觀念舊、效率低、節奏慢，似乎已成為外界對東北營商環境的刻板印象。在外界對東北經濟頗多唱衰之聲、國際商業連鎖巨頭競相強勢搶灘、電商對傳統百貨業衝擊日甚的複雜背景下，“歐亞”從一家社區小商場成長為“商業巨無霸”，走出了一條特色發展之路，讓人看到了東北地區企業的那股子“幹勁”與發展潛力。
“歐亞”的全稱是長春歐亞集團，成立35年，它已成為在全國11省24市佈局門店近150家、總建築面積達391萬平方米的大集團，資產總額達到224.23億元，增長10938倍。過去18年間，它連年實現銷售增長，摘得滬深兩市50多家商業類上市公司“持續增長能力最強公司”桂冠。
城市發展 需要強勢的企業
乘高鐵從山海關站始發約3小時50分鐘後，透過車窗能看到一座形似航母的巨型白色建築——這是歐亞集團的龍頭旗艦店，長春的城市地標之一，以其60萬平方米的建築面積被稱為“世界最大單體店”。
長春歐亞賣場外景
賣場裡，不僅“標配”有傳統商場的服裝、化妝、首飾、食品、電子、超市、餐館、影院等商品或服務，還提供兒童遊樂場、健身館、保齡球、滑冰、滑雪等娛樂體驗項目。在賣場外南側的附屬建築歐亞彙集，去年還引進了日式溫泉、東北地區首家室內冰上卡丁車等項目，一些更新、更潮的項目正蓄勢進駐。
歐亞賣場究竟有多大？一位外地顧客的經歷常被提起——顧客告訴司機：“我要去渤海大街的歐亞賣場。”司機滿臉惶惑隨即反應過來：“你是要去歐亞賣場的渤海大街吧？”顧客反問：“商場裡還有大街嗎？”他翻出名片確認才發現，目的地果然是“歐亞賣場一層渤海大街50號”。
南北長1公里，東西寬200米——人們很難想象，歐亞賣場內部還設有以渤海、黃海、東海、南海命名的四條大街，各樓層大小街路、通道總長達47公里，超過馬拉松賽道距離。
20世紀末，破土於城區西南郊、連公交車都不通的歐亞賣場項目並不被外界看好。集團總經理於志良記得，第一次邀請肯德基進駐時，對方几經推脫後拿出一份苛刻的合同，內容包括租期一簽20年、賣場不得再引進其他同品類快餐品牌、年銷售額達600萬元才能給5個扣點等。2006年，賣場肯德基店正式開業。
僅僅兩年後，劇情反轉。歐亞賣場所在地已成長為長春新核心商圈，這裡的肯德基店年銷售額突破千萬元，居東北地區市場前列。肯德基主動提出在賣場內開設二店、三店並引薦兄弟品牌必勝客入駐。這一次，話語權已轉移至“歐亞”一方。肯德基二店、三店和必勝客開業了，麥當勞、漢堡王也來了。再後來，星巴克、哈根達斯、DQ接踵而至……
地處長春市紅旗街的“歐亞”旗下另一個明星歐亞商都也在刷新紀錄。這家開業於1994年、集團中首座以“歐亞”命名的百貨商場，短短數年就帶動紅旗街發育為長春重要商圈，從2009年起連續10年奪得全國商業大型零售企業單體店銷售額冠軍。此外，歐亞連鎖門店已於2016年完成吉林省所有地市全覆蓋。
長春歐亞商都外景
通過資本運作，“歐亞”先後收購、兼併、重組了鄭州百貨大樓、濟南大觀園商場、包頭百貨大樓、西寧大十字百貨等50餘家企業。以國內為根基，以東歐、東南亞為兩翼，拓展國際市場的發展戰略在逐步壯大。集團董事長曹和平說：“早晚有一天，你會看到歐亞在海外開店。”
“一個東北本土企業，衝出去是很累，但這不代表你不可能。沒有強勢的企業，怎麼會有強勢的城市？怎麼會有強勢的東北？”曹和平說，“歐洲是生產力最發達的地方，亞洲是人口最多的地方，所以我們取名‘歐亞’。它既易記，也承載了我們的夢想。”
尋求突破 敢於第一個吃“螃蟹”
“歐亞”的地理起點，是位於城市西南部的第四百貨商店。在1984年的長春，這裡並不繁華。雖然距中國一汽1號門僅1.5公里，但由於面積小、經營弱，每到下班時間，許多一汽工人從1號門魚貫而出奔向公交站，寧可擠車去10公里外的市中心百貨商店購物。
“四商店”蹣跚發展之際，恰逢長春君子蘭熱炒。那一年，28歲的曹和平被長春市百貨公司派到“四商店”任總經理，這位祖籍山西省平順縣、祖父兩輩皆從商的青年很快發現：養花大戶和買家比比皆是，但缺的是穩定的交易平臺。於是，他組織管理層騰出商場空間、聯絡種養大戶、佈置現場。1984年秋，全國君子蘭花卉展覽展賣拉開帷幕。
一家地處東北、經營面積僅3000平方米的社區小商場，在缺少外部條件和環境稟賦的情況下，靠自己的努力第一次在全國範圍打出“小名氣”。
上世紀80年代，在一些先行先試的地方，不少弄潮兒迅速完成了從農民到經營者、企業家的“三級跳”，但在當時的東北，無法享受現金進貨、作價放開等政策紅利的現實，也讓不少人嘆息。曹和平說：“外部條件有差異，但咱別跟環境鬧情緒。”
“山如果不能來到我的這一邊，那我就到山的那一邊去。”1989年，“四商店”已更名為汽車城百貨大樓，設在廈門與綏芬河的貿易公司相繼成立，與先行開放地區在進貨、定價方面的政策落差抹平。延長了季節性商品的銷售時間，延伸了東北參茸和南方水果的銷路，越來越多的合作單位前來批發進貨，“車百”的市場話語權逐步強起來。
長春歐亞賣場一隅
但彼時正圖發展的汽車城百貨大樓可謂“三缺”：經營缺錢、員工缺積極性、公司缺自主權 。“公家的自行車騎半年就破舊了，個人的自行車騎三年還很新，因為企業利益與員工利益並不是真正的一致。”曹和平回憶。
1992年2月的長春市人大九屆五次會議上，曹和平提交了《關於在長春市商業企業進行股份制改組的議案》。3月，長春市政府正式批准汽車城百貨大樓為長春市第一家股份制改組企業。12月，公司股票在上海證券交易所掛牌交易，汽車城百貨大樓躋身中國最早一批上市公司之列。
體制“金蟬脫殼”，利益“同舟共濟”，資本“無中生有”，令兩年後更名的“歐亞”從此進入提速發展的年代，先後獲中國商業名牌企業、全國商業信譽企業、中國商業入世15年最具影響力企業、最受投資者尊重的上市公司等百餘項殊榮。2019年上半年，“歐亞”實現統計銷售約239億元，利潤總額超4億元，淨利潤約3億元，分別同比增長5.03%、4.47%、7.12%。“歐亞”上市26年，集團累計現金分紅24次，分紅金額9.14億元，遠超3.8億元的股權融資額。
不趕“時髦” 找準定位提升核心競爭力
微信朋友圈裡關於“長春四大未解之謎”的調侃，其中一條是：“歐亞到底哪天店慶？”對很多消費者而言，“歐亞”店慶是一個已伴生了20多年的現象。
“感覺天天在店慶。這幾天是歐亞商都，過幾天可能是歐亞賣場、歐亞車百、歐亞奧特萊斯、歐亞新生活、歐亞萬豪……”57歲的長春市民孟憲軍說，即使作為老長春人，也很難數得清“歐亞”在長春到底開了多少店，更別提到底哪天店慶了。
歐亞集團董事會秘書蘇焱介紹，“歐亞”的店慶最初不是單純促銷，而是通過打折對消費者進行利潤回饋。隨著門店、入駐品牌的不斷增加，“歐亞”店慶模式已由商家當主角變成商家與供應商互動打造平臺，並且根據市場需求隨時增添“家電周”“傢俱月”等名目。
“集團有店慶日，各個門店也有店慶日，各個店慶日活動會根據實際情況擴展為周甚至月，所以‘歐亞’店慶活動幾乎覆蓋全年。”蘇焱說。
媒體第一次將“歐亞”店慶活動稱作“店慶經濟”的次年，中國加入世界貿易組織。“三駕馬車”共同驅動經濟高速增長的10年間，沃爾瑪、家樂福等國際商業連鎖巨頭競相在中國市場加快佈局，本土品牌與外來品牌的同城競技漸成常態。而這10年間，“歐亞”旗下的商場非但沒有被擠出市場，反而根基越扎越牢，旗下的商超連鎖店也越開越多。曹和平說：“國際的統一化標準管理決定了它們的動作規範，但也抑制了一線管理層的主觀能動性。當你決定好怎麼打的時候，我的下一拳已經打出來了。誰能贏？”
近些年，一些國際商業連鎖巨頭先後敗走長春，但淘寶、京東等電商巨頭強勢崛起，各類線上狂歡購物節的核聚效應和輻射範圍不斷增長，角力進入“第二局”。一些城市裡，曾贏過“第一局”的傳統百貨品牌在“第二局”中，或轉移業務重心、或直接退場。而“歐亞”的店慶名目依然在增加，門店依然在擴充，銷售依然在增長。
“歐亞”的邏輯是，線上和線下不是取代與被取代的關係，前者強調便捷，後者強調體驗。排斥線上解決不了線下的問題，擁抱線上成為“歐亞”的主動選擇。“歐亞”在做強線下之餘，也加速補強線上通道，通過歐亞e購、歐亞到家電商運營平臺、掌尚歐亞App、歐亞微店微信平臺、歐亞會員小程序等，與實體零售形成閉環O2O，突出互聯融合元素，實現線上線下產品及銷售有效互為。
曾與無數對手過招的歐亞集團，也經歷過不止一次的“生死抉擇”，面臨過不止一次的“抄近道”轉型關口。其間，進軍房地產、擴大融資規模等，都曾是擺在“歐亞”面前的巨大誘惑。
“都想找藍海，哪有那麼多藍海？幹企業不是趕時髦。”曹和平說，企業的發展要根據自身的條件去研判。“在行業當中還有那麼多競爭的對手，還有那麼多在你前面的選手，我們有什麼理由不推動自己的‘祖業’繼續往前走呢？”他說。
2017年，一家研究機構在滬深兩個交易所各選取了100家最早上市的公司作樣本，研究發現，這些公司的“掌門人”中仍在職領軍的只有曹和平一人。截至2019年，他“掌舵歐亞”已長達35年。
曹和平拒絕過很多其他選擇。“豬往前拱，雞往後刨。同樣，一個人對自己也要有最基本的瞭解。”曹和平指著會議室窗戶說，這鋥明瓦亮的多好，如果用它做扁擔，不但把玻璃損了，也把人損了。
“要是各抽取200家公司做統計的話，仍然在職的可能還是唯獨我一個。”曹和平說，“怎麼能說東北不出企業、不出企業家呢？”
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