• 市場變化莫測，而你的公司應對不夠快，怎麼辦？
• 阿里、亞馬遜、滴滴、臉書、谷歌、華為、Supercell 、騰訊等企業如何保持戰略靈活性，持續領先？
• 楊國安、戴維·尤里奇首創六步路線圖，幫助企業靈活應變。

曾經，很多公司的產品在我們的生活中扮演無比重要的角色，以至於我們恍然之間會產生這麼一個感覺：它們將永遠陪在每一個人的身邊。

然而劇變經濟環境下，最終這些企業的走向卻和外界的預測背道而馳。面對市場需求的變化，這些公司往往未能做出及時的反應，最終以慘敗收場。探其背後，這些公司失敗的原因都驚人相似：領導者們未能使企業，對市場的變化做出快速的反應。

相應地，近年來飛速發展的企業，往往並不畏懼劇變，反而是主動擁抱變化，並且針對變化，自身做出快速的組織革新。以《部落衝突》聞名全球的芬蘭手遊企業Supercell，可以算得上是組織應對快速革新的一個典範。

移動互聯網需要企業能更快地接觸用戶，並且對用戶的需求進行更快的響應。為了適應這一新變化，Supercell採用了一個全新的組織構架——它們將自身的市場、人力、技術等能力綜合起來，搭建了一個“共享平臺”，每個產品組則是在共享平臺提供的基礎能力上形成一款遊戲產品，並對外輸出。

如果我們把眼光聚焦到國內，會發現一些互聯網企業也在沿用著類似的組織變革思路。如阿里巴巴，就通過構建技術與數據共享平臺，形成一套信息技術基礎設施的提供體系，最終為業務團隊和合作夥伴帶來精準決策和業務創新能力。

而作為新興企業的代表，過去三年時間裡，快手的組織規模從數百人到數千人，經歷了數量級的變化，組織結構也經歷了量變到質變的過程。對於它們而言，組織結構變革則是應對自身變化的必要措施。

在瞬息萬變的現代商業社會中，如果無法讓自身的架構趨向靈活，那麼一家企業就極有可能迅速遇到商業瓶頸。相反，採用新型組織架構，打造橫跨企業內、外的信息網絡、調動每一位員工的創新活力，才有可能斬獲新機。放眼望去，目前仍屹立在商業潮頭的企業們，無一例外都把組織變革放在了自身發展的戰略級地位上。

對於一般的企業而言，上述領軍企業的變革經驗似乎難以簡單複製，但這其中也絕非無跡可尋。企業依然可以從這些案例中提煉出共性，並藉以應對機遇和挑戰。

當然，創新並不意味著企業將所有精力投入至新業務的研發中；面向市場化的需求，將公司的各部門的職能進行更清晰的劃分，優先級似乎要更勝一籌。企業需要如何更好地將自身的內部職能進行劃分，又將如何將自己的能力在生態中釋放，形成良性循環？

從你的企業開始：什麼模式最能描述你的組織架構？

倘若你想革新企業，你首先需要了解不同企業的組織模式設計和它們背後的假設，然後判斷你的企業目前最類似於哪一種組織模式（見下圖）。傳統的主流組織設計模式有三種：科層架構科層架構、系統結構和組織能力。

圖：組織形式的演變（圖片來自《組織革新》）

科層架構

倘若你的企業的組織設計最能以樹形結構描述，主要是依靠具備不同專長、權力和掌控力的管理層級和部門來運作，那麼你們正 在使用科層架構（如上圖中如組織模式A所示的傳統組織架構）。

組織模式A的領導者們強調崗位職責和規章，並想通過精簡的層級、明確的崗位職責和消除部門牆來提升企業效率。儘管摒棄森嚴等級 的相關言論甚囂塵上，但當下大部分企業依舊在這一類組織模式中徘徊。

系統思維

倘若你的企業拋棄了科層結構模式以及支撐其存在的若干假設，取而代之的模式或許會是系統思維模式（如上圖中的組織模式B）。作為一名領導者，你關注的是系統（比如戰略、架構、人員、薪酬和流程）間的匹配統一，通過這種方式提升組織健康狀況。

倘若你的企業以這些假設進行組織運轉，雖然企業的組織運轉更好，但是對於外部干擾因素依舊反應遲緩，而且企業員工也沒有完全參與組織運作。

試想，倘若那80名救援者在決定以手拉手的形式拯救落水者之前，先坐下來進行“責任分配矩陣”［執行人（responsible）、負責人（accountable）、諮詢人（consulting）和知會人（informed），RACI］系統分析，場面將會多麼可笑，後果又將多麼嚴重啊！

組織能力

或者，你可能認為自己的企業既不是科層結構模式也不是系統模式，而是能力模式（如圖“組織形式的演變”中的組織模式C）。在能力模式中，你會假設自己的企業之所以卓越是因為它因具備某方面的獨特能力和名聲（如以創新或速度聞名）。

換句話說，這一組織模式的運轉關鍵在於企業自身獨有的特性，很少考慮與外部夥伴的協同。4 遵循該組織模式的企業專注於自己所擅長的，以及如何構造組織活動才能創造價值。你強調的是為公司創造獨一無二的特性，並以此來影響所有利益相關者。

評估你的企業

倘若你想實現企業革新構想，你需要根據上述三個常見的組織模式認清自己企業的偏向以及它的短板。你能認清楚自己企業的組織模式偏向嗎？你的企業是否過度強調等級和明確的崗位職責，還是強調系統和配置統一，抑或強調某種自身能力和專長？

一旦你明確認識到自己企業的主導組織模式和相應側重和偏向後—無論你遵循的是組織模式A、B 還是C，你都需要優化這些短板，糾正自身偏向。

很明顯，上述組織運轉方式的設計都無法闡釋那80名救援人員或者Supercell 所取得的成功。三個傳統組織模式的共同側重點包括：比起對瞬息萬變的外部環境的關注，更強調內部角色分工和運轉；與採取敏捷靈活的舉措相比，更加偏重採用穩定和可預測的解決方案。

近年來，許許多多的企業經歷瞭如同史詩一般的慘敗—百事達（Blockbuster）、柯達（Kodak）、諾基亞（Nokia）、西爾斯（Sears）等等，而每每對這些慘敗進行追根溯源，我們所發現的癥結總是驚人相似：領導者們未能使企業對市場需求或機遇做出快速反應。

你做好準備了嗎？讓那些傳統組織的假設隨風而去，讓我們重新思考如何從根本上使企業創造和釋放更大價值。現在，讓我們向著這一轉變邁進吧！

組織革新六步驟

當我們整合前人的組織研究成果，實地探究走在時代前列的企業，吸收長達數十年的執教經驗及為大量企業高管輔導的寶貴經歷時，我們開始對領導者們創造一個市場化生態組織所需要做出的關鍵抉擇進行整理、說明和建議。

特別是針對走在時代前列的八家企業的案例，我們進行了全面且深入的研究。我們仔細閱讀有關這些企業的公開資料，並對現任及離職高中層主管開展一系列深度訪談。我們行走在企業的走廊過道上，參觀辦公場所，與員工親切交談。我們研究企業所處的競爭環境、制定的應對戰略、刻意培養的組織能力，以及貫穿於組織的領導力情況。

通過收集和提煉上述資料，我們確定了構建市場化生態組織的原則和具體措施。

我們的目標不僅僅是介紹這種全新的組織形式，更希望為領導者們闡述用於組織革新的背後原則和具體措施。下圖概述了構建市場化生態組織的六大環節。

圖：組織形式的演變（圖片來自《組織革新》）

組織革新框架包含六大組成部分，我們下面概括介紹在每個環節中，市場化生態組織領導者需要關注什麼重點和扮演什麼角色。

環境因素：成功的市場化生態組織應關注和預測自身所處經營環境的趨勢和變化。經營環境包括諸多方面：社會、科技、經濟、政治、環境和人口。這些不同環境領域日新月異的變化要求企業的反應能力和創新速度持續提高。

為了預測、抓住和創造經營環境中 所蘊含的機遇，成功企業的視野往往超越當下市場狀況，洞察未來 發展趨勢。在《組織革新》一書第2章中，我們會提供5個工具，幫助企業的領導者和員工更好地理解、回應或預測經營環境中的變化。

戰略探究：市場化生態組織領導者應明確公司成長方向和賽道，遵循什麼樣的路徑以促進企業成長。這些成功領導者所關注的不僅僅是現有的市場份額，還有如何預測和創造未來市場的機遇。他們清楚地知曉，如何提高戰略的敏捷靈活性，以抓住轉瞬即逝的 市場機遇。

在第3章中，我們將探究企業戰略的演變，從“計劃永遠趕不上變化”的靜態規劃到“順勢而為，靈活掌握”的動態調整，並介紹8項具體措施，使企業戰略變得更加敏捷靈活。

生態組織能力：市場化生態組織領導者曉得如何發揮和分享每個員工或團隊的智慧和專長，從而從真正意義上建構以客戶為中心、創新優化和敏捷靈活的關鍵組織能力。這些優秀企業更傾向於藉助和利用生態網絡中豐富的資源、能力和信息，而非龜縮在自己的“一畝三分地”。

在第4章中，我們將以傳統的“組織能力”為起點，以新型的“生態組織能力”為終點，追溯這一演變進程；通過展示四大核心組織能力，生動說明為何這些能力對於企業革新至關重要。

組織形式和架構：優秀的市場化生態組織通過構建全新組織形式，鼓勵和賦能人才充分利用他們的才華和智慧靈活捕捉市場變化和機遇，迅速形成創意，積極進行嘗試，並果斷放棄無法贏利的“實驗”，最終將那些成功的嘗試做大做強。

在這方面，最有用的組織形式是由共享平臺、業務團隊和戰略伙伴組成的。這一全新的組織形式不是單純的矩陣式，不是事業部制，也不是控股企業。我們將在第5 章中對這一全新組織形式進行闡述。

管理機制：優秀的市場化生態組織通過文化凝聚、績效激勵、創意孵化、人才供給、信息共享和生態單元間的協作，在真正意義上達到互聯互通，發揮生態組織的整體戰鬥力。

這些管理機制將引導和鞏固企業的使命、願景和組織運營。從第6章到第11章，我們將逐一為你闡述六大核心管理機制，並向你展現市場化生態組織是 如何依靠這些管理機制有效運作的。

各個層級的領導力：市場化生態組織的高層領導者需要重建組織架構，併為各個自我驅動的團隊營造良好氛圍和設立遊戲規則，以便它們通過市場化的關係溝通合作。

對於領導者來說，如何營造 一種能夠實現授權、激勵和引導員工的企業文化，也是他們所面臨的挑戰。除此之外，成功的企業在各個層級能夠培育強大領導力， 鼓勵員工發揚自發精神，就像在巴拿馬城海灘上的那群陌生人一樣。

通過對這六大方面進行了解掌握和有條不紊地落實，任何企業領導者都可以構建以客戶為中心、持續創新升級、敏捷靈活應對機遇和挑戰的新型組織能力。

這正是你在新書《組織革新：構建市場化生態組織的路線圖》中所能學到的知識。

楊國安（ArthurYeung），現任騰訊集團高級管理顧問和青騰大學教務長，助力騰訊內部和生態夥伴的組織創新與領導力發展；“楊三角理論”原創者，楊三角學習聯盟創始人兼會長；曾任宏碁集團全球首席人力資源官，阿里巴巴、TCL-湯姆遜、臺積電等公司管理顧問。

曾執教於中歐國際工商學院十年，擔任飛利浦人力資源教席教授，獲得中歐國際工商學院終身教學榮譽“中歐名師獎”；曾參與哈佛大學、密歇根大學、歐洲管理學院等國際高校的教學，被美國《商業地平線》雜誌評為“全球高層主管培訓大師”。

戴維·尤里奇（Dave Ulrich），密歇根大學羅斯商學院倫西斯·利克特教席教授，全球人力資源管理大師，RBL合夥人，RBL是一家幫助企業和領導者創造價值的諮詢公司。著有30多部管理書籍，發表各類專業文章超過200篇，引領和傳播當前關於目標導向的領導力、構建致勝組織能力和創造價值的人力資源等諸多創新理念。2012年榮獲權威人力資源雜誌《人力資源》頒發的 “終身成就獎”，被譽為“現代人力資源之父”。他為《財富》世界200強中一半以上的企業提供過指導；榮獲在組織管理、領導力和人力資源等多個領域的終身成就獎，被譽為“全球50大管理思想家”。