“每日優鮮已經實現了全國範圍內經營性現金流為正，但我們依然會堅持低毛利率，以此來佔領市場份額。”在每日優鮮CFO王珺和《深網》對話中，他強調稱每日優鮮已經在北京連續10個月實現了正現金流，並做到了相當於傳統線下門店5倍的年坪效。
資料顯示，每日優鮮上線於2014年11月，由徐正和曾斌創立。在聯合創辦每日優鮮之前，兩人都曾在聯想集團供職十餘年，並出任聯想佳沃集團高管。目前每日優鮮銷售品類涵蓋水果、蔬菜、乳品、零食、酒飲、肉蛋、水產、熟食、輕食、速食、糧油等，並提供1小時送達服務。
和國內其他垂直生鮮電商平臺相比，每日優鮮屢獲資本扶持：2016年4月，獲2.3億元B+輪融資；2017年1月，獲1億美元C輪融資；2018年9月，獲4.5億美元D輪融資。這讓每日優鮮一直大動作不斷：佈局前置倉、上線無人零售業務便利購併單獨完成融資、升級會員業務等。
這些提前佈局讓每日優鮮在2017年就已經實現一線城市全面盈利，但隨著市場環境的變化，每日優鮮也正在面臨全新挑戰： 菜場業務以及前置倉業務都有大量新玩家進入市場，其中前置倉業務甚至已經成為行業標配。
根據近日第三方數據諮詢公司TrustData發佈的《2019年1季度移動互聯網行業分析報告》顯示，在2019年第一季度，每日優鮮月活用戶達到了680.8萬，在業內領先。此外，其用戶粘性同比增長了24%，並吸引到了49.2%的行業新增用戶。
王珺對《深網》表示，每日優鮮並不滿足於只做生鮮電商，而要做基於生鮮的全品類拓展，成為超市，“每日優鮮現在毛利率大概在百分之十幾，可以覆蓋整個鏈條的成本，一個成熟的超市則需要二十個點以上，這可以證明每日優鮮比傳統門店更有效率。”
最新的數據是，每日優鮮已在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個主要城市。
以下為部分專訪實錄（在不改變原意前提下有所刪減）：
低毛利率經營 傾向長期盈利
《深網》：從2014年開始，大批生鮮電商開始上線，但外界都在質疑生鮮電商的盈利情況，每日優鮮如何把握自己的盈利節奏？
王珺：生鮮電商有兩波高峰，第一波是2014年以前，主要是垂直生鮮電商，也就是用傳統電商模式來做生鮮品類。這一波生鮮電商很難盈利的核心原因是履約成本太高，那時每單履約大概需要35塊錢左右，但是生鮮單價不高，毛利也不高。所以那時生鮮電商主要去做一些高端商品，大概200塊錢左右的客單價，30%左右的高毛利率。可是賣場的毛利率往往只有20個點，定價太高會造成消費者流失。另外這一批生鮮電商的履約體驗也不好，無法銷售鮮品，這就讓它無法成為主流人群的主流解決方案。
2015年以後，大家都在嘗試各種各樣的做法，現在的前置倉業態是結構性成本最低的。比如每日優鮮，我們現在在北京、上海的客單價大概是80多塊錢，十幾個點的毛利率，這樣就足以打平整個業務，比傳統的大賣場更能盈利，同時能夠兼具便利業態的方便體驗和大賣場的豐富低價。
這裡面最核心的變化是，新的業態進入這個商業模式並能夠實現極高效的履約、交付，生鮮品類也就具備了盈利性。當然，現在業內還會採用低毛利的模式去打仗，這是一個過程。每日優鮮現在在北京已經連續十個月實現了正現金流，其實就是基本上盈利了。
如果我們希望增加利潤，可以直接把毛利率收一部分回來。對我們來說，我們的基礎設施比門店更有效率，所以我傾向於長期低毛利率經營，這樣也會持續吸收線下業態的客流。
《深網》：每日優鮮在近期還有融資的打算嗎？
王珺：每日優鮮在2018年年底，已經實現了全國範圍內經營性現金流為正，在北京則已經連續10個月實現了正現金流，現在全國的交付成本模型都接近北京，這意味著我們已經在全國複製完成了整個業態的盈利模型。現在區別在於在一些區域，我們會在低毛利這件事情上打得更堅決，來搶佔市場份額。本質上所有玩家都在花錢教育用戶往線上走，而我們是為數不多能在線上能同時提供優質體驗和優惠價格的平臺，我們也會犧牲一小部分毛利來佔領市場份額。
如果說我們的資金有壓力，我們就不會這麼激進，但現在我們資金非常充裕，會積極去考慮一些事。每日優鮮短時間內不會特別主動地尋求下一輪融資，因為我們有足夠的調節能力，但是我們會持續跟資本市場進行互動。
核心的目的還是做一些戰略上的儲備，對我來說，如果有一手好牌，為什麼我不讓我手上的籌碼變得更多？
《深網》：和資本方有過關於上市的溝通嗎？
王珺：我們的股東基本不會給這樣的壓力，生鮮是一個非常大的一個賽道，這裡面有機會出千億美元、百億美元級別的公司，我們現在正走在這條路上。每日優鮮每年都是將近三倍的增長速度，在這樣的速度下，我可以保持在一級市場的快速奔跑，所以股東並沒有給我們這樣的壓力。我們未來會看市場的窗口、競爭的窗口，選擇一個好的時機。
不僅是生鮮，而是一個超市
《深網》：外界對生鮮電商的一個質疑是，垂直的生鮮品類應該是為全品類電商提供用戶粘性的手段，但盈利很難，每日優鮮如何和全品類電商進行競爭並生存下來？
王珺：生鮮零售商分為兩類，一類作為全品類電商的流量業態，另一類則是單品類零售商。單品類零售商也有長期利潤，這些生鮮零售商都強調自己在便利、品質上跟大賣場有差距，這樣就會用高毛利來養客單價低的品類。大家可以看到，一些精品生鮮的單體業態，會在線下提供毛利率偏高、但品質體驗更好的生鮮產品。而由於每日優鮮的前置倉在週轉和坪效上相比傳統業態更有優勢，我們不僅能提供更好的商品和更便捷的體驗，同時還能維持低價。
另外，每日優鮮更希望做的不僅僅是生鮮電商，而是一個線上超市。我們不認為生鮮僅僅只是流量定位，生鮮中有一些單品的毛利率，其實不比快消和日用百貨的品類低。只是說生鮮中的流量品類毛利率比較低，比如說綠葉菜。
生鮮電商需要打破常規的突破口
《深網》：每日優鮮是業內較早進入前置倉領域的，投入也很大，當時是怎麼考慮去做這個投入的？
王珺：做前置倉最初的出發點就是考慮到用戶體驗。過去在線上買生鮮，客單價往往都要達到200元錢，需要買一整箱的車釐子、奇異果，這就脫離了老百姓的日常需求；第二是因為傳統電商的履約模式並不保鮮，很多電商不能售賣鮮肉、鮮菜、鮮魚，只能賣一些凍品。
這些問題需要被解決，所以每日優鮮很堅決地嘗試了前置倉。道理並不複雜，整個行業想要繼續發展下去，需要一個打破常規的突破口，我們作為創業者就要去找到這樣的突破口，所以我們堅定地做了前置倉。
前置倉的核心價值，就是用更高的前置成本去做基礎設施的投入，這種好體驗會帶來低價、便捷、豐富、優質，用戶就會自然轉移過來，足夠的訂單密度能夠分攤掉這個成本。每日優鮮現在的毛利率大概在百分之十幾，這足以覆蓋整個鏈條的成本，與之相比一個成熟的超市需要二十個點以上，這就可以證明每日優鮮的前置倉模式其實比傳統的門店更有效率，這樣就可以用長期的低價經營，換取更好的增長。
《深網》：現在做前置倉的生鮮電商越來越多了，每日優鮮在做前置倉模式中遇到過最大的麻煩是什麼？和其他的前置倉相比，每日優鮮的優勢在哪裡？
王珺：前置倉核心邏輯是高週轉帶來高坪效，但是極高的週轉就代表很淺的庫存深度，要充分覆蓋用戶需求就必須精準預測每一個單品的用戶需求。我們1500個前置倉平均週轉是兩天，在此之前，沒有人能在1000多個節點做到同樣的週轉質量，這樣的動作背後是大規模的人工智能算法應用。
每日優鮮前置倉現在最大的優勢是，我們從1000個到10000個倉的擴張過程中，不需要改變任何管理邏輯，這是因為我們有去做大規模分佈式決策和分佈執行管理的核心能力。其次，前置倉除了需要修倉庫之外，核心應該是足夠多的匹配訂單，一些企業以前在北京也做了幾十個倉，但是這些倉的銷售額並不高，它們的履約成本就會非常高。
《深網》：目前每日優鮮的客單價是多少？目前業內普遍是什麼情況？
王珺：在剔除優惠券之後的客單價大概是85塊左右，和普通超市差不多，超市十幾塊錢一票的毛利，也需要大概90塊錢的客單價。這是我們認為對行業而言比較健康的經營模型。而如果一家生鮮電商的實收客單價只有40多塊錢，那它可能無法cover整個成本。
數字化管理提高人效
《深網》：很多電商企業都在應用人工智能和大數據，每日優鮮是如何看大數據的？除了這些技術外，哪些基礎技術的進步還會給每日優鮮帶來改變？
王珺：在供應鏈端，每日優鮮對數據的應用主要體現在對庫存、週轉的管理上，因為有足夠深度的數據。每日優鮮現在每天的單量是幾百萬，而且幾乎全是高頻、一單多件的狀態，單一城市很少有這種數據密度的業態，而這些大數據能幫我們更好地做出決策。
我們還把大規模的數字化運用到了組織管理中。企業快速成長，它的組織管理就需要被最大限度地數字化，現在每日優鮮就在做大規模、分佈式的執行管理。
另外還有一些硬件類的應用，包括倉內的自動化、產地端的自動化，還有一些物流技術。
《深網》：之前有一個關於每日優鮮的爭議，就是關於996的問題，每日優鮮是怎麼看員工工作效率的，另外未來在人員擴張方面有什麼計劃？
王珺：首先每日優鮮從來沒有強制要求996，而是會鼓勵員工按照他們自己的節奏來安排工作時長。每日優鮮有很多非常優秀的同事，他們自己會投入很多精力。當大家感覺到辛苦的時候，我們會鼓勵大家早點離開辦公室，調整好自己的作息，畢竟是個持久戰，單純靠拼體力是不夠的。我們感謝每一位自願把更多精力奉獻給公司、讓我們的產品和服務變得更好的人，也欣賞那些在工作和生活中找到平衡，懂得享受生活的人。
未來每日優鮮會希望服務一百個城市，會有不同的大區，一定會有人員擴張，但是更核心的邏輯是用技術讓每一個人的管理半徑快速提升。每日優鮮已經完成了四個大區的管理團隊建設，同時我們正在大規模投入建立我們的供應鏈團隊。我們的技術團隊現在也將近七百來人了，這個也是在行業內領先的，這個團隊足以支持我們未來十八到二十四個月之內業務的增長。
目前我們在組織上的核心策略就是：用更優秀的人，持續招更優秀的人，給大家創造更好的工作環境和工作工具，再用系統大規模地接管人們過去要做的事。複雜的事簡單做，簡單的事重複做，重複的事系統做，讓人的精力主要放在把複雜的事模型化，或者系統無法完成的事情上，員工來完成這些核心決策，重複的事情最好能夠讓系統來做。
《深網》：目前每日優鮮的客服體系是什麼規劃？
王珺：每日優鮮現在給用戶提供的服務是無償退款，任何用戶對品質不滿意都可以點無償退款。每日優鮮的客服體系裡有很多自助功能，現在實際的退款率只有千分之四，比很多平臺都穩定。每日優鮮更傾向於把資源放在如何降低問題出現的概率，而不是出了問題怎樣去解決上。
在解決問題方面，每日優鮮過去幾年也在持續努力。我們的用戶體驗負責人來自亞馬遜中國的核心團隊，也引入了很多現代客服管理辦法。過去核心的問題是整個客服的鏈條太長，接下來我們會把客服逐步併入前置倉，讓前置倉能夠快速響應用戶需求，引入更多技術，把客服從售後職能轉向售前和售中職能，這樣就直接把問題消滅在早期。
圍繞核心業務做創新
《深網》：每日拼拼項目現在的進展情況怎麼樣？
王珺：這是我們內部的一個項目，增長還挺快的。對我們來說，我們希望結合社交加上每日優鮮的供應鏈，給客戶帶來不一樣的體驗。這個項目還在非常早期，所以更多的細節我們暫時不對外披露。
《深網》：每日優鮮也推出了小紅杯這樣的咖啡業務，但宣傳並不多，為什麼選擇相對低調？
王珺：對每日優鮮來說，這是品類的擴張是必經之路，從最早做水果到後來做蔬菜，再到現在的線上超市。咖啡其實是一個典型的生活品類，是社區三公里的一個典型業態，而且是一個非常高毛利的品類，沒有理由我們不做。但剛開始做的話我們希望維持低調，先把供應鏈給跑通，看怎樣跟我們的主營業態做結合。
《深網》：每日優鮮內部是否有一個成熟的創新體系來推出像小紅杯這樣的新項目？是怎麼看內部創新的？
王珺：每日優鮮有合夥人專門負責創新項目，創新項目以BG模式在跑。每日優鮮會專注在戰略上，做品類擴張、區域擴張、場景擴張，會有很多關於業態的新想法。但我們對它們也非常挑剔，大概一年不會立超過兩個項目。每日優鮮做創新業務，核心邏輯是通過提升基礎設施，承載生鮮、菜場、超市、生活這些品類，滿足用戶在社區三公里範圍內的零售消費需求。
《深網》：從去年年底開始，菜市場業態開始被生鮮電商追捧，每日優鮮在菜場方面是如何佈局的？
王珺：我們把它定義為線上買菜，這是老百姓的高頻剛需，一定要去做。每日優鮮從2017年起已經在做買菜業務，到今天買菜佔比已經做到了五成。用戶在每日優鮮這每單買的菜量，普遍高於行業平均水平。
現在一些創業公司在複製每日優鮮的前置倉模式，主要是從買菜模式開始，我認為這有幾個原因：首先，很多核心品類每日優鮮已經有優勢，新的公司不具備挑戰空間，所以它們從買菜模式開始；其次是每日優鮮在80後、90後這批人群中有非常高的認知度，一些新的玩家選擇了抓50後、60後人群，這群人可能更習慣傳統的菜場模式。所以現在出現了一批菜場前置倉業態。但這種單一品類的零售商並不能形成高客單價、低毛利率的模型，這給它們的長期發展增加了難度。
傳統菜場能活下來有幾個原因：一是高毛利，菜場賣的東西其實不便宜；二是菜場的很多攤位都是批零兼營；第三，菜場往往會有政府補貼。相比而言，超市是更成熟的連鎖業態。每日優鮮堅決做的是類似超市的全品類，因為不做全品類，養不起足夠好的客單價和毛利模型來反哺買菜。從用戶體驗的角度來說，如果一個零售商能夠給消費者提供更好品質的商品、更便捷的體驗，但商品卻不能做到足夠低價，那它只能是用戶的補充型消費，因為它放棄了對大多數用戶而言最關鍵的購買因素。
《深網》：如果用一個詞來形容現在的每日優鮮，會是什麼？
王珺：我覺得是進化。
今年每日優鮮會有一次重大的進化，把買菜場景徹底打穿，然後進一步到超市場景。在基礎設施上每日優鮮也會迎來新一代前置倉，過去的老一代倉有一些微創新，但是我們覺得還不夠，新一代前置倉會有一個重大創新。
《深網》：很多公司都在提下半場這個概念，每日優鮮是不是到了下半場？生鮮電商這個行業是不是到了下半場？
王珺：過去說下半場，定義是單純做需求側流量創新的時代已經過去了，要深度做供應鏈側創新才能帶來增長機會、用戶轉移。而這正好是每日優鮮的DNA——通過重塑供給側的效率，重塑體驗，進一步顛覆過去的業態格局，而不是靠流量創新。
如果從競爭格局來定義下半場，那就是行業會從大量的小創新機會，進入了一個寡頭競爭的產業，生鮮電商行業剛剛進入這樣的競爭格局。以現在最火的前置倉為例，所有的人都在做前置倉，這種涉及大規模分佈式管理和大規模短期投入的業態能夠有效轉移用戶，所以一定會有大資本和大玩家進來。
《深網》：未來會考慮圍繞每日優鮮的主要業態做一些投資嗎？
王珺：現在我們看到的最高效方式，是把我們的資金投入到我們自己的業務上。每日優鮮會保持開放的心態，觀察上游的一些優質資源，看看有沒有一些整合的機會。但在今天這個時間點，每日優鮮還是一家非常專注的公司，堅決把前置倉這個業態做透，在每一個區域市場都力求做到絕對第一。
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