當今社會財富大多都被60後、70後佔據了，一方面與他們的閱歷經驗有關，另一方面是他們生活的時代。
那是一個商品供不應求的時代，也是一個只要膽大就能賺錢的時代。
蘇寧易購張近東也是一個不折不扣的60後，幼年家庭條件極為艱苦，創業期間還遭受到了來自同行間深深的惡意。凡是不能消滅你的，必將使你強大，最終功夫不負有心人，成為了一個橫跨零售、地產和金融的商業巨頭。
在2019年胡潤中國富豪榜上面，張近東以1000億的身家排名全國富豪榜的第15名，同時也是南京市首富。
他的成功之路（無背景、無資源、無人脈），值得每一個有理想有抱負的創業者仔細研究斟酌。
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讀書改變命運
張近東，1963年出生於安徽天長，現居江蘇南京。
與很多少年得志的60後企業家不同，張近東的幼年也極為坎坷。
這樣的生活環境實際上是非常艱苦的，對於孩子幼小的心靈也是極大地衝擊。不過好在張近東有一個比他大12歲的哥哥張桂平（現任上市公司蘇寧環球董事長）。
張桂平
俗話說：“長兄如父”，張桂平在張近東11歲的時候就承擔起了“父親”的職責。在弟弟妹妹都不大的時候就帶著他們到了南京市討生活。
簡陋的生活環境和殘酷的現實狀況並沒有擊垮張近東的內心，而是非常刻苦努力的學習。
1981年，18歲的張近東考上了南京師範大學（簡稱：南師大）中文系，學制為三年。不要小看南師大，它的歷史可以追溯到1902年的三江師範學堂。著名教育家陶行知曾在南師大任教。它還是我國的“211工程”重點建設高校、國家“雙一流”建設高校和江蘇高水平大學建設高校。
因此，在上世紀80年代能夠考上南師大的，基本上後半生會有一個鐵飯碗的工作。也的確如此，畢業後的張近東被分配到了南京市鼓樓區工業總公司。
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小試牛刀，大獲成功
在這個公司上班五年之後，張近東自己主動砸掉了這個鐵飯碗。因為在此期間，他通過一些給別人安裝家電工程積攢了10萬元（這筆錢要比張近東近五年的工資加起來還要多）的資本。另一方面，他的哥哥在1987年已經自主創業，成立了江蘇蘇寧家電有限公司。有了哥哥這個成功的創業經驗也讓張近東減少了很多後顧之憂。
1990年，張近東拿著他攢的10萬元在南京寧海路租下了一間200平米的門面房開始了創業之旅。員工只有10多人，店鋪名字叫做蘇寧交家電（這是蘇寧電器的前身）。
在當時，南京市民已經開始了消費升級，彩電、冰箱、洗衣機等成了人們都在購買的熱銷產品。可是手裡只有10萬元的張近東決定了不能像其他大商場一樣做全品類，經過仔細考慮之後，張近東選擇了那個年代的“奢侈品”領域產品—空調。
一開始，蘇寧交家電只做空調這一單品類產品。這就是張近東的最早的一次“差異化競爭”的應用。
僅有差異化競爭也不行，必須要有相應的可行的策略才能幫助企業快速成長。
此時，張近東就從服務上入手，推出了"配送、安裝、維修"一體化服務體系。這一服務體系的推出可謂直擊用戶痛點，專業安裝隊伍也快速擴張，僅僅一年時間就聚集了300人。
在先進的服務理念的引導下，第一年蘇寧這家店鋪就創造了6000萬的營業額，淨利潤高達1000萬元。
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突出重圍，一舉奪魁
在小有成就之後，張近東就開始思考零售行業渠道的重要性。於是他就再次做出一個驚人的舉動“逆向補貼”。
蘇寧作為一家空調經銷商，按理說應該是廠家給蘇寧補貼才對。可是，蘇寧偏偏反其道而行之，在空調淡季的時候，蘇寧就把錢拿出來給工廠，幫助它們生產。等到旺季了，在期望廠家能多給蘇寧供貨。（那個時候產品供不應求，所以經銷商是要“跪舔”廠家的，但是沒有多少是願意拿很多錢出來的）
這一招一出，同樣也擊中了廠家的痛點。這也鞏固了蘇寧的渠道的穩定性，也確保了蘇寧拿貨價格的優勢。
到了1992年，剛好南京的夏天變得很熱，空調旺季來臨，蘇寧憑藉著春蘭空調這一個品牌的銷量就突破了1個億，成為了該品牌的全國銷售大戶。
蘇寧的迅速崛起讓其他大型商場再也坐不住了。1993年，南京的八大國有商場公開聯合起來要封殺蘇寧。它們宣稱統一採購、統一價格，如果哪個品牌給蘇寧供貨，這幾家商場就會將那個品牌加入黑名單。說白了，它們就是典型的以大欺小做法。
為了緩解這種緊張的競爭氣氛，張近東也曾低下頭來邀請八家國有商場的老總一起吃個飯，把這個問題給解決了。然而張近東話還沒說完，這幾個老總便齊刷刷地離席了。留下了臉上寫滿尷尬的張近東。
由此可以看出這幾家公司是鐵了心的要滅掉蘇寧，不過蘇寧憑藉著價格優勢、渠道優勢和服務優勢使得蘇寧不僅沒有被打敗，反而銷售大增182%。成為了全國最大的空調經銷商，沒有之一，這一榮譽一直持續了11年。
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做中國家電的沃爾瑪
1996年，蘇寧分店在揚州開業，蘇寧連鎖正式走出南京，準備向全國進發。
到了2000年，已經頗具規模的蘇寧決定暫停單一空調品類銷售的專賣店，全面向大型綜合的電器商場轉型。與此同時，張近東喊出了3年要在全國開設1500家店的目標。
同行的人都以為他瘋了，這是一個極為艱鉅的任務。因為大型綜合電器商場不是10萬塊就能開業的。不過張近東認為，只有敢想才能做出奇蹟。
2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均7天開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業迅速遍及全國30個省市地區。
雖然3年之內蘇寧沒有達到1500家店的目標，但是已經幫助蘇寧初步全國化，一個零售行業新巨頭正在確立。
2004年，蘇寧成功登陸A股，為蘇寧募集了近4億資金，這也為蘇寧的全國化佈局提供了較大的資金支持。
到了2005年，蘇寧員工數已經壯大到了7萬人，店鋪數量為300家，年銷售額高達400億元；而到了2018年，蘇寧易購店鋪數量已經突破10000家店，員工數超過180000，年銷售額達到了2450億元，中國家電的沃爾瑪正在形成。
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蘇寧的失去
有得必有失，蘇寧線下商店的快速發展，讓蘇寧相對忽視了電商的快速發展。
2009年，蘇寧易購線上商店成立，由於缺乏重視，它也只是線下商城的輔助產品。如果你樂意，那就在網上購買，一樣可以享受蘇寧同樣的服務。
即使到了2013年，張近東還認為電子商務不是一種新模式。因為零售還是要依靠線下商城來提供服務，所以電子商務只是線下商城的輔助產物。而此時，蘇寧最大的競爭對手京東商城正在快速發展。
2014年5月，京東成功登陸納斯達克，上市當天開盤價較發行價大漲14.5%，市值超300億美元（約合人民幣2125億元）。此時，蘇寧易購的市值只有600億左右，市值只有京東的28%左右。
這一下才開始讓張近東意識到線上商城的威力，但是京東已經成為電器電商領域的龍頭，想要追上堪比登天。
再加上京東是由騰訊投資，給予了一定的流量扶持。2015年，蘇寧與阿里巴巴達成戰略合作協議，阿里巴巴以283億元參與蘇寧的非公開發行股票中，阿里巴巴佔股19.99%。
截止到2018年，蘇寧易購的銷售額為2450億元，京東的銷售額為4620億元，差距還是非常明顯。
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蘇寧的再出發
蘇寧當前已經不再侷限在家電領域，而是全品類的新零售平臺。
2019年6月23日，蘇寧易購發佈公告稱，擬以現金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國80%股份。
家樂福目前在國內開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，擁有約3000萬會員。2018年，家樂福中國營業收入接近300億元。
張近東表示，這是蘇寧智慧零售佈局的關鍵一步，蘇寧通過與家樂福的優勢互補可以為消費者提供更多的消費場景，也能滿足更多的消費需求。
除此之外，蘇寧小店是蘇寧涉足新零售的一個重要舉措，也是蘇寧未來業績爆發的一個關注點。蘇寧小店社區店作為蘇寧入局生鮮市場的"利刃"，以線上線下雙中心運營模式，精準地劃出了社區生鮮的新市場。
據瞭解，蘇寧小店的生鮮、日配品類也是銷售中增長最快的。截止2018年底蘇寧小店門店數量已經達到了8000家。2019年，蘇寧小店計劃新開15000家。
之所以蘇寧敢於在蘇寧小店上如此發力，這主要得益於蘇寧擁有686萬平倉儲面積，物流網絡覆蓋全國352個地級市、2908個區縣城市、20871個快遞網點。
目前，蘇寧已經全面佈局大型商場、零售、新零售、電商等多渠道，未來依然大有可為！
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