立白：企業內部開發向產品研發轉型的實踐科技頭條網

2019-10-29 08:57:29 CIO之家

大家好，我是立白集團IT研發負責人林兆文。首先分享近兩年我在研發方面的一些體會和立白集團的發展歷程。立白是一個很傳統的企業，

傳統企業的IT發展狀態是屬於被動的狀態。

立白集團從90年代初擁有了第一臺電腦，電腦的作用主要是在電算化方面。這是隨著公司的發展，財務方面需要借用工具來計算，所以引用了電腦計算。千禧年後，企業的部門越來越多，文檔管理也需要藉助工具，所以在千禧年立白實施了OA辦公系統。到2008年起步階段，後勤、人事、生產、銷售、物流等等部門增加的越來越多的情況下，立白部署了ERP系統。

在2008年我以一名SAP ABAP開發工程師的身份來到立白集團，也是從那時起，立白集團成立了第一支開發團隊，主要的任務是SAP系統以及用JAVA開發的自研系統的開發工作。經過十年間的發展，2017年互聯網化已經遍地開花，單一的SAP ERP系統已經不能滿足集團應對內部變革和外部競爭的要求，信息化改革勢在必行。立白改革的主觀原因有兩點：第一，認識到了改革的重要性。第二，阮總的加入，成為立白集團的CIO。在傳統行業的IT做創新改革是非常困難的，立白集團就像行駛當中的大輪船，要改變其行駛方向與路徑，並不容易，需要多個合力共同賦能。企業高層的認可支持，外部優秀人才的注入與創新是必不可少的條件，而立白很幸運，2017年的數字化轉型，同時滿足了以上兩點的要求。

互聯網化下傳統企業的挑戰

轉型過程中，立白主要面臨以下四方面的問題：

第一，新零售：新零售已經遍地開花，立白開始認為成熟大廠的ERP系統應該可以滿足業務需要，結果在2017年底淘寶雙11期間，立白與經銷商舉辦的一場秒殺活動中發現，成熟的ERP系統在細化的場景中無法實現立白的需求。例如，平時生成一張SO訂單是5-8秒鐘，其中，涉及到非常多的流程，但在秒殺活動期間，一秒鐘接近有一百張訂單，這之間的差距非常之大。除此以外，在庫存管控方面，秒殺時的每一個庫存基本上都是虧錢的，超出的部分集團都需要給出相關的費用，在這種情況之下，對庫存的控制非常之重要，庫存是不能溢出的。但是這兩點在當時傳統的ERP系統上是沒辦法實現的，這就迫使立白IT必須向互聯網相關的架構方向發展。

第二，運算能力：立白集團擁有很多業務板塊，下屬分公司非常多，並且下屬公司的業務在不斷的發展，向總公司不斷汲取資源，導致總公司的數據庫資源和服務器資源緊張。因為立白的整體基礎架構沒有柔性化的處理，打開之後無法收回並且沒有計費，也很難回收，造成了非常大的浪費和壓力。

第三，網絡安全：原來的ERP系統是在內部運作的，但是在互聯網之後，基本上每一個系統對外都有了一個出口，這個出口對於網絡安全是一個非常大的考驗。

第四，多系統並行：就ERP系統來說，立白分別部署了三家大廠的系統，現在這方面的人才資源非常短缺，要價也很高，這對於企業的IT人員儲備與人員管理成本造成較大的壓力。

基於以上情況，立白開始了基於研發戰略大轉型的變革之路，尋求更柔性的基礎架構、更高效的資源管控、更敏捷的開發模式。

立白集團研發體系變革之路

研發團隊的變革和技術的變革都是非常難的，尤其是傳統行業。首先，是研發團隊內人員的改變，傳統行業研發人員最大的特長是技術與業務相結合，所以研發人員的技術一般。其次，是研發體系的建立，在立白原來是沒有研發體系的，傳統行業大部分是購買成熟的系統，研發人員都是廠商的，內部IT人員更多承接的是運維工作。所以立白集團大研發體系的建設包含了研發團隊的組建、研發體系的搭建、大平臺化戰略的創建、傳統體系的改造以及技術創新等方面。

一、研發團隊的組建

研發團隊組建的第一個工作是改變人心，讓每一位IT人員都清楚瞭解自己的不足以及未來發展方向，把團隊凝聚在一起，促使隊伍長遠的向前發展。對此，立白集團制定了“443”人才規劃模式和研發團隊三年規劃。

1.“443”的人才規劃模式

第一個“4”是研發人員必須要掌握的四個核心技術，分別是技術中臺技術、業務中臺技術、數據中臺技術、移動平臺技術。第二個“4”是核心人才方面，分別是技術架構師、前端研發架構師、後端研發工程師、QAQC測試。在工作模式方面，立白集團是內部的工程師+外包的工程師兩邊相互配合的過程。內部工程師掌握立白集團的核心技術設計和知識產權沉澱兩方面工作；外包工程師主要負責代碼開發、前端實現和系統測試等工作。也就是說，內部相關的研發人員必須是核心人員，他所掌握核心架構是對整個企業的未來發展非常重要的知識和財產。

2.研發團隊三年規劃

研發團隊的三年規劃主要分為三個階段：第一階段，搭平臺、建基礎；第二階段，整合資源，自主建立；第三階段，自主研發專利產品。這三年規劃，立白集團主要分兩部分來實施：一方面，立白集團採取了內部的研發人員與外包人員相結合的方式。下圖紅色線條表示外包技術人員，藍色線條表示內部自有研發人員。現在是系統改革初期，內部研發人員相對較少，掌握的技術力量也比較低，在這種情況下，我們必須要藉助外力，採取借雞生蛋的方式，藉助外部的先進管理平臺和技術去彌補企業內部不足的問題。

另一方面，在企業大規模戰略轉型時期，如果企業層面上看不到相應的成績，老闆是很難提供充足的資金、人力和資源方面的支持。基於這種情況，我們希望通過外部的人員和優良的技術起到槓桿作用，去撬動整個研發團隊的技術上和效率上的提升。我們期待2019年作為立白集團整個研發團隊的轉變點，到2020年，實現外部技術人員與內部開發人員達到平衡。

二、研發體系搭建

在搭建研發體系方面，主要有四點要求：第一點：在人員方面，必須把人員的思想模式和工作模式發生改變，讓員工知道自己在幹什麼可以產生什麼樣的成效，嚴格考核員工的每一天的工作任務和設立考核指標績效考核。第二點：在流程方面，需要搭建一個敏捷的開發平臺和團隊協同的工作。因為目前應對整個立白集團的IT的開發能力來講，如果還是引用傳統的瀑布式、煙筒式的建設方式已經不適合了，產能已經跟不上了，所以要建設像工廠流水線一樣的敏捷開發的相關體系，實現多團隊協同系統工作，多團隊多版本共創模式。第三點：在成果方面，把原來搭建的一些相關的功能，下沉為平臺化建設，在平臺上實現所有能力的複用，這可以讓IT部門用最少的資源、最短的時間來建設最多的系統。第四點：

在創新方面，立白最近兩年申請了三項新技術專利，這也是立白集團十多年來IT層面最多的一次。

DevOps--自動化生產流水線的構建

DevOps--自動化生產場流水線體系改變原來傳統的個體戶式的分佈式代碼管理模式，通過敏捷的軟件開發工作流，形成像工廠流水線的建設工作。在建設方面，也引入很多的工具，其中包括GitLab、Jenkins、maven、docker和禪道等等。並在開源項目管理構建的過程中，融入新技術的工具軟件，運用軟件化管理相關的開發、研發、產品以及測試相關人員的工作協同。

組件化的建設模式

在傳統的開發管理模式中，一般開發人員是按照一個功能一個功能的去建設，並且每一個開發人員做出來的東西都完全不一樣。由於每個頁面都需要單獨開發，導致用戶體驗差和效率低的兩種結果。因此，立白摒棄原有的開發管理模式，採用了組件化管理。首先，視覺架構師設定出每個模塊，以及整個版面的視覺效果，例如營銷模塊、供應鏈模塊、管理模塊、數略雲；然後，前端技術架構師把所有的組件做好；最後，外包工程師把組件組裝起來。形成統一風格，實現快速搭建，高效的開發出APP相關的新功能。

三、四大平臺中長期戰略

立白戰略大轉型之初，首先規劃出平臺的中長期規劃：必須兩年內建設好立白的四大核心平臺，分別為：業務中臺、技術中臺、數據中臺和移動平臺。以業務中臺和技術中臺為例：

業務中臺

在2018年，立白用一年的時間來實施業務中臺，但業務中臺的建設並不順利。立白查閱了很多傳統行業建設業務中臺的方式方法、成功經驗，並組織到其他公司考察，但沒有找到適合立白的業務中臺模式，主要是因為每個公司的業務模式的不同，不同的業務模式就意味著沒有辦法複製和借鑑，需要企業自建，把原來煙筒式、多系統並存的系統模式轉變為中颱微服務化模式，這對於IT來講是一個非常大的考驗。經過一年的努力，走過很多彎路，但現在立白的幾個功能中心和中臺已經強大起來了。

技術中臺建設

中臺是由平臺化架構的發展來的，從技術上來講，中臺具有標準化架構，快速部署；敏捷、彈性、高穩定、高可用精細化管控等特性，結合微服務的框架結構，將企業核心業務下沉至基礎設施中，基於前後端分離的模式，為企業打造一個連接一切、集成一切的共享平臺。在建設技術中臺上，立白集團打造成面向未來敏態的“底座”，包含DevOps敏捷開發、能力開放平臺、平臺日誌、風控平臺、業務應用等。技術中臺強調的是資源整合、能力沉澱的平臺體系，當技術前臺實現業務功能時，為他們提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。