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“分家”才半個月，永輝mini便出世；僅僅3個月的時間就開出93家店。這樣的時間節點和這樣的開店速度值得玩味，這是在永輝生活基礎上的嘗試？還是張軒松主導的永輝雲超關於社區生鮮的新想象？
5月9日中國連鎖經營協會發布“2018中國連鎖百強榜”，永輝超市股份有限公司（以下簡稱：“永輝”）以767.67億元的銷售額名列第六，其年度銷售增長率為17.4%，擁有店鋪1275間，增長58.2%。
可以說，2018年永輝交上了一份還算不錯的答卷，2018年永輝一直致力於“止血”，也就是尋找新的利潤增長點，然後剝離嚴重虧損業務。
從mini小業態的佈局，到發力toB市場，再到到店與到家的融合，都似用一把把止血鉗在掐住出血點。
01
“瘋長”的mini
永輝正在“開店”上舍命狂奔。
2019年一季度，永輝一口氣開了93家Mini店，簽約Mini店146家。
其全國首家永輝mini店於2018年12月30日在其大本營福州開出。
這是一個耐人尋味的時間節點。
在首家永輝mini店開出的半個月前（12月13日晚間），永輝發佈兩份公告：
一則，董事長張軒松將9000萬股質押給華能貴誠信託，約佔本公司總股本的比例約 0.94%，而他本人已累計質押股票佔公司總股本的5.31%；另一則，因張軒松和張軒寧兄弟在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝雲創的定位、發展方向和路徑也有不同意見，而“解除一致行動”。
這標誌著，雲超與雲創在創新的道路上“分道揚鑣”，永輝超市重新迴歸超市核心。
mini店的出現，正是在這場迴歸運動中，永輝雲超在社區場景的一次試水。而對於到家業務的規劃，永輝雲超則表示，原則是做強到店業務，到家業務做補充。
很顯然mini店更多將延續雲超對於“到店”業務的偏愛。
龍商網&超市週刊記者實地考察了位於北京方莊的永輝mini店，這家店面積約500平米左右，水果，蔬菜，精肉，雜糧乾貨，包括水產，冷凍冷藏，都在經營，還有食品和小部分的日用品。
初瞄過去，生鮮佔了整個mini店一多半的區域。除此之外，並未發現別的特色。
看來，張軒鬆口中“還在嘗試和探索階段，探索需要時間”的永輝mini店依舊是想靠永輝的拳頭“生鮮”來打天下，“生鮮+社區”應是其兩大著眼點，換言之，這是永輝的“王牌”生鮮超市業態，在社區場景的進一步延伸。
但這並不是永輝首次進入社區場景，早在2017年，定位為社區生鮮便利店的永輝生活就開始了全國性擴張，起步遠早於mini店，截至2018年底，已有門店460餘家。
如今mini店橫空殺出，是否意味著，永輝對於社區生意的思考，已經出現了分歧？
Mini店更像一個縮小版的永輝超市，據瞭解，永輝mini的面積計劃在300至1000平方米，商品更豐富，永輝生活的面積則基本在300平方米以內，體量更像便利店。永輝mini店裡生鮮商品以平價的散菜為主，而永輝生活銷售的多是預包裝菜。
值得注意的是北京方莊永輝mini店有100平米左右的前置倉，店裡顯眼處的招牌上有永輝生活APP供顧客下載，這意味著永輝mini會提供到家服務。
後排貨架很多沒有標價的商品陳列，這是mini店中的“前置倉”
目前看來，永輝超市Mini店仍在探索階段，短期內業績帶動作用有限，但它的快速擴張，會迅速提升雲超的覆蓋密度，同時保證了永輝搶佔空白市場的速度。從方莊店看，mini還缺少對社區生意的深度理解，這種將超市模式壓縮後的直接移植，能否在今天競爭激烈的社區生鮮賽道中成功跑出，還需要時間的檢驗。
“分家”才半個月，永輝mini便出世；僅僅3個月的時間就開出93家店。這樣的時間節點和這樣的開店速度值得玩味，這是在永輝生活基礎上的嘗試？還是張軒松主導的永輝雲超關於社區生鮮的新想象？
02
到店？到家？
盒馬主導的新零售讓很多傳統零售企業誤入迷途，曾被業界看好的永輝的新零售實驗也沒例外。代表著永輝新零售的雲創板塊並未盈利，反而始終是在虧損的狀態下，便是例證。
數據顯示，永輝雲創2017年以及2018年前三季度的營收分別為5.66億元、14.78億元，淨利潤則分別為-2.67億元以及-6.17億元，而云創板塊的持續虧損，也就導致了永輝超市整體業績的下降。
面對持續虧損的雲創板塊，永輝不得不做出調整，2018年12月4日，永輝超市發佈公告，擬將旗下永輝雲創科技有限公司20%股權轉讓給永輝超市副董事長張軒寧，轉讓完成後，永輝超市對永輝雲創的持股比例由46.6%降為26.6%，永輝雲創及其控股子公司將不再納入永輝超市並表範圍。經過這樣的股權轉讓，永輝超市的淨利潤大幅增長，2019年一季報顯示，永輝超市營收222.36億元，同比增長18.48%；淨利潤11.24億元，同比增長50.28%。
甩掉了新零售業務，停止向雲創板塊輸血，正是這樣的調整讓永輝超市有了業績的明顯提升。
這樣的舉措雖然做亮了一季報，卻面臨著一道新的難題：經過兩年多的探索，已經有了影響力並代表著未來的到家業務該何去何從？
這或許是mini橫空出世的底層邏輯。
永輝生活門店面積較小，其生鮮產品大部分均進行預包裝處理，減少揀貨損耗，以及提高空間利用率同時，也節省了揀貨及稱重時間，天然適合到家渠道；而mini店生鮮產品幾乎全部為散裝產品，到家業務配送效率、運營壓力等都十分突出。
這意味著由mini擔綱到家業務並非最佳選擇，它更像是永輝生活到家業務的補充，問題是mini店和永輝生活分屬雲超和雲創兩個板塊，似乎存在著溝通壁壘。
為了更多地瞭解永輝在到家業務上的佈局和走向，龍商網&超市週刊記者下載並體驗了永輝生活APP，與業界傳聞兄弟“分家”相左的是mini店在永輝生活APP上和永輝生活店頻道位置平行恰似“哥倆”。而mini方莊店的員工也告訴記者，在永輝生活APP如果選擇到家服務，APP會基於你的位置自動匹配送貨門店，也可能是永輝生活店也可能是mini店，自動匹配的標準只有一個，那就是誰離你最近。
如此設計為永輝生活和永輝mini融合在“到家”旗下留下了接口和框架，也讓業界傳聞兄弟“分家”僅僅是“分家”而已，張氏兄弟仍然緊緊地捆綁在一起，分家不分心。
張軒松在公開發言時曾表示，永輝把超市作為核心業務，是基於整個宏觀經濟環境和競爭態勢考慮而做出的決定。目前來看，公司的競爭對手是阿里系企業，如果把公司變成扁平化的幾個板塊去競爭，就會面臨人力、物力、財力的競爭壓力，因此公司希望迴歸超市核心，將雲超板塊作為核心參與未來競爭。
永輝生活業態在過去兩年加速擴張搶佔市場，如今再用永輝mini嘗試新思路。面對萬億生鮮市場的激烈競爭，張氏兄弟或許早就在思考：如何分家又如何合作。
兄弟合心，做亮了一季報，但“雙小業態”如何雙劍合璧，能否撬動萬億級市場？目前看來，尚無答案。
03
止血超級物種，發力toB
英雄多磨礪。
一路高歌的永輝，或出於試水或是膨脹了，前些年試水商業地產，玩起了購物中心、城市綜合體，2016年9月30日開業的永嘉天地體量達18萬平方、2017年5月開業的福州APM廣場體量5萬多平方，正是其兩大“作品”。不過，反響平平。
新零售戰場，永輝雲創的代表超級物種，與阿里系“盒馬鮮生”的PK，也落了下風。
隨著市場恢復理性，擠出水分，投資人發現超級物種並不能給永輝帶來實質性的財務收益，反而越虧越多。
超級物種這類新零售業態已經不再“性感”。2019年已經過去了4個月，可超級物種2018年100家開店計劃還沒有完成，事實上，不只是永輝，京東、蘇寧、天虹等所有新零售計劃大都停留在了紙上。
超市行業的核心商業要素是規模、商品和效率，新零售門店要提升單店經營效率，但高額投入，持續虧損，更關鍵的是，中產消費市場規模或許被高估，平民化的mini或許更有市場空間。
聚焦主業，才能將該做大的業務做大，而聚焦的前提則是把該清理掉的業務清理掉，剝離雲創為超級物種放緩止血或許是基於這樣的考量。
一個值得玩味的細節是，被剝離出上市體系的彩食鮮拿到了高瓴、紅杉及永輝自己的9.5億投資，雲創板塊主要有超級物種、永輝生活以及BtoB彩食鮮構成。
龍商網&超市週刊記者瞭解獲悉，彩食鮮是永輝的生鮮中央工廠，一開始主要是為永輝旗下門店供應生鮮產品，在滿足自己的需求後，向外輸出其生鮮供應鏈能力，逐漸發展為生鮮食材供應商及平臺服務商，提供BtoB和企業購等服務。
目前零售企業中以超市和便利店業態涉及中央廚房項目較為普遍，除永輝外，家家悅、中百也都早有佈局，並更進一步涉足團餐生意。
止血超級物種卻向彩食鮮投融資，永輝為什麼要這樣做？
“主要有兩個原因”，一位接近永輝的分析人士認為，“永輝要回歸主業，雲超的規模越大，上游議價能力越強，彩食鮮效率也會變高，這會正向推動toB業務，產生更大的規模效應，二者是有協同共進；另一個原因是處於盈利考慮，彩食鮮中央工廠可降低永輝採購成本從而提升毛利，開放BtoB平臺業務也能帶來新的營收。”
更為底層的探究，像永輝這樣的零商企業，既可以用需求端的力量拉動賺供給端的錢，又可以用自身優勢資源賺同類或上下游B端客戶的錢，而從永輝去年開始的一系列調整和佈局來看這兩類生意永輝都想做。
這樣的邏輯推理也合理地解釋了永輝為什麼會發力彩食鮮、瘋開mini店，因為這是永輝新的盈利模型上關鍵的兩個點。（文/胡宗利）
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