前言：經常有老闆問我，到底應該如何給員工發工資？還有，為什麼員工總是對工資不滿意？另外，給員工加了工資，他為什麼仍然不滿足？也許這篇文章有助於你解決這些疑惑！

加薪的真相

• 1、傳統的加薪模式並不能改善績效。
• 2、固定加薪只會增加人力成本。
• 3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
• 4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
• 5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。

一、員工永遠不會滿意自己的工資

不少企業定期做員工的滿意度調查，其中涉及員工對工資是否滿意、對福利是否滿意、對公司培訓是否滿意等問題，答案几乎都是高達80%以上的”不滿意“，這是為什麼呢？

1、凡是公司單方面給予的，滿意度一定不會高。顯然，工資是老闆、領導定的，公司給的。在給員工定薪時，參考了員工的學歷、能力、閱歷、經驗、職稱等等因素，然後結合了企業自身的薪資水平，但是忽略了員工自身的潛力和創造力。

舉個例子，某公司新招一名店長，大專學歷，三年店長資歷、領導力還不錯，市場上的工資水平約為8000-10000，最後老闆定在9500。這個店長入職了，說明他表示接受這個工資核定。但是過了一段時間，他覺得自己經常要加班加點，而且承擔很大的壓力，工資又是相對固定的，做了大半年他又提出了辭職。當然，員工離職就是對工資不滿意最直接的表態。

2、工資是比較出來的，沒有最高只有更高。員工經常拿自己的工資做各種比較，與現同事比，與舊同事比，與老同學比，與要跳槽的比，與自己的過去比，與物價增幅比。而且，總是看高不看低，只要有比自己高的，內心就會產生一定的落差感、失敗感。

有一位總經理秘書，她原來的工資是8000，入職新公司不到半年，工資已經拿到了10000，剛開始她是很滿意的，但有一次她看了前任工資居然是12000，立刻就覺得老闆虧待了自己，二個月後她也辭職走人了。當然她不知道的是：前任做了老闆的秘書已經三年，而且是從人力資源副經理的位置上調配過來的。人家拿12000還是覺得少了，找了一份15000的工資跑了。

因為擔心比較帶來諸多幹擾，很多企業都實行了”保密工資制“。也有的大企業乾脆實行月度工資的等級制，比較透明，只是年薪是根據考核發放，但也是保密的。

思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？

1，敬業，能否獲得的加薪？

每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪

2，忠誠，能否獲得加薪?

員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？

3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼

能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？

我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！

面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：

一、固定加薪法

固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。

1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。

2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。

3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。

二、彈性加薪法

依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。

點評：由於"獎少罰多激勵力度有限目標設立過高，員工們參與度低意願弱"等原因，員工常常不認可和牴觸。

馬雲曾說過：加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

1、比過去做的更好。

2、能滿足新的更高要求。

3、崗位新增了價值點。

4、願意做更多的事情。

5、能做出超出標準的結果。

6、能做到支持公司業績增長的價值。

7、價值貢獻超越我現在的薪酬。

8、可以解決企業更多更重要的問題。

如何給員工加薪？

1. 如果固定加薪，就一定增加企業成本。

2. 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。

3. 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。

4. 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。

我認為：

企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。

無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪。

如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。

· 加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？

· 加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？

所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據"價值分解、薪酬分塊"原理，與員工進行價值交易；

這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。

那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF核心理念：

1.用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。

2.員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的

3.在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。這裡給大家再特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

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分析：

李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。

自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。

老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標

除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式

2、加薪標準降低

之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。

現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
• 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
• 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
• ...

實行KSF方案之後，

1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。