎麼運營？
有哪些讓產品增長的渠道可以用？
哪個分銷渠道獲取的客戶質量最高，成本更低？
如何做小規模推廣嘗試，測試渠道，逐步確定優選渠道，降低分銷成本。
第三個部分會聊聊從單一產品創新到產品矩陣的話題，以及支持創新背後的組織團隊，包括機制和文化。
另外專欄專門設計了番外篇的內容，這幾講在一開始並不在課程框架內。
而是會隨著課程的推進，根據我們的互動、收集到的反饋再來決定講解的具體內容。
極客時間的專欄有一個超值的地方便是，你可以在留言區和行業大拿一對一互動，相當於幾十塊錢請了一個私人顧問。
你任何有關產品方面的問題，作者在這一板塊都將知無不言。
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